戴晶晶

摘要：在财务共享背景下创新财务模式，有助于提升企业的核心竞争力。在此之上，文章简要分析了财务共享模式的推行优势以及财务人员转型必要性，并围绕财务人员转型阻力提出相关建议，经由组建财务共享中心、实现战略财务转型、注重高端人才培养、强化财务共享职能等策略，提高财务管理水平，为企业践行可持续发展目标指出新路径，借此保证财务人员能够实现高效工作。

关键词：财务共享；财务人员；财务共享中心

早在1980年，IT行业就开始应用共享模式，以此达到省本目的。同年欧洲首建财务服务共享中心，继而打造财务共享环境。而我国随着各企业经济条件的改善，财务共享模式也逐渐渗透到各个领域。而对于财务人员而言，采用新模式开展财务工作，需从个人角色上先行加以转变。对此，需依托财务共享的时代背景，及时针对财务人员职能、观念做出调整，进而解决人才供需不均衡问题。

一、财务共享模式的推行优势

财务共享模式在各个企业中都有着显著的推行優势，具体可体现在以下三个方面。

（一）节省运营成本

在集团企业中，常因分公司财务数据较为分散，而造成集团总部出现财务问题。而财务共享模式在实践应用中，能够针对分公司的财务报表、收支凭证进行集中管理。此时，将有效减缓传统财务模式背景下的人力负担，即无需过多安排财务人员，而是将财务人员重新分配到其他工作岗位上，并新建财务共享中心，最大化挖掘人员潜力，继而合理控制人力成本，帮助企业节约运营资本。

（二）推动企业发展

企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，需保持与时俱进的思想。而财务共享模式的推行，可进一步促进企业的创新发展。尤其是财务共享中心的建立，可实现集团总部对分公司财务事项的集中管控，而且可科学调整企业战略部署。另外，财务共享中心选拔的人才以及应用的软硬件设施较为卓越，在节省成本的同时，也能实现企业财务业务的精简化发展，最终促使企业拥有良好的运营能力。

（三）加快改革速度

企业在改进中涉及的改革事宜较为复杂。为了在有限时间里高效完成改革任务，应当充分运用财务共享模式，进而加快财务人员的转型速度。只有财务人员能够及时转变岗位角色，才能为企业未来的发展指明创新方向。财务人员在深度学习中，其技能、思想均能得到合理优化，便于在优秀人才的辅助下，企业能够尽快达成改革目标。

二、基于财务共享背景下财务人员转型的必要性

企业财务人员的工作成果往往能够反映出企业的盈亏情况，甚至能够为决策层领导提供可靠依据，从经济数据的变化趋势中掌握企业运营动态，继而提出正确决策，用于支持企业获得更大的利润率。以往财务人员在各自的岗位工作中，常遵循着传统会计准则。而今在财务共享背景下，财务人员应当结合时代变化特征加快转型速度，由此适应新环境的改变，不断提升会计质量。事实上，之所以要实施财务共享模式，推动财务人员转型进程，是源于传统财务模式缺乏先进性，并且未能与企业业务、企业战略产生密切关联，此种事后管理模式显然无法起到预测作用。然而，财务共享模式可进一步摆脱传统财务模式的束缚，缩减岗位，在控制成本基础上也能避免过多配置会计管理等虚设岗位，提高资源利用率的前提下，为企业财务人员创造一个优良的财务共享条件。据此，财务共享模式的推广具有一定的必要性，它能够为财务人员的转型提供新思路，借此实现企业与人才的共同进步。

三、基于财务共享背景下财务人员的转型阻力

基于财务共享背景下针对财务人员的职能、岗位进行转变，常面临着以下挑战。

（一）人才留存率低

财务人员的流失，将对财务人员转型工作产生重大阻力，促使企业执行的新决策无法走上正轨。尽管部分企业已经开始引进财务共享模式，甚至成立财务共享中心，但由于企业内部人才留存率偏低，致使企业的财务工作依旧停留在传统管理层面上。在人才尚未过渡到新岗位前选择跳槽，促使新人入职后将重新进行新模式的培训。考虑到部分高端人才在重复事项上的工作热情较为低沉，且企业分配的财务岗位缺乏合理性，从而引起人力资源损耗，也在无形中加大了企业的转型成本。所以，应当进一步夯实财务共享基础，联合激励机制吸引人才在岗位上保持持久性。

（二）人才调配不当

财务共享背景下，各企业需要重新针对现有财务人员进行岗位调配。一方面，财务人员自身需要知晓未来发展方向，听从企业领导的安排到新岗位中继续任职。另一方面，企业需在财务人员转型中，精准判断转型前后工作效能提高程度，以及财务人员的潜力开发情况。然而，当前在人员调配上依然缺乏科学性，致使财务人员无法在新模式下展现出实践价值。

（三）技能要求严格

共享财务与传统财务人员比较，其技能要求更加严格，不仅仅要求财务人员具备基础财会技能，更为主要的是拥有计算机实操能力、编程能力等，并且从会计领域分析，应当具备财会信息填写审核以及报表绘制、账目核算等综合能力。对于我国颁布的新法规也需要做到熟知。同时，对于企业遇到的财务风波，也需要给出可行性方案。这些能力上的要求，造成财务人员无法在短期内完成转型。

（四）缺乏共享条件

传统意义上的财务管理工作，常需要财务人员花费过多的精力完成会计核算等岗位任务。尤其在集团性质的企业中，若各分公司的账目处于混乱状态，必然不利于推行财务共享模式。因此，为了给财务人员创造优良的转型条件，需先行从财务共享的视角，衡量企业在财务共享模式应用中的不足之处，包括是否具有财务共享平台、是否建有财务共享团队等，借此为财务人员向管理会计、共享财务的转变给予助力。

四、基于财务共享背景下财务人员转型的优化策略

（一）组建财务共享中心

在财务共享背景下，关于财务人员转型工作的开展，还应当积极组建财务共享中心。建设财务共享中心作为财务人员转型的重要环节，需要引起各企业的密切关注。在财务共享中心建立过程中，可以按照下述细则推动改革进程。

首先，企业负责人应当结合各企业的运营特征与财会结构，树立明确的改革目标。一般情况下，需采用调研方式，汲取各试点单位的先进经验，而后组建共享小组，针对财务共享中心建设事宜实施有效规划。另外，关于财务共享中心的建立，还应当先行制定完善的建设方案，验证方案可行性后进入实践阶段，并且围绕财务共享要求，对传统财务模式做出相应的调整。

其次，财务共享中心要想发挥出财务统筹作用，还需要针对财务人员提出明确要求：第一，保持递进态度，按照财务共享中心的建设方案稳步推进，依托整体建设目标优化工作成果；第二，坚守问题导向，把问題想在前面，尽快发现并切实解决财务共享问题，对后期遇到的各种财务共享阻力进行妥善处理，由此不断规范财务共享流程，逐项稳定推进后续推广工作，建好用好财务共享中心；第三，在建成财务共享中心后，要求财务人员深度学习互联网技术、大数据技术相关知识，对现有财务工作的成果进行分析整合，履行财务基本职责的同时，为企业经营管理效率效益的提升做出贡献。

最后，各个企业在财务人员转型过程中，应运用财务共享中心，吸引人才持久性留在本企业任职，而非单纯性对财务人员提出创新要求。财务共享中心作为新成立的组织，它在企业运营中的发展，将为财务人员带来转型保障。企业在逐渐完成财务共享改革任务的基础上，应当为财务人员理清转型思路。一般情况下，在企业建成财务共享中心后，部分财务人员会表现出明显的焦虑感，认为自己存在被辞退的风险。为了适应财务共享环境，财务人员可从下述三个层面上实现个人价值。第一，向财务管理转型。传统财务部门的人员，可成为财务共享中心的管理者，凭借以往工作经验从大局视角合理利用财务资源；第二，向财会技术转型，将财务人员纳入财务共享中心中，使其充当技术人员或者业务员，这样既能起到安抚员工情绪的作用，又能实现人力资源的均衡分配；第三，向管理会计转型，财务共享模式下，财务人员还需要注重企业业务的有效融合，在整理业务信息的基础上，将其转化为决策凭证，自此在转型后也能维护财务人员的工作热情，使之持续性为企业发展做出贡献。

（二）实现战略财务转型

财务共享中心的成功建立，也意味着企业传统财务部门的部分核算人员闲置，面对着充足的闲置资源，各企业的财务人员应当从战略财务的方向加快转型速度。在上文中提及关于传统财务部门人力资源的安排，可从技术、管理、运营等方向实施妥善安置。而在实践改革阶段，还应当注重战略财务思想的渗透。财务共享视域下，财务人员无法继续从事传统财会事务，但对于企业未来的运营发展而言，释放的人力属于企业的宝贵财富。因财务人员多指的是具备财会资格证且毕业于金融经济等相关专业的受过高等教育的人才，故而若白白将此部分人才归还给社会人才市场，对于企业将是一种损失。对此，企业决策层领导在企业逐渐推行财务共享模式后，还需要从财务人员群体中优选人才，并依托企业战略，实现战略财务人员的培育。在战略财务发展阶段，财务人员的工作重心以财务管理为主。其岗位角色也发生了相应转变。以往财务人员多承担收支核算报表绘制等任务，而今则以企业战略的拥护者身份参与到企业的各项经济活动中。鉴于此，集团性质的企业应当从以下三个方向重新构建财务框架，引领财务人员尽快实现转型目标。

1. 关联战略部署，集团总部可以将各分公司的总会计师、财务主管以及总经济师人才选拔出来，鼓励他们积极参与财务决策活动，并在后期开展决策会议时，为其提供干预机会，借此巩固战略财务的转型效果。

根据相关研究：财务人员与战略部署的关联，其优势可体现在成本控制上。由于决定企业利润率的根本除了获取高效益外，还包含低成本。所以，经过财务共享模式的推广，将优秀的财务人员纳入战略决策交流领域中，可在原有基础上有效节约投入成本。其中经过对欧洲等30余家企业的财务共享成果进行调查，整体上节省了30%左右的财务成本，继而帮助企业提高了效益水平。而我国也有过半的企业认定财务人员向战略财务的转型，可达到省本增效的效果。

2. 关联运维流程，企业可以从传统财务人员中选出优质人才，使其参与到绩效考核、预算统计以及战略运作等运维流程中，借此在转型后重塑财务管理架构。

3. 关联经营活动，财务共享背景下，往日多依靠营销人员、业务人员完成经营任务。而今财务人员也可积极参与到企业经济活动中，为其提供可靠的参考数据。如收支效益分析表、绩效评价清单等，这些与财务职能相关的信息，均可关联企业的经营决策。因此，在财务人员向战略财务转型阶段，需要与企业战略目标保持同步更新状态。

（三）注重高端人才培养

考虑到财务共享中心中工作的财务人员，其技能要求更加严苛，故而企业在财务共享背景下引领财务人员实施转型，还需要通过技能培养，促使原有的财务人员成长为高端人才，这样既能扩大财务人员的岗位可分配范围，又能激发员工潜能，促使企业的人力基础得以夯实。

第一，企业领导对于财务人员的技能水平需要做好充分的调查。财务转型是实现财务共享的重要部分。所以，相关人员需密切关注分公司财务人员的技能优势，在汇总后有针对性地对其进行培养，使其在原有技能水平上有所进步。为了防止财务人员缺乏转变热情，还可以搭配奖惩制度，对每名财务人员的表现进行奖赏与处罚。如对于同一批考核人员，应当为表现优异的财务人员发放奖金。而对于行为懒散、态度不积极的员工，可根据实际成果加以处罚。

第二，企业需要通过多样性培训活动，促进高端人才的形成。多数财务人员都具有可开发潜力。因此，企业可从电子核算方法、信息化软件操作技巧、管理职能认知等多个层面对其进行重点培养，而且还可从财会、管理、经济学综合领域中邀请专家，前往企业对财务共享中心的管培团队进行培训。一般可采用数据分析法、案例讲解法、实践演练法，对参训人员的职业技能、管理能力、决策能力加以指导，甚至要求参训人员重点学习现代化做账软件，如金蝶软件、信管飞软件的应用步骤，确保培训后成为高端人才，继而顺利进入财务共享中心中继续工作。

（四）强化财务共享职能

财务共享中心建成后，能够为财务人员的转型奠定基础。虽然财务人员需要朝着管理会计、战略财务等多个方向进行转变，但不代表要完全丧失传统财会技能。财务共享背景下采用的财务共享模式，其充满新意，值得财务人员转变固有思维。而且企业负责人也需要进一步强化财务共享职能，以此表现出财务人员的岗位优势。财务人员在其转型中，需要遵从财务职能的要求，具体涵盖财务资源配置、企业战略支持以及企業资金管理、管理体系维护等综合职能，继而彰显财务导向价值。

首先，财务人员需要承担起财务制度与预算管理、绩效管理、财务风险防范体系的维护职责。例如中兴通讯曾在财务共享模式下，针对财务共享中心的绩效管理工作提出使用平衡计分卡的管理决策，并对企业业务合作伙伴以及企业战略目标范畴涉及的信息加以汇总，细化绩效管理指标后，参照财务人员全新的工作要求，为其分配具体化职责。因此，财务人员在转型中也需要认真履行体系维护职责；其次，财务人员需要针对企业资金的收支情况、负债情况、资金流向实施有效管理。以往侧重于账目核算，而今则体现在会计信息利用上。通过财务数据的分析，可知晓企业现有资源配置均衡度，而后向决策层提交凭证，等待新指令的下达；最后，财务人员也需要在企业的融投资活动中占据主动权。转型后的财务人员将有权分析企业的资金分配结构以及资本价值。企业开展的理财投资活动，都应当得到财务人员的支持，便于企业能够在财务共享中拥有更高效益。

五、结语

综上所述，在财务共享背景下针对传统财务人员实施转型，是企业改革阶段重要内容。据此，应从财务共享中心、战略财务转型、高端人才培养、财务共享职能等方面着手，促使转型后的财务人员能够符合企业财务部门的发展要求。同时，还能在融合企业业务前提下，为企业财务人员未来的良性发展指明方向。

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（作者单位：上海空间电源研究所）