黄 茜 武汉碧水集团有限公司

随着市场经济的发展，国有企业管理模式以及理念也在不断发展、不断变化，其要想不断提高自身的创新能力以及综合能力，就需要加强对人力资源效能的激发，提高其工作效率。作为国有企业人力资源部门的重要责任，选拔和培养人才是其价值所在，而且企业的长远发展自然也需要人才价值的发挥，需要充分激发其个体潜能，进而让国有企业继续成为国民经济发展的强力支撑。

一、基本概述

(一)主要概念

“人力资源”的概念初见于彼得·德鲁克的《管理与实践》，包括人事行政管理、人际关系、劳动关系以及行政人员的开发各个基础方面。国有企业在中国经济发展过程中一直占据十分重要的位置，根据股东的实际出资情况，国有企业可以被划分为独资企业、国有独资公司以及国有资本控股企业。如果国有企业按照具体的管理权限进行分类，其有中央企业和地方企业之分，前者因其本身在社会经济发展进程中承担的特殊使命和责任，需要由中央政府进行监督管理，后者则可由企业所在级别的政府进行监督管理。

(二)国有企业发展对人才的诉求

国有企业要想做大、做强，关键需要面向市场经济、面向国家战略的发展需求、面向世界科技前沿开展工作，其中人力资源是非常关键和重要的因素。无论是市场的开发、产业的聚集抑或是区域的拓展，归根到底都需要人才，任何企业之间的竞争，归根到底都是人才之间的竞争，其要想提高自身在市场竞争中的地位，都需要人才。

因此，国有企业需要进一步优化人力资源管理方式，建立人力资源竞争优势，才能为国有企业的发展打下坚实的基础，充分释放人才管理的效能和积极性，不断激发企业的创新活力和创造优势，推动企业实现高质量、可持续的发展。

二、国有企业人力资源管理的现状及问题

(一)人力资源的理念和工作方式相对落后

国有企业本身的机构较为复杂，运作效率较低，手段和工作理念都相对落后。在与市场经济体制表现出高度不融合的情况下，更因为缺少前瞻性和计划性，导致人力资源往往只是作为企业内部一个基础行政管理部门而存在，很难从市场战略的角度出发，帮助国有企业实现科学的人才配置。多数情况下，其只能看到企业内部直接为企业发展带来效益的员工，而缺少综合性的管理办法和手段。

(二)国有企业内部的招聘以及人才培养缺乏系统的规划

从实际情况来看，一些国有企业内部对于人才的选拔和招聘是缺少系统规划和理论支撑的，主要表现在以下几个方面：

首先，国有企业缺少行之有效的人才引进、培育以及使用机制。

其次，虽然国有企业整体员工数量比较多，但其实绝大部分经营管理以及关键岗位的工作都是需要有高技术、高素质人才来承担的，在人才基础比较薄弱的情况下，企业的人才队伍结构需要进一步调整和优化，同时提升广大员工的专业技能。

再次，很多国有企业在针对人才提出相应诉求的过程中，往往只考虑当下企业招聘的需求，没有系统的、长远的人力资源计划。所谓的招聘也不过是满足企业短期对人力的诉求，间接促使企业内部对人员配置不够科学、不够合理，人才结构不均衡。常常出现边招人、边缺人的尴尬。但是由于时间紧迫，急于安排工作人员上岗，国有企业短期内的人才招聘工作往往无法达到预期的效果。

最后，国有企业需要加强对企业培训所投入的力度、成本、针对性。严格意义来说，国有企业的培训对象具有差异性特征，而企业内部实际实施的培训工作刚好非常容易忽视工作人员的这种差异化属性，导致无法客观、可续地对员工的知识以及技能进行全方位的评估、分析，让人才培养的阶段性、阶梯形、渐进性没有得到充分的凸显。所以国有企业内部经常出现专题培训却目的性不强的情况，间接导致培训工作结束以后，员工并不能将自己在培训过程中获取的知识进行应用，间接导致培训效果没有及时得到转化。

(三)激励和考核机制不够完善、不够系统

国有企业因为考核与评估手段不够系统、不够完善，对于人才的使用和评价，没有形成严格的体系。

首先，企业需要增加人才吸纳机制，构建相应的激励机制。企业实际能够用来吸纳人才的政策并不多，而且缺乏有力的竞争者，无法充分调动工作人员的积极性和主动性。

其次，企业的晋升渠道相对单一，而且员工的晋升和其本身的职级相关联，待遇的提升建立在级别今生的基础上，这也会导致企业内部专业人才的今生通道不够通畅、不够合理。再加上企业内部存在的，难以从根本上规避和杜绝的论资排辈情况，促使岗位晋升必须建立在组织工作时间长短的论证过程中，导致很多年轻有为的员工其本身工作的积极性和热情难以得到充分激发。

最后，因为国有企业本身的规模比较大，跨地区运营的情况也比较常见，再加上各个地区之间的发展情况存在很大的差异性，并没有结合地方的差异性，实施更为合理的绩效考核。很多国有企业对于内部员工的考核，都是通过民主测评的方式来进行的，但是这种形式化的考核，在实际评定过程中始终以组织意图为依据，没有充分发挥出员工的主动性、创造性，导致最终考核的过程中即便出现了一些问题，也常常会因为避重就轻，导致考核结果弱化。

三、国有企业人力资源管理的改进策略

(一)更新人力资源管理观念，创新人力资源管理方式

国有企业需要更新人力资源管理理念，创新现有的人力资源管理方式，规避因为管理手段不够先进、思想理念较为落后而导致的问题。

1.积极转变思想观念，着眼于国有企业的人力资源战略规划

及时转变传统思想理念下的人力资源战略，对于国有企业发展会起到至关重要的作用以及影响。

首先，国有企业需要重视人力资源投资规划，其必须贯穿企业运营管理的所有细节、方方面面，要确保紧密衔接各个环节，既要确保前期为企业发展提供方向性的指导和资源储备，中期也要为企业生产经营开足马力、保驾护航，后期更要为企业的发展壮大提供不竭的动力。

其次，国有企业人力资源管理必须调整落后的、传统的人力资源管理观念，随着社会经济的不断发展，国有企业必须稳步前行、积极创新。其不仅需要拿出绝对的魄力和决心，摒弃过往的、落后的人力资源管理观念，真正意义上实现“以人为本”，更要保障国有企业的人力资源战略规划完全可以支撑企业自身的发展战略诉求。

最后，国有企业内部实际制定人力资源战略计划的工作人员，必须对国有企业的经营发展做到烂熟于心、了然于胸。其不仅需要明确企业中长期的发展方向，了解企业本身的岗位设置以及组织架构体系，而且需要结合企业的发展现状、战略目标等制定人力资源战略规划。从这些角度和内容来说，工作人员被提出了更为样的要求，国有企业内部的管理者以及领导层也必须及时打破自身格局，做到知人善任，形成完全符合国有企业发展的人力资源战略计划。

2.坚持以人为本，精确树立企业的核心价值观

国有企业的人力资源管理，归根到底还是对“人”本身进行管理，所以无论是人力资源规划还是人力资源投资，抑或是人力资源管理体系的建立、激励机制的改革，归根到底都是为了借助人力资源手段让国有企业的经营管理提质、增效。通过实施有关人力资源管理的各项措施，企业当中每一位成员的价值观以及世界观都会向企业价值观靠拢，并逐渐与之走向契合。

3.推陈出新，加大对企业人力资源管理的投入力度

国有企业的人力资源管理工作必须打破现阶段存在的窘境，极大对人力资源的投资力度，树立正确的投资观念和价值导向。如此可以实现对企业时间、人力以及物质成本的有力控制，并实现最大化的人力资源效益产出，这些内容也将真实地反映在企业生产经营的效益当中。

首先，国有企业必须及时总结过往运营管理过程中实际缺少的人才类型，对现有人力资源管理系统当中所具备的人力资源和人才优势进行统筹分析，并在未来发展战略的过程中，做好人才的储备和优秀团队的组建。

其次，国有企业需要启动“人才池”计划，目的在于结合员工本身的专业性和综合技能，在完全出于自身意愿的情况下，不断培养其想干事、干成事，在企业内部实施严格的轮岗制，而不是要局限在某一个专业领域进行内耗。

(二)搭建国有企业完善的人才管理体系

人才是企业发展的根本所在，因此国有企业在人力资源管理的过程中，必须提高对于人才管理的重视程度，建立健全人才管理体系。国有企业必须要树立正确的用人导向，借助“一把尺子”来严格衡量员工的态度和品质，打破企业内部论资排辈的情况。

1.人才任用：不拘一格“用”人才

国有企业不仅需要会选人，更要懂得怎样用好人，如何留住人，这也是国有企业人力资源管理的重要目标。尤其是在国有企业干部的选拔方面，要做到人和岗位高度契合、适宜，不断提高选人用人的精准度。

2.人才选拔：严控标准，加大贯彻力度

国有企业需要坚持市场化的用人、选人机制，坚持做到以事选人、严格用人程序，优化企业内部的人才结构。如此可以进一步提升国有企业人才团队的综合质量，进而对内逐步建构起结构合理、数量稳定的人才资源库。

3.人才管理：从严管理，加大约束力度

国有企业的人才管理工作，必须把握“机制”和“导向”两方面要素。近年来，有关国有企业的人才管理工作，集中在人事管理制度、薪酬分配制度、劳动用工制度——三个维度，企业需要精准实施绩效管理，坚持将“考核”与“评价”组合起来，实现通过“考核”来促进“管理”，实现对工作人员绩效的精准衡量；强调以结果为导向，以“实绩论英雄”。

4.人才培养：多重育人，巩固基础

国有企业需要建立长期有效的培训跟踪机制，强调缺什么、补什么，有针对性、有目的性地开启理论政策教育和实践培训，提高人才的适应能力。国有企业需要践行全员培训，积极开展新员工入职培训工作，不断提升其综合素养。

(三)加大激励措施，做到奖优罚劣

为了最大限度地调动内部工作人员的积极性、主动性、创造性，国有企业需要加强对激励措施及考核评价的组合使用，整体意义上做到奖优罚劣，让员工意识到自己的价值，进而努力创造价值、实现自己的价值，也间接增加自身的所获。

首先，国有企业考核管理的过程中必须注重平衡性以及全面性，强调公开、公平以及公正地进行考核管理。

其次，国有企业需要实现绩效管理的全面覆盖，但是其不能局限在某一个环节，而是需要统筹规划、综合使用。国有企业需要将绩效管理融入国有企业的经营管理体系当中，实现对人力资源管理的全方位覆盖，其有必要结合企业的运营管理特色及产业类型，制定富有针对性的绩效考核与管理体系，同时按照时间对其进行严格的划分、按照层级进行严格的落实，最终确定绩效管理目标的层层下放以及战略目标的最终贯彻与实现。

最后，人力资源部门需要及时地将考核结果反馈到各个部门、各个岗位，在整合国有企业各个阶段的重点任务以及经营业绩完成的情况下，强调动态管理的实现。与此同时，国有企业需要真正意义上做到，打破惰性思维，奖优罚劣，要让员工感受到一定的压力，摒弃过往“干好干坏都一样”的错误思维，通过对员工实施物质和精神的双重奖励，让个人价值与企业价值实现充分融合。针对具体的激励措施，物质上可以选择奖金、奖品、岗位晋升等，强调其必须落地实处、触手可及；从精神的角度来说，其则主要表现为参与国有企业的核心决策、构建畅通无阻的竞争上岗机制，确保能够以信任和责任，来升华企业带来的激励。

综上所述，国有企业人力资源管理的主要问题在于理念落后所导致的方法不够先进、缺少必要的系统规划、人才队伍结构不够合理等，针对这些问题，笔者认为国有企业需要从更新人力资源管理观念，创新人力资源管理方式，对国有企业内部的招聘以及人才培养缺乏系统的规划，加大激励措施，做到奖优罚劣——三个角度来进行贯彻落实，这样才能激发内部人才的活力以及创造力，推动企业真正意义上实现可持续发展。