国企集团集中式财务管理模式设计

2022-11-04付继芳

中国管理信息化 2022年15期

付继芳

（昆明公交集团有限责任公司，昆明 650042）

0 引言

财务管理是国企集团发展的基础，是一项直接对国企集团资金进行发展规划、流通预测、监督控制的工作。国企集团在运营过程中离不开财务管理，提升国企集团财务管理水平，有利于降低国企集团经营成本费用，实现精打细算；有利于提高国企集团的经济效益，减少财务损失；有利于提高国企集团内部资金的利用效果。为了能够进一步提高国企集团的财务管理水平，本文从国企集团财务管理模式设计上入手，希望探索出一条可以确保国企集团财务活动健康、有序、稳定发展的道路。

1 国企集团财务管理的概念及特征

1.1 国企集团的概念

国企集团是由地方政府或者中央政府参与控制或者直接投资的企业集团，具有股份和集团并存、控股股东为国有、规模大型化、集团管理职能多元化、组织机构多层化、经营多元化等一系列较为明显的特征。

1.2 国企集团财务管理的概念

国企集团财务管理是指在市场经济环境下，国企集团所开展的一系列财务管理活动，具有财务管理活动体系化、财务管理目标双重性、财务管理内容决策化、财务管理职能专业化的特征。

1.3 国企集团财务管理模式

从目前来看，现有的国企集团财务管理模式主要包括三种，分别是相融式财务管理模式、分权式财务管理模式、集权式财务管理模式。集权式财务管理模式是指国企集团下属的子公司没有任何财务决策权，财务决策权由集团统一管理。母公司对子公司的人员任免、收益分配、对外投融资决策、资金调配、资本增减变动决策都具有完全的决定权，而子公司只拥有日常收支管理、短期预算等少量决策权。分权式财务管理模式与集权式财务管理模式则完全相反，国企集团下属的子公司拥有足够的财务决策权，集团只是间接管理子公司。相融式财务管理模式则结合了分权式财务管理模式和集权式财务管理模式的特点，强调“分权基础上适度集权”。基于集权程度不同，又可将相融式财务管理模式分为相对分散型和相对集中型，国有集团母公司对其下属的子公司保留最高财务决策权和财务管理权，而子公司则可以保持相对的独立性，自负盈亏、自主经营、自主决策。

1.4 国企集团财务管理存在的主要问题

财务管理作为国企集团经营管理中的一种重要的管理工具，其主要目的有两个：第一，为国企集团管理层进行各类决策、考核时提供信息依据，进而满足内部管理的需要；第二，为国企集团提供相关财务信息，并以此为依据来严格控制国企集团的日常经济业务，对其经济活动中的每个环节进行规范，实现利润的最大化。由此可见，在国企集团日常管理中，财务管理具有极为重要的作用和意义。但是国企集团财务管理仍然存在着一些问题，具体如下。

1.4.1 财务管理理念存在问题

第一，成本和效益统筹理念差。有些国企集团没有严格执行规范，也没有积极推进定额管理和成本核算工作，难以实现提高经营效益的目标。第二，忽略了内部控制。财务管理工作的核心内容是内部控制，内部控制直接关系到国企集团能否良性发展。第三，没有较好地进行会计信息披露，很多国企集团领导之所以不重视会计信息或者不充分利用会计信息，主要原因是会计信息披露程度不够、质量不高，不能给国企集团领导提供有用、简明、适时的会计信息。

1.4.2 财务管理方法不合适

财务管理方法有多种，包括预算目标财务管理法、经验财务管理法、价值分析财务管理法、目标财务管理法等，各种方法都有各自的适用范围，都有各自的优缺点，但是很多中小型国企集团采用经验财务管理法，不够精细化、标准化。

1.4.3 财务管理信息化水平不高

信息化应用是推动实现国企集团制度创新、技术创新和管理创新的强大动力，而信息化应用的核心和重点是财务管理信息化。财务资金管理失控、财务信息失真是很多国企集团财务管理中容易出现的问题，而信息化技术的发展为解决这些问题创造了良好的条件。从目前来看，国企集团财务管理信息化功能单一、规模较小，财务管理信息化水平还有待进一步提高。

2 国企集团集中式财务管理模式设计原则及特点

2.1 设计的基本原则

实现战略目标原则。在国企集团集中式财务管理模式设计过程中，要充分考虑国有国企集团在未来的长期经营战略和长期发展目标，使设计的财务管理模式能够更好地帮助企业实现战略目标。

效益最大化原则。国企集团的根本目的在于盈利，国企集团的任何一项投入、任何一项改革都需要得到最大化的经济回报。因此，在国企集团集中式财务管理模式设计过程中，务必要对成本效益进行充分评估。

符合现代国企集团制度原则。国企集团要通过集中式财务管理模式的设计，建立健全的现代企业制度，加强监事会、董事会等机构的建设，逐步完善法人治理结构。

2.2 集中式财务管理模式的概念及特征

集中式财务管理模式通常是在相融式财务管理模式之上建立起来的，整个国企集团的财务信息都可以通过集团财务管理信息系统予以收集与分析，可利用功能健全的OA 办公系统和财务信息查询权限设置，集中控制、集中管理国有国企集团全部的业务和资源，最终实现国有国企集团财务监督控制、财务核算、财务决策一体化。国企集团集中式财务管理模式概念设计主要具有以下三个特征：第一，财务权力集中，能够高度集中整个国企集团全部的重大财务决策权，不同的管理层有不同的财务决策权限，同时管理层还可以实时监控执行情况。第二，财务信息高度集中。国企集团财务部门使用的所有财务信息都是直接从各子公司业务源头采集，这样一来，就大幅度地压缩了财务管理幅度和财务信息处理人员，也有效地避免信息在传递过程中的缺失，实现了基础业务与集团财务的集成连接。第三，资源集中调度。国企集团财务部门通过统一结算、集中调配各个子公司的资金，能够对子公司的资金需求及资金动态进行实时掌控，这样有利于减少资金成本支出和财务风险。

3 国企集团集中式财务管理模式实现措施

3.1 积极推进定额管理和成本核算工作

国企集团集中式财务管理模式的基础工作是定额管理和成本核算，它们是衡量一个经济组织约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。费用定额是为财务管理、成本核算服务的，是建立经济责任目标和内部财务控制的依据，而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、减少浪费的主要手段。例如：在考核国企集团下属单位的费用支出时，首先要基于有关定额计算对该单位某一时期的费用总额进行确定，将其作为重要的经济责任指标，然后，要按季度或者按月份来对各个费用项目进行核算，编制出详细的成本支出分析表，找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因，重点分析量化指标（如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等）的变动关系，提出相应的建议来实现这些阶段目标，同时，还要召开经济活动分析会议来寻找差距、制定措施、持续改进。根据不同的项目定位来确定成本标准，例如中海将项目定位分成五级，万科及保利根据项目定位，分成不同产品系列，从而实现产品标准化和成本标准化。

3.2 大力应用计算机信息技术

3.2.1 计算机网络技术应用以财务资金管理为中心

国企集团实行集中式财务管理模式的前提是有完善的财务资金管理信息系统，目前国企集团已经公认资金管理是财务管理的中心，财务管理又是国企集团管理的中心。统一的财务管理软件和计算机网络技术是先进管理方法、管理模式和管理思想的有效载体，也是监督控制和集中管理资金的必然选择，务必要以财务资金管理为中心，进一步推进国企集团计算机网络技术的应用。国企集团必须要以信息技术为支撑，在国企集团财务资金管理中融入信息技术，将信息技术作为推进国企集团实现可持续发展的重要手段。

3.2.2 内部信息管理系统以财务资金管理为核心

从目前来看，很多国企集团在成本核算、采购、分销、库存等环节还没有建立起快捷的财务资金信息沟通方式，多采用“人盯人”的监控方式，效果较差。而通过计算机信息技术能够进一步提高财务资金管理的透明度，深化管理工作。尤其是以计算机程序固化的方式来执行规章制度，降低人为因素的影响，可以较好地解决监督滞后、监督乏力、信息不对称、信息不及时的问题。

3.2.3 积极推进国企集团财务与业务一体化工作

财务和业务一体化是国企集团财务管理的最高层次，也是目前国企集团内部信息化发展的趋势。国企集团应该结合其实际情况，引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软件，逐步实现国企集团经营过程中资金流、物流、信息流等数据信息的共享与集成统一，确保高效化、规范化管理国企集团财务资金。

3.2.4 建立资金管理信息系统

国企集团应该建立起一套资金管理信息系统，各个子公司每出现一笔资金的收支，财务部门要及时将其输入到资金管理信息系统中，将银行存款日记账、现金日记账以电子数据的形式向集团管理层展现。集团管理层随时登录资金管理信息系统就可以看见资金流向情况，这样一来，既可对资金使用漏洞予以堵塞，又能够对资金收支的实际情况予以掌握，这样也有利于对营运资金进行集中式管理。同时，还应该加强系统应用管理考核，在考核中坚持“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以考核推动工作，并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，加强对考核结果的运用，进而形成良好的财务管理工作氛围。

3.3 利用信息化技术科学控制国企集团的经营成本

3.3.1 提高资金利用水平

首先，应用信息化技术能够提高国企集团资金预算方案的准确性，也能够提高预算编制的速度，更为重要的是有利于财务活动的集中控制管理。信息化技术的计算精度和计算速度远超手工计算，它能够自动加工处理数据，消除人为因素的干扰，并给出准确的资金预算结果。其次，信息化技术会给国企集团提供更加适宜的会计处理方法。例如国企集团在手工记账时期，多采用后进先出法、先进先出法、移动加权平均法来进行会计处理，但是这些方法操作步骤过于复杂，给财务资金管理人员带来了巨大的工作量。而采用信息化技术则能够将上述问题予以很好的解决，既能够提高资金利用水平，也能够大幅度降低财务资金管理人员的工作强度，为实现国企集团集中式财务管理模式奠定了基础。

3.3.2 节约国企集团的存货成本

在过去，绝大多数的国企集团并没有采用信息化技术来控制成本，集团管理层也很难及时地掌握材料（或商品）的库存结存情况和市场行情，这样一来，往往由采购员来决定存货采购数量和采购价格，易造成国企集团资金支出的巨大浪费。而在国企集团实现信息化以后，集团管理层能够利用物资价格数据库合理地进行采购限价。当国企集团行之有效的奖惩制度和信息化技术结合在一起时，采购人员必然会对采购渠道进行动态优化，货比三家，确定最佳的存货采购价格。国企集团在信息化技术的支持下，能够自动生成各种存货的最低储备量和最高储备量，形成科学合理的采购方案。

3.4 高度重视内部财务控制体系和会计信息工作

建立科学、规范的内部财务控制体系是保证国企集团健康、有序运行的重要手段。为了能够对国企集团内部资金使用审核审批制度进行更好的完善，国企集团应该制定完善的内部审计、拨款报账审批、预算资金使用等规章制度。为了更好地执行内部控制制度，应该将国企集团内部业务会审、财务会审及重大决策会审全部纳入内控系统进行管理，未经内控审核的事项一律不予通过；同时，将已完善的制度汇编成《内控制度手册》，运用内部信息网络平台、门户网站、内网系统向全体员工推广，还不断加强对干部职工的教育培训，使全单位上下充分认识内控工作的重要意义，自觉学习、遵守和落实各项制度。此外，要始终坚持以人为本，以人的价值实现为目标，积极调整人才发展战略，从人才库的建立，到人才的合理调配，不断完善人才激励机制，鼓励青年财务人员通过自学考取有关证书，为国企集团集中式财务管理模式的实施奠定坚实的人才基础。

3.5 选择科学、合理的财务管理方法

要基于国企集团的实际情况选择科学、合理的财务管理方法。此外，要熟练掌握所选择财务管理方法的重点，例如，目标财务管理法中，首先要确立目标成本，然后分解目标成本，接着严格控制目标成本、及时进行成本核算，之后要准确进行成本分析，最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了财务管理方法的关键，才能发挥财务管理的作用。同时，要更新财务管理理念。第一，务必要站在战略高度重视财务管理问题，树立战略财务管理意识，努力提高市场竞争力。第二，国企集团必须要有效益驱动的成本观念，要将国企集团经济效益与财务管理挂钩，财务管理要以实现国企集团效益最大化为目标。