中小企业如何实施精益管理走“专精特新”之路

2022-11-13刘秋英

海峡科技与产业 2022年3期

刘秋英

湖南工学院，湖南衡阳 421002

1 我国中小企业实施精益管理走“专精特新”之路的必要性

1.1 “专精特新”企业特征

“专精特新”概念于2011年提出，2012年国务院对“专精特新”企业进行了明确定义：“专精特新”是指企业在专业、精细、特色、新颖等方面具有突出特征。“专”要求企业从产品到服务到工艺技术等方面追求专业化或专用化。“精”体现在企业管理方面的精细、产品生产方面的精良、经营理念方面的精益求精。“特”突出强调差异化思想，打造特色产品或特色服务，构建“人无我有、人有我特”的特色化需求服务。“新”强调的是创新、新颖。

入选专精特新“小巨人”企业名单，侧重考察4个指标，包括经济效益、专业化程度、创新能力、经营管理。其中每个方面又有具体指标和标准，如年度营业收入、主营业务收入、净利润的平均增长率、企业资产负债率、从事特定细分市场时间、市场占有率、多个主要产品的直接关联性、研发经费支出占营业收入比重、拥有研发和相关技术创新活动的科技人员人数，以及是否有系统的精细化管理方案、取得相关质量管理体系认证、采用先进管理方式等。

1.2 “专精特新”企业发展的重要性

2021年年初，财政部、工业和信息化部联合印发文件，明确表示：中央财政专项资金将安排100亿元以上，支持1000余个国家级“专精特新”小巨人企业加大创新投入。“专精特新”越来越被重视的主要原因有两个。

一是实现建设制造强国、构建双循环发展格局的大目标所需。我国中小企业的发展质量和影响力与目标实现有一定差距。有数据表明，2020年我国有100多家企业进入世界500强，数量上居全球第一，但平均营业收入、利润等指标处于落后地位。

二是现实的经验教训逼迫我们认清局势。现实经验告诉我们，一个关键元器件就可以成就或毁灭一家企业甚至一个行业。“专精特新”既可以解决关键核心技术问题、提升产业链及供应链的竞争能力，又可以解决国家基础薄弱等问题。

1.3 中小企业实施精益管理的必要性

当前我国绝大多数中小企业生产规模较小，在管理或组织形态上都比较松散，存在一定的随意性，不仅影响企业生产进程，也会对企业社会信誉度产生一定影响。据《财富》杂志统计，每年大约有100万家企业倒闭，其中中小企业占90%，因此其发展任重道远。

精益生产不仅成为世界公认的一种生产组织方法，更是一种思想，是“心”“技”“体”的综合体现。随着互联网、大数据、云计算为代表的信息技术逐渐应用到各个生产领域，中小企业的精细化发展是必然趋势。也就是说，数字化背景下，企业迫切需要新的战略模式和成长策略，企业应该追求“专而强”，只有在核心业务上做到极致、领先，才能实现稳健且有韧性的成长。

2 我国“专精特新”企业发展中的特点及发展障碍

2.1 “专精特新”企业发展中的特点

经过近10年的时间，当前我国“专精特新”企业在发展中呈现以下特点：第一，属性上表现为技术密集型或知识密集型，创业者及其团队拥有在某个领域的专业度和控制力；第二，在发展初期就会受到风险投资者的青睐，认为该企业有成为“隐形冠军”的可能；第三，在发展道路上很大程度依靠创意、创新、创业及创造思维的渗透及赋能；第四，与新经济（新产业、新技术、新业态及新模式）的发展关系紧密，又会受到一些产业规制；第五，岁月沉淀后会逐渐呈现爆发式增长，达到科创板IPO的条件基础。

2.2 “专精特新”企业发展障碍

近年来，国家高度重视“专精特新”企业的培育、引导，采取了一系列措施，但在发展中还存在一些不利因素，具体表现如下。

第一，内部因素。发展“专精特新”企业需要原创、核心技术作为支撑，受制于自身的研发投入、“产学研”技术成果转化的时间差、产业化的高效协同效应尚未形成，项目成长比较漫长，加剧了市场开拓风险及投入风险。

第二，外部因素。在体制机制、配套服务、资源获取方面，政策支持力度和精度还有待提升。国家的确大力支持中小企业发展，但上级和下级的工作联动不够紧密，甚至个别地方存在懒政、怠政现象。与国有企业和大企业相比，中小企业有天然的弱势，信息不对称导致融资和融人都难：一方面融资渠道有限，金融体系发展状况不能精准配合“专精特新”企业发展需求；另一方面“隐性”福利匮乏，对人力资源的吸引力不足。

3 中小企业实施精益管理走“专精特新”的路径选择

数字化背景下中小企业应精心实施精益管理，争取早日进入“专精特新”名单。

3.1 战略精益：以“专注聚焦”为原则，坚持塑造“战略韧性”

保持定力与耐心是企业稳健发展的根基，也是一种战略选择。企业领导者要把战略当作一种平衡艺术，不激进、不保守，对高速成长保持渴望和敬畏之心，平衡规模增长和高价值增长之间的天平，坚持“内生发展为主，外延扩张为辅”，使企业具有很强的战略韧性，即使遇到危机也能够快速复原，并获得持续增长的机会。

2021年11月，通用电气（GE）宣布“一拆为三”（航空领域、医疗、可再生能源业务）战略，计划组建行业领先的三家全球上市公司。东芝也宣布将于2023年下半年分拆为三家独立的上市公司（基础设施服务、设备公司、控股公司）。强生公司也提出“一分为二”（制药、医疗器材）战略。三家公司首席执行官分别阐述了业务拆分的理由，但其实有一个共同点：聚焦专业化业务。三家公司都认为，业务分拆将会让企业通过消除业务的复杂性来释放巨大的价值，使企业能够实施更加聚焦的管理，提升决策敏捷性。

3.2 产品精益：打造价值链控制力强的优势产品

中小企业资源相对有限，在战略精益指导下，关于产品选择，要专注产业链中的某个环节或某个产品，提供关键零部件或元器件或配套产品，为重大企业或重大项目提供专项产品。“专精特新”要挖掘的不是企业概念，而是要突出产品本身，要突出是否有“冠军产品”。上海恩捷新材料科技股份有限公司在产品精益方面，不断深耕锂电池材料中的隔膜产品，打造出拳头产品，成为全球出货量最大的锂电池隔膜供应商，晋升为国家隔膜行业的龙头企业。

3.3 结构精益：以“敏捷创新”为原则，坚持构建“客户中心型组织”

“专精特新”企业要通过组织扁平化、去中心化，不断打破组织边界，直达用户，从具体场景中识别问题，围绕用户真正的需求创造价值。有专精特新“小巨人”称号的灵动科技（北京）有限公司，其创始人提出：只有做超出客户预期的事情，才能让企业实现价值。为实现这个目标，公司要构建精益组织结构，以高端技术为支撑，以高端客户为突破口，不断定义产品和具体场景，构建“客户中心型组织”，仅用6年时间就把公司变成“小巨人”。

3.4 信息精益：以数字化为根本导向，构建精准信息

互联网、大数据、人工智能的不断发展促使数字经济与实体经济发生深度融合，数字赋能、数字经济成为推动经济增长的关键引擎，企业成长性在量的增加和质的提升方面都会发生根本变化。但很多中小企业在实现高质量发展过程中面临数字鸿沟，数字赋能成为奢望。根据《中小企业数字化转型分析报告（2020）》，仍在数字化探索阶段的中小企业占89%，处于数字化转型实践阶段的企业仅有8%，只有3%的企业走在前列，实现与数字技术深度融合。

我国中小企业在推动数字化转型，实现信息精益方面，应该牢记以下4点。

第一，把数字化转型当作“一把手工程”。中国人民大学商学院毛基业教授在《一把手的数字化转型领导力》演讲中，分享了“一把手”在数字化转型中起到的作用。他指出：“一把手”对数字化转型要有足够的认知，不仅要认识到数字化转型的意义，还要认识到其中的难度，从而做出正确决定。他以三一重工“一把手”为例，其在企业数字化转型方面，表达了“三一要么翻船要么翻车”的转型决心。坚定数字化转型之路后，其以身作则，每天下班抽1.5 h进行自我充电，并要求高管及团队成员持续学习，写数字化转型日记，分享学习心得体会。充分展示了转型的学习力和行动力，把三一重工真正打造成学习型组织。

第二，借鉴和学习数字化转型中的行业或企业标杆。如BAT等互联网企业、美的集团、海尔集团、友达企业等传统企业，利用自有的云计算等技术，都成功进行了数字化转型，有能力为其他产业赋能，为更多企业数字化转型提供帮助。

第三，数字化转型最根本是人的转型，是生产关系的转变。三一重工在数字化转型时，大量引进新人，从GE、埃森哲、西门子、IBM等引进咨询顾问和工业互联网专家。毛基业教授举例另一家企业，在数字化转型时，不增加新人，10%的研发工程师学习新技术和人工智能，专业做数字化工作，另外20%定为种子用户，其余70%员工不变，仍做原来的工作，实现“721”的部署，真正实现组织从上到下的变化，用人的变化达成数字化转型。

第四，商业模式也要围绕数字来运营。企业要视数字为资源和战斗力，同时，和外部客户结成生态联盟，共荣共生。灵动科技（北京）有限公司致力于移动机器人领域，聚焦仓储物流场景，强化集群调度能力，达到单仓200台AMR机器人同时作业，实现与伊藤忠物流（中国）有限公司、顺丰供应链中国、丰田合成中国、欧莱雅集团、中国商飞等多个“灯塔客户”协同共生。

3.5 质量精益：用质量数据分析为精益质量奠定的基础

质量精益要求企业综合运用多种方法，如TQM和六西格玛管理，对企业关键质量数据进行定量分析，对关键质量指标持续改进，最终提高企业经营绩效。安世亚太科技公司就是典范，该公司有专门的质量管理平台，涉及产品设计、物料采购、生产制造、技术测量、市场品控、质量成本、质量改进、协同管理等方面，力求从产品研发开始在各个阶段做对的事情、做优的质量、做精的工序。