【摘  要】当前时代科学技术日新月异，加上互联网经济的高速发展，企业要实现转型才能应对激烈的市场竞争。企业财务管理需要跟上企业变革的步伐，充分应用业财融合工具将企业的财务管理工作融入业务的各领域与各环节，财务人员也需要在当前的时代背景下转变自身管理思维，顺应业财融合的趋势，将财务管理工作前移到业务端，为各项业务提供支持，为管理层的决策提供建议，实现资源整合。但是很多企业在财务管理工作中，还存在财务与业务相脱节的问题，存在财务和业务两张皮的现象，影响了企业的工作开展，不利于企业经营管理水平的提高。因此，论文针对企业业财融合角度下的财务转型进行研究，重点针对企业业财融合角度下的财务转型措施进行分析，希望借此研究帮助企业实现财务转型。

【关键词】企业;业财融合;财务转型

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）08-0157-03

1 引言

随着经济的高速发展，要想在激烈的市场中占据上风，必须把财务与经营工作结合起来，把财务经营与经营活动结合起来，将财务经营介入业务的最前线，改变企业的经营模式。但是很多企业在管理过程中存在财务数据滞后等一系列问题，企业要在未来优化管理流程，提高会计信息质量和数据传递及时性，以保障财务管理的效率得以提高。因此，企业有必要针对业财融合工作进行研究，以帮助企业实现转型与发展。通过财务管理的转型，提高企业整体管理效率。

2 企业业财融合的常见问题

第一，部分企业财务与业务存在隔阂。长期以来，很多企业的财务与业务工作没有实现有效融合，財务部门更加关注对风险及收益的控制，业务部门更加注重销售业绩的提高，二者在工作过程中关注的重点不同，在沟通过程中可能产生一定的隔阂，甚至部分企业业务部门与财务部门之间存在矛盾，不利于业财融合工作开展。

第二，财务人员的专业水平不足。长期以来，很多企业的财务人员习惯了核算会计的思维，不具有财务分析、业务分析等方面的能力，难以为业财融合工作开展提供有效支持。

3 企业业财融合角度下的财务转型措施

3.1 预算管理的优化

首先，在企业进行预算时，要根据公司的实际情况，将其与公司的实际工作相联系，采取上下相融的方法来进行。采用上下组合的方法可以增强企业对预算的工作热情。在预算编制之前，企业需要结合发展战略规划及年度工作安排，根据公司的实际情况和工作特点，制定出一份详细的预算报告，上报给公司的财务部门，根据公司的预算草案，分析公司的预算有没有出现重大遗漏，之后将预算提交给企业的预算管理委员会，分析预算是否符合企业的基本要求，并提出调整建议，对各个部门进行调整，经过多次沟通和协调，最终确定预算方案。通过这一方式开展预算编制，能够使预算编制站在业务的视角，使业务指标更加贴近企业的实际，避免财务与业务脱节导致财务工作效果下降的问题。

其次，企业在预算编制时，需要对财务指标进行优化。传统的预算编制过于注重财务指标，忽视业务指标。基于业财融合预算管理工作，要求企业充分注重财务指标和非财务指标。在财务指标方面，需要关注各项财务工作的完成情况，分析企业财务报表勾稽关系及预算指标规划。例如，在主营业务指标方面，通过将主营业务指标分解为下一年度具体的销售规划，将销售岗位的任务予以确定;在业务指标方面，企业需要结合业务部门的实际，分析下一年度业务量、客户满意度、收入结构等方面的指标，以实现对各项业务工作的有效管控。

3.2 财务分析的改进

企业的财务分析要求全面分析财务信息和非财务信息，促使数据分析更加高效，以提高财务层面的数据解读与分析能力，结合业财融合下企业财务管理工作要求，帮助企业的管理层了解各项经营工作背后的要求，基于财务分析为企业管理层的决策提供支持，并通过关注企业各项活动中的风险，帮助企业优化行动方案，以促使企业经营目标得以实现[1]。基于业财融合的财务分析需要进行多维度的分析，分析企业的盈利能力、营运能力、产品情况，对企业各环节进行细致分析，使财务分析具有深度和广度，确保企业的财务分析工作更加及时、准确。企业的财务分析报告需要具有时效性，财务分析报告应该在每月第一周内出具，需要将财务分析报告及时提交给企业的管理层，为管理层的各项决策提供支持，通过对财务与非财务的各项指标进行细致分析，帮助管理层制定开展决策。

第一，利润的剖析。

通过对企业收入、成本、费用等方面的数据进行详细的剖析，从产品、品类、渠道等方面进行详细的剖析，并根据企业盈利状况的变动情况，判断企业管理工作中的缺陷，并不断改进企业的管理水平。

第二，企业经营实力的剖析。

公司经营实力的分析，是对公司库存、固定资产、应收账款等各环节进行周转率的综合评价，不同区域、不同渠道的营运能力分析机制，判断企业在业务工作中是否存在重大风险，并结合企业的营运能力指标判断可能存在的风险，针对风险提出改进措施。例如，A企业在营运能力分析中，对主要营运能力指标进行计算，结合营运能力的变动为管理层的决策提供支持。A企业营运能力分析如表1所示。

通过对A企业的分析可知，A企业2021年采用较为积极的赊销政策，提高了对客户的授信额度，因此A企业2021年总体的营运能力有所上升，但是应收账款周转率有明显下降。通过对A企业的营运能力分析，管理层在未来工作中针对应收账款管理机制进行重点优化，避免产生大量呆坏账的风险。

第三，产品分析。

企业的产品分析需要结合各类产品实际进行分析，结合产品的市场情况，判断企业产品的成长性、盈利性，并建立对不同产品的分析机制，判断不同产品的生命周期，将产品从消费者到客户端进行全环节分析，帮助企业的经营管理层跟进企业产品的重点，并对不同产品的销量、毛利率、营销费用等方面的信息进行分析，通过对产品的分析帮助企业完善市场策略。

3.3 绩效评价支持

企业的财务部门需要帮助人力资源部门确定业务部门的关键考核指标，结合企业的战略需求，将业务部门要达到的规划进行细致分析，协助人力资源部门细化财务KPI，并对财务KPI进行分解。结合各业务部门的KPI实际值，判断各业务部门管理的情况。企业需要重视绩效管理，细致分析员工的工作特点。在确定业务部门的绩效指标之前，企业需要细化分解企业内部各部门的任务目标，从企业整体的视角出发，判断企业供产销各环节的特点，并对企业经营过程中的风险和机遇进行分析，判断企业的业务规划，以此来确定企业要达成的业务规划[2]。通过梳理企业业务关键流程，明确业务工作的要求，以确保企业业务人员的考评和企业的战略相衔接，促使企业的业务工作更加贴近企业的战略规划，从而优化企业整体的考核指标体系。

3.4 服务于营销活动

第一，改进企业的授信机制。

业财融合要求财务部门参与到企业赊销的过程中，结合客户的实际优化授信机制。企业的授信机制是应收账款管理的首个环节，在信用管理过程中，企业的财务部门需要通过对不同类型的顾客数据的详细评估，对其进行详细的信贷状况的评估，对其进行了详细的分析;对顾客的信贷评级进行适当的评估，防止不良贷款的发生。首先，必须建立一个清晰的信贷风险评价体系，在对其进行信用风险评价时，必须对其偿债能力、经营状况等进行全面的了解，并根据与其合作的过往，对其在业内的口碑进行分析，并根据其存在的逾期情况来判定其存在的问题。如果顾客有过逾期记录，或者业内有信用记录，则有可能导致顾客出现延迟的危险。同时，公司必须对其债务进行评估，以确定其能否在将来偿付。在对客户进行评价时，需要通过分析客户的财务情况、市场竞争力等信息，判断客户的经营情况。同时企业还可以从网络上收集客户经营管理的风险，判断客户企业是否存在多次由于逾期未回款而被起诉的历史。其次，企业财务部门在对各类资料进行细致整理之后，需要结合客户的实际，将客户的信用等级进行分类，对于经营状况稳定，具有一定竞争力的分为A级客户;对于经营情况一般，可能存在一定经营风险的，分为B级客户;对于偿债能力有所欠缺，存在逾期历史的分为C级客户。最后，根据用户的信用级别，确定不同级别的客户的信贷限额和账期上限，并对其进行了分析，帮助企业合理分析风险，并在上限范围内签订合同，避免由于额度过高或账期过长产生的风险。

第二，财务部门需要跟进逾期未回款的客户。

当客户逾期未回款时，财务部门需要与业务部门沟通，分析逾期未回款的原因，并结合不同逾期未回款的原因制定合理的催收机制，分析是客户资金链断裂，还是由于诚信不足导致逾期未回款。若客户的资信良好，还款能力不存在问题，仅是由于疏忽没有及时回款，不需要计提坏账减值准备。如果有充足的证据表明客户某部分款项无法收回，则需要针对这一部分确认坏账损失。若应收账款不符合以上两种情况，就需要根据不同应收账款的逾期期限计提坏账减值准备。例如，A企业对于应收账款逾期一年以内未收回的，按5%计提坏账减值准备;对于逾期一至两年的，按15%计提坏账减值准备;对于逾期超过两年的，按20%计提坏账减值准备。

第三，财务部门需要加强对应收账款的监督管理。

财务部门对应收账款的管控，主要是分析应收账款管理环节是否存在问题，并根据可能存在的相关问题制定解决措施，避免应收账款没有及时收回给企业带来的负面影响。企业的财务部门需要重点分析客户在履行合同的过程中经营状况是否恶化，并积极与销售部门沟通了解客户最新情况。当应收账款无法收回时，财务部门需要结合应收账款无法收回的成因分析具体业务部门的责任，以落实相关责任，不断优化企业的应收账款管理机制。

3.5 服务于供应链管理

企业的财务要融入供应链的各环节，为企业的供产销环节开展成本管理的支持。首先，在产品的设计阶段财务人员就需要参与到其中，对产品的设计规划进行分析。产品设计阶段虽然耗费的成本较低，但是设计阶段决定了后期成本的投入，确定了产品的结构、材料使用等方面的因素。因此，企业成本管理过程中，需要优化设计流程。在产品设计时，财务人员就需要通过分析是否能够使用新材料、新工艺，减少生产过程的成本投入，并充分考虑消费者的需求，以消费者需求为导向开展产品的设计。在产品设计的过程中，需要注意不能以降低产品的质量以及消费者的满意度为代价，财务人员需要对各类材料进行细致分析，判断各类材料可压缩的成本支出，避免替换材料或替换技术使质量下降的问题。通过合理测算可能产生的各类成本，为企业的研发工作提供支持。其次，在产品设计完成之后，进入采购环节时，财务部门在采购环节需要参与到采购过程中，结合采购部门提供的市场价格以及不同供应商的情况，参与到对供应商的比价过程中，与优质的供应商建立长期战略合作伙伴关系，并通过大批量的采购减少采购环节的成本，将采购成本控制在可接受的水平。最后，在生产的过程中，财务人员需要分析企业的人工效率以及材料使用效率，避免返工、材料浪费等问题。判断销售费用的投入产出比，并针对运输过程的运输方式进行优化，在控制运输费用的同时提高车辆满载率。

4 企業业财融合实施的保障

第一，统一财务和业务的目标。

财务和业务部门看待问题的视角不同，为了提高业财融合工作的效果，需要促使财务部门站在业务的视角看待问题，业务部门也需要站在财务的视角为财务工作提供支持[3]。因此在开展业财融合时，双方需要多进行沟通，企业可以通过召开会议等方式让各部门开展交流。

第二，提高财务人员的专业素养。

财务人员的专业能力对于业财融合工作的效果产生至关重要的影响。在业财融合下的财务转型中，要求财务人员了解企业内部的各项业务流程，并且掌握专业的技能，熟练财务分析的相关方法，并且能够熟练掌握信息系统操作流程。

5 结语

在信息化时代下企业要实现财务转型，就需要通过业财融合提高企业的财务管理水平，促使财务管理工作实现创新与发展。企业在未来发展过程中，要学会挖掘业务背后的信息，为企业的各项经营管理工作提供决策依据，以促使企业的财务为企业发展提供有效支持。企业在未来开展业财融合的过程中，还需要不断研究财务与业务融合的方向，不断改进企业的业财融合机制，以促使财务管理发挥更大价值。

【参考文献】

【1】罗治锋.民营企业财务管理中的业财融合问题探析[J].中外企业家，2020（19）：70-71.

【2】李浩.企业财务管理中业财融合存在的问题与对策研究[J].财会学习，2020（02）：16-18.

【3】赵学玲.业财融合下的企业财务转型探讨[J].商讯，2020（06）：85-86.

【作者简介】冯梅（1973-），女，湖北武汉人，会计师，从事业财融合研究。