梁 昊

（中共河南省委党校 公共管理教研部，河南 郑州 450002）

一、引言及文献综述

领导更替被看作是组织和团队生命周期中最重要的事件之一，当前这种更替的频率也愈加频繁，据统计数据显示，组织和团队领导年更替率已增长至29%［1］。以往有关领导更替的影响后果研究主要集中在组织层面上领导更替给组织带来的破坏成本或适应效益［2］、团队层面上领导更替对团队行为的影响［3］、个体层面上CEO或高管更替对员工行为的影响［4］，鲜有中基层领导更替对员工态度和行为影响机制的研究。员工作为“有血有肉”的情感个体，在工作中跟自己的领导接触频率较高，在领导更替中必然会受到领导风格差异的影响，因此，很有必要探讨领导更替中领导风格对员工行为的影响。

已有研究表明，无论领导是否更替，其对员工角色内的行为影响都是有限的。但是，员工主动行为作为积极的员工角色外行为，在领导更替中其表现如何，还是一个未知数，十分值得深入探讨。虽然有很多研究关注员工主动行为产生的前因，却很少研究关注领导更替时中基层变革型领导风格改变是如何影响员工主动行为的。基于以上问题尚需进一步探究，本文以中基层领导更替对员工主动行为的影响为研究核心，重在探究其影响机制，以期为企业应对中基层领导更替带来的员工行为影响问题提供理伦。

二、理论背景与研究假设

社会认同理论认为，团队成员越认同团队和团队领导，其内化的团队角色也越强。团队领导作为团队网络中的核心人物，是团队的焦点，也是团队成员的直接领导和重要接触者。员工是否认可团队领导风格，取决于其领导风格是否是员工喜欢的或认可的类型，本文即主要探讨领导更替时前任和新任领导风格变化如何影响员工行为。社会认同理论认为团队内员工对领导认同，主要表现为员工对感知到的自我身份与领导身份的重叠，即领导就是员工所喜欢的类型［5］。此外，团队成员对团队领导认可一般有两个路径：一是员工感知到自己与领导拥有共同的信念和价值观，或者团队成员改变自我，尽量与团队领导在信念和价值观上形成契合；二是领导行为或者领导风格能够影响团队成员对领导和组织的认同［6］。领导更替后，团队成员将会对前/新任领导进行对比，一旦新任领导的领导风格刚好是自己喜欢的类型，这时团队成员将增强对领导的认同。变革型领导作为积极性领导风格类型之一，具有能够激发下属的特质，尤其是强变革型领导更具有激发团队成员与团队领导保持价值观和信念一致的动机，还具有满足团队成员追求高层次需求的特质，进而有利于增强团队成员对领导的认同［7］，有助于员工展现出更多的主动行为。

本文以变化迅速的二手房企中基层领导为考察对象，基于房企要求领导必须具有较强的变革意识，故本文选择了变革型领导风格。在领导更替时，员工总是喜欢对新任领导和前任领导风格作比较，诚然，前/新任领导风格可能会存在一定的差异，不管是前任领导还是新任领导，他们的变革领导风格强度都可能存在强或弱两种情况。强变革领导风格的领导非常重视员工潜能的开发，并擅长运用个人魅力、感召力激发员工更大的潜能；弱变革领导对员工潜能的开发不够重视，很少运用个人魅力和感召力来激发员工潜能。按照变革型领导风格的强度差异，前任领导和新任领导可能存在四种不同的领导风格组合，前/新任领导风格一致时有两种情形，即前任强-新任强和前任弱-新任弱；前/新任领导风格不一致时也有两种情形，即前任弱-新任强和前任强-新任弱。

（一）变革型领导更替一致性与员工对新任领导的认同感

变革型领导作为组织行为研究中倡导的一种“以人为本”的领导风格，主要是通过勾画出宏伟的愿景，给予员工较多的鼓励、尊重和支持，为员工创造彼此相互信任的工作氛围，激发员工为实现共同目标而努力。该领导风格打破了以往领导影响力依赖于个人权力的局面，它主要是通过领导对员工不断激励和鼓舞，真正实现“上下同心，其利断金”。

根据社会认同理论，在团队中员工对领导的认可主要借助两个渠道，一是当员工感知到自己与领导拥有相似价值观时，员工将会表现出对领导的认可；二是当员工感受到领导无穷的个人魅力时，员工会尝试改变自我，努力与领导价值观保持一致［8］。因此，当团队成员对团队领导的认可度较高时，员工往往把领导看作理想领导，此时员工会不断激发自己的潜力，在心理上十分迫切改变自我以达到与领导相似的信念［9］。在员工跟领导日常接触中，领导所表现出来的崇高的品德和公平透明的处事风格，都将会给员工留下深刻的印象，有助于增强员工对领导的信任和认同，领导的价值观会渗透到员工的自我概念中［10］。

变革型领导对员工的影响，主要通过四种方式得以实现，即理想化影响、鼓励性激励、智力激发和人性化关怀［11］。其中，理想化影响是指领导通过人格魅力来影响员工，如果员工感知到领导是值得信任的，此时员工将会表现出对领导的认可；鼓舞性激励是指领导借助给员工勾画出美好的愿景来激发员工努力工作；智力激发是指领导鼓励员工开动脑筋创新式解决问题；个性化关怀是指领导时刻关注员工的真正需要并帮助员工更好地成长。当领导更替后，按照变革型领导对员工的影响方式，领导将会通过多种方式来影响员工对新任领导的认同感。首先，在理想化影响方面，员工通过观察发现前任和新任领导均为强变革型领导时，员工将会感受到新任领导与前任领导一样都具有很强的人格魅力，这将有助于增强员工对新任领导的认同；反之，当前/新任领导均为弱变革型领导时，员工发现新任领导与前任领导一样没有人格魅力时，自然会降低员工对领导的认同［12］。其次，在鼓励性激励方面，当新任领导与前任领导均为强变革型领导时，员工也将会感受到新任领导与前任领导一样会通过激励来赋予他们更有意义的工作，进而增加员工对新任领导的认可；相反，当前任与新任均为弱变革型领导时，新任领导也不具有激励员工的能力，这将会削弱员工对新任领导的认可［13］。再次，在智力激发方面，当更替后的新任领导也为强变革型领导时，新任领导将会鼓励员工用创新思维模式思考问题，这不仅能帮助员工更好地成长，也有助员工对新任领导的认同；反之，若新任领导为弱变革型领导时，这将会削弱员工对新任领导的认同［14］。最后，在人性化关怀方面，当员工发现更替后的新任领导也为弱变革型领导时，新任领导一旦对员工人性化关怀和指导较少时，这将会降低员工对新任领导的认同；相反，当新任领导为强变革型领导时，这将有助于增强员工对新任领导的认同［15］。从上述前/新任变革型领导一致性对新任领导认同感影响分析来看，当前任和新任领导均为强变革型领导时，员工对新任领导认同感将更强。因此，本文提出假设1。

H1：在前/新任变革型领导一致时，与“前任弱-新任弱”相比，“前任强-新任强”情形下的员工对新任领导认同感将会更强。

在前/新任变革型领导风格不一致时，也将会影响员工对新任领导的认同感。同样，按照变革型领导对员工行为影响方式，分别从理想化影响、鼓励性激励、智力激发和人性化关怀［11］等四个方面来探讨领导风格对员工行为的影响。首先，在理想化影响方面，依循社会认同理论，当员工感受到新任领导为强变革型领导风格、而前任领导为弱变革型领导风格时，通过对比员工将会感受新任领导能够带来宏伟的愿景，新任领导比前任领导具有更大的人格魅力，这将有助于员工对新任领导的认同；反之，当前任领导为强变革型领导风格，新任为弱变革型领导风格时，员工将感受不到新任领导的人格魅力，员工对领导的认同自然将会降低［12］。其次，在鼓励性激励方面，在前任弱-新任强时，员工将会感受到新任领导赋予了他们更有益的工作建议，这将会增强员工对新任领导的认同；相反，这将会削弱员工对新任领导的认可［14］。再次，在智力激发方面，当更替后的新任领导为强变革型领导时，新任领导将会鼓励员工用求变的创新思维方式思考问题，这不仅会帮助员工提升能力，更会增强员工对新任领导的认同；反之，当前任强-新任弱时，这将会削弱员工对新任领导的认同［16］。最后，在人性化关怀方面，前任为强变革型领导时，员工感知到新任弱变革型领导很少对他们进行人性化关怀和指导，这将会降低员工对新任领导的认同；相反，前任弱-新任强时，新任领导将会给员工更多关照，这将增强员工对新任领导的认同［17］。从以上领导更替时员工对新任领导认同感影响分析来看，在前/新任领导风格不一致时，前任弱-新任强情形下的员工对新任领导认同感将会更强。因此，本文提出假设2。

H2：在前/新任领导风格不一致时，与“前任强-新任弱”相比，“前任弱-新任强”情形下的员工对新任领导认同感将会更强。

（二）变革型领导更替一致性与员工主动行为

通过相关领导认同研究发现，员工对领导认同被看作是情感承诺的主要维度之一，并会对员工绩效和员工反馈寻求行为等员工行为有正向影响［18］。一般而言，对领导认同的员工往往会表现出乐于向领导学习的意愿和更积极的行为［19］。此外，员工在对领导认同的过程中，会将领导的价值观内化为自己的价值观，他们也会尽可能满足领导的需求，并认为在满足领导需求的同时也是在满足自己的需求［20］。因此，员工为了实现目标，常常会表现出更积极的行为。团队成员对领导认同的过程也是员工认同自己是团队一员的过程，员工会通过积极表现进而强化其自我价值。变革型领导通过将集体目标内化为下属的个人目标，进而鼓励下属实施这些角色外行为。变革型领导不仅具有较强的人格魅力，同时又有较强指导员工成长的能力，能够根据团队成员的个人特点进行有针对性的指导，这将有助于激发团队成员完成工作任务的激情和信心，既使团队没有完善的奖惩措施，也能保证团队成员完成其角色内任务［21］。此外，变革型领导在工作中表现出的一心为公的高尚品德，不仅为团队成员树立了学习的榜样，也有助于增强团队成员的凝聚力和向心力，进而使团队成员表现出更多的组织公民行为。由此类推，当领导为强变革型领导时，这将有助于员工表现出更多的主动行为。

已有研究表明，领导作为团队的核心人物，其一言一行均是团队成员关注的焦点［22］。根据社会认同理论，变革型领导具有道德高尚、富有激情并且乐于帮助员工的特征，容易引起员工的共鸣，此时，员工更愿意积极地表现自我。在领导更替时，新任领导更容易成为团队成员关注的焦点，此时团队成员更愿意把新任领导与前任领导作比较，当团队成员发现新任领导与前任领导一样均为强变革型领导时，此时员工也会对新任领导表现出同样的认可，这将会激励员工展现出更加积极的主动行为。反之，当员工发现领导更替后新任领导和前任领导均为弱变革型领导时，员工感受到新任领导和前任领导一样既没有个人魅力、也不能有效指导团队成员时，员工将会表现出更少的主动行为。综上，本文提出假设3。

H3：前/新任领导风格一致时，与“前任弱-新任弱”相比，“前任强-新任强”情形下的员工主动行为将会增加。

当前/新任领导风格为“强-弱”不一致类型时，团队成员将会发现，弱变革型新任领导与强变革型前任领导相比，新任领导未能有效地指导团队成员成长，此时的团队将会向心力和凝聚力，员工将会对团队领导失去信心，此时员工将会表现出较少的主动行为。当前/新任领导风格属于“弱-强”类型时，此时员工发现新任领导不仅具有较强的人格魅力，还能指导成员一起成长，也能让团队成员有更强的归属感，此时员工对新任领导更加信服，愿意为了实现团队共同目标贡献自己的一切，所以常会表现出更多的主动行为。综上，本文提出假设4。

H4：前/新任领导风格不一致时，与“前任强-新任弱”相比，“前任弱-新任强”情形下的员工主动行为将会增加。

（三）员工对新任领导认同感的中介作用

变革型领导和团队成员在工作中容易达成为实现共同目标而一起努力的默契［23］。领导与团队成员的共同成长是建立在彼此愿意承担共同责任和相互认同的基础之上［24］。一般而言，团队成员对领导认同感越高，员工与领导的价值观就越一致，或者员工愿意改变自己的价值观并与领导保持一致，各成员间也更信任对方，这种信任关系为团队开展工作创设了轻松的环境氛围，有助于员工主动行为的增加［25］。本文试图在运用社会认同理论的基础上，打开前/新任变革型领导一致对员工主动行为影响的“黑匣子”，即探究员工对新任领导认同感的中介桥梁作用。当员工发现新任和前任领导一样是强变革型领导时，此时员工也会对新任领导有较高的认同感，进而有助于员工产生积极的情感。社会认同理论认为，在前任和新任领导风格均高的情形下，新任领导具有较强的个人魅力，也有激发员工为实现团队共同目标而努力的意愿，进而增强员工对新任领导的认同感；相反，当前任和新任领导风格均为弱变革型领导时，员工则认为新任领导不具有个人魅力，也不能给予员工适当的指导，这将会降低员工对新任领导的认同，进而削弱员工主动行为。因此，本文认为，前/新任领导风格一致将会借助员工对新任领导认同感来影响员工主动行为。综上，本文提出假设5。

H5：员工对新任领导认同感在前/新任变革型领导一致性与员工主动行为中起中介作用。

（四）变革氛围的调节作用

员工作为组织或团队成员，其行为和态度不仅会受到主管领导的影响，同样也会受到组织氛围的影响［26］。因此，员工对组织氛围感知是影响员工态度和行为的关键因素。变革氛围被看作是组织氛围感知的一种类型，它被界定为员工所感知到的能够为有效实施组织变革的组织内部环境。已有研究表明，组织氛围这个概念最初出现于团体动力学研究领域，它被界定为组织成员对组织内部环境的一种主要感知，它对组织成员的态度和行为产生重要影响［27］。例如，其对员工的工作绩效、组织认同、组织公民行为、员工创新能力以及员工主动行为等的影响。组织成员会根据具体的情景形成不同类型的组织氛围，例如，心理安全氛围、组织创新氛围、员工参与氛围等。相关实证表明，变革组织氛围作为一种积极的组织氛围，它不仅会激发出员工积极乐观的态度，而且会提升员工的主动行为和降低其消极行为。在对员工态度影响方面，高组织变革氛围会提高员工的工作满意度和高组织认同，会降低员工离职倾向和缺勤率［28］。在员工行为影响方面，高组织变革氛围有助于员工表现出积极主动的工作结果［29］。由此可见，组织支持将会对员工的态度和行为产生重大影响。

如果员工切实感受到积极的变革氛围时，这将会有助于增强员工的组织认同，所以变革氛围是一种调节因素［30］。领导更替时，当员工对比发现新任和前任领导风格均为强变革型领导风格时，前任和新任领导风格一致将成为刺激员工对新任领导认同的重要因素。此外，变革氛围作为重要的调节因素，在与前/新任领导风格共同作用时，将会进一步增强员工对新任领导的认同感。根据社会认同理论，除了强变革型领导会运用个人魅力来影响团队成员对新任领导的认同外，积极的变革氛围也被看作团队成员对新任领导认同的主要影响因素。强变革氛围的团队，企业将会从政策上为团队领导和成员提供支持，这将有助于增强团队成员对团队及团队领导的认同。当员工感受到低变革氛围时，此时，团队对组织变革支持是有限的，若新任领导自身的变革意愿越弱，相应地，团队变革氛围也将会变差，这将会削弱员工对团队领导的认同。因此，在前/新任领导更替一致影响员工对新任领导认同过程中，变革氛围越强，员工对新任领导的认同感将会越强。综上，本文提出假设6。

H6：变革氛围调节前/新任变革型领导一致性与员工对新任领导认同感的关系。具体而言，在变革氛围较高的情况下，由前/新任变革型领导一致性带来的员工对新任领导的认同感更强，反之更弱。

在员工实施角色外行为前，一般都要经过整体权衡。尤其是在领导更替时，团队成员在实施角色外行为时，不仅要充分考虑新任领导的感受，还要考虑组织氛围如何，如果新任领导风格是员工所欣赏的，此时，员工对新任领导的认同感增强。具体而言，在员工感知到高变革氛围时，前/新任变革型领导一致性将会提升员工对新任领导的认同感；反之，员工对新任领导认同感将会降低。通过整体分析员工对新任领导认同感的中介作用以及变革氛围的调节作用时发现，变革氛围会借助员工对新任领导认同感来强化前/新任变革型领导对员工主动行为的间接影响作用。具体表现为：变革氛围会通过员工对新任领导认同感来增强前/新任变革型领导一致性对员工主动行为的间接影响。综上，根据Edwards（2007）［31］所倡导的被调节的中介模型框架，本文提出假设7。

H7：间接借助员工对新任领导认同感，变革氛围调节前/新任变革型领导一致性对员工主动行为的关系。具体而言，在变革氛围高的情形下，前/新任变革型领导一致性对员工主动行为的影响更强，反之则更弱。

基于上述分析，本文研究模型如图1所示。

三、研究方法

（一）样本及数据

本文研究数据是通过领导-员工配对并分四个时间点的方式，分别从广州、南京、武汉、西安、郑州和成都等12 个城市的二手房企获取的，每次获取数据间隔时间为2个月。其中，第一次是在领导更替前对领导及所在团队的成员进行问卷调查，第二次到第四次是在领导更替后获取的数据，这样更加准确地获取了领导和成员对彼此的客观评价。通过剔除无效数据，最终获取有效样本共计92个团队、740名成员。在团队领导方面，前任和新任领导男性比例分别为54.3%和73%，女性比例分别为45.7%和27%，平均受教育年限分别为22.84年和23.2年，平均年龄分别为33.54岁和31.4岁，年均收入分别为9.28万元和9.47万元；在团队成员方面，男女性别分别占55.4%和44.6%，平均受教育年限为22.25年，平均年龄为26.38岁，年均收入为6.2万元［32］。

（二）测量工具

文中所有量表均借鉴国内外成熟权威量表，并采用李克特5 点计分法。前任变革型领导和新任变革型领导均采用陈永霞和贾良定等（2006）［32］修订的8条目量表，信度分别为0.904和0.949；员工主动行为采用Griffin 等（2007）［33］的3 条目量表，信度为0.775；员工对新任领导认同感采用Shamir 等（1998）［34］的7条目量表，信度为0.936；变革氛围采用Patterson等（2005）［35］的3条目量表，信度为0.797。

四、数据分析

（一）方法分析

首先，运用多项式回归和响应面分析法分别对H1和H2进行验证。具体步骤如下：将员工主动行为和员工对新任领导认同感进行多项式回归，主要变量包括前任变革型领导（Q）、新任变革型领导（X）、前任变革型领导的平方（Q2）、前任变革型领导与新任变革型领导的交互项（QX）和新任变革型领导的平方（X2），同时对前/新任变革型领导的数据进行中心化处理，其中Z为结果变量，设计方程如下：

其次，采用Edwards 等（1993）［36］的评价范式，通过构建块变量（BLOCK）来检验中介效应。重点检验员工对新任领导认同感在前/新任变革型领导一致性与员工主动行为关系中的直/间接中介作用，设计方程如下：

最后，同样采用Edwards 等（1993）［36］的评价范式，借助多项式回归模型来验证变革氛围对前/新任变革型领导一致性与员工主动行为以及员工对新任领导认同感的调节作用。

（二）验证性因子分析

为了验证关键变量具有良好的结构效度，本文运用验证性因子分析法进行检验。通过对前任变革型领导、新任变革型领导、员工对新任领导认同感、变革氛围、员工主动行为等变量进行检验，并对相关数据分析比较发现（见表1所列），五因子结构模型效果最好，其中χ2=1 088.472，df=367，RMSEA=0.043，CFI=0.925，NFI=0.911，SRMR=0.042，其他四个模型的拟合程度均不如五因子模型。由此可见，该模型具有较高的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

（三）描述性统计分析

从表2 主要变量相关性分析发现，新任变革型领导与员工主动行为呈显著正相关（r=0.408，p＜0.01）、与员工对新任领导认同感呈显著正相关（r=0.557，p＜0.01）、与变革氛围呈显著正相关（r=0.400，p＜0.01）。

表2 主要变量相关性分析

（四）研究结果分析

通过表3 多项式回归验证H1 至H4。首先，用相关自变量对新任员工对领导认同感进行多项式回归（M1）；其次，用相关自变量对员工主动行为进行多项式回归（M2）；最后，在控制了M2 相关变量的基础上，把中介变量（员工对领导认同感）纳入再进行多项式回归（M3）。

依循一致性验证尺度，由表3可见，一致性线上（Q=X）的斜率结果为正且显著（斜率=0.803，p＜0.01），曲率结果不显著（曲率=0.005，n.s），分析结果与验证尺度相吻合。可见，强强一致下变革型领导更替对新任领导认同感要优于弱弱一致，H1得到支持。

同样依循不一致性验证尺度，表3 可见，不一致性情形下斜率结果显示为负数且显著（斜率=-0.333，p＜0.05），且侧偏移结果显示为负数，分析结果与验证尺度相吻合。因此，弱强不一致下的变革型领导更替比强弱不一致下的员工对新任领导认同感要强，H2也得到支持。为了再次验证H1和H2，运用Edwards 方法绘制响应面图，如图2 所示。在一致性下的“前任强-新任强”时，员工对新任领导认同感更强，H1再次得到支持；在不一致性的“前任弱-新任强”时，员工对新任领导认同感也更强，H2也再次得到支持。

同理，依循一致性验证尺度，表3 中M2 一致性线上（Q=X）的斜率结果为正且显著（斜率=0.879，p＜0.05），曲率结果不显著（曲率=-0.110，n.s），结果与验证尺度相吻合。可见，强强一致下变革型领导更替对员工主动行为要优于弱弱一致，H3得到支持。

同上，依循不一致性验证尺度，表3中M2不一致情形下斜率结果显示为负数且显著（斜率=-0.423，p＜0.01），且侧偏移结果显示为负数，分析结果与验证尺度相吻合。因此，弱强不一致下的变革型领导更替比强弱不一致下的变革型领导更替对员工主动行为影响更大，H4也得到支持。为了再次验证H3和H4，运用Edwards方法绘制响应面图，如图3所示。在一致性下的“前任强-新任强”时，员工主动行为更强，H3再次得到支持；在不一致性的“前任弱-新任强”时，员工主动行为也更强，H4也再次得到支持。

表3 多项式回归结果

为了检验员工对新任领导认同感在变革型领导更替一致性与员工主动行为之间的中介关系，通过对照表3的M3和M2中的PseudoR2发现，M3的数据（R2=0.450）大于M2的（R2=0.359），且员工对新任领导认同感对员工主动行为有显著作用（R=0.546，p＜0.01）。

为了再次佐证员工对新任领导认同感在前/新任变革型领导一致性与员工主动行为之间的中介效用，本文把前任变革型领导（Q）、新任变革型领导（X）、前任变革型领导的平方（Q2）、前任变革型领导与新任变革型领导的交互项（QX）和新任变革型领导的平方（X2）设置为一个块变量来加以检验。其中，块变量的系数表示前/新任变革型领导一致性对员工对新任领导的认同感。然后，采用Bootstrap 方法验证员工对新任领导认同感的间接效应（结果见表4所列）。

为了验证中介效应，先运用块变量就员工对新任领导认同感和员工主动行为进行回归，然后把员工对新任领导认同感纳入其中，再次验证其间接中介效应。表4 显示，变革型领导更替一致性影响员工对新任领导认同感的回归系数为正且显著（β=0.353，p＜0.001），员工对新任领导认同感正向影响员工主动行为（β=0.459，p＜0.001）。此外，变革型领导更替一致性对员工主动行为的直接影响作用显著（β=0.229，p＜0.001）。通过员工对新任领导的认同感，变革型领导更替一致性对员工主动行为所起的间接影响作用也显著（β=0.162，p＜0.001，95%CI=［0.087，0.324］），这就验证了员工对新任领导认同感在变革型领导更替一致性与员工主动行为中起部分中介作用，H5得到支持。

表4 变革性领导更替一致性对员工主动行为的间接效应

为了验证变革氛围对变革型领导更替一致性与员工对新任领导认同感的调节效应，即检验在高变革氛围情形下，变革型领导更替一致性对员工对新任领导认同感的正向调节效应更强，相反效应减弱。通过把调节变量与原始五项式分别形成乘积项（前任变革型领导×变革氛围、新任变革型领导×变革氛围、前任变革型领导的平方×变革氛围、前任变革型领导×新任变革型领导×变革氛围、新任变革型领导的平方×变革氛围），其结果见表5 所列，可以看出，变革氛围对员工对新任领导认同感有显著的正向影响（β=0.762，p＜0.01），且 M2 对应的 AIC 和 BIC 数值明显低于 M1对应的数值，表明变革氛围对变革型领导更替一致性与员工对新任领导认同感之间有调节作用，H6 得到支持。

表5 变革型领导更替一致性对员工对新任领导认同感和员工主动行为的多项式回归

为了再次检验变革氛围的调节作用，按照中位数分割法地把总样本分为高变革氛围和低变革氛围两部分，并检验高低两组数据对员工对新任领导认同感的调节作用，同时运用相应数据绘制响应面图，如图4 和图5 所示，当变革氛围高时，变革型领导更替一致性对员工对新任领导认同感的调节效应明显强于低变革氛围组，H6再次得到支持。

为了检验变革氛围对变革型领导更替一致性通过员工对新任领导认同感对员工主动行为所起的调节效应，首先创立块变量并对被调节的中介作用检验，结果发现(见表 5 中 M3)，中介变量(员工对新任领导认同感)对员工主动行为有显著的影响（β=0.098，p＜0.05）；然后参照刘海洋中位数分割法把变革氛围分为高低两组，分别对包含有变革氛围的员工主动行为作多项式回归及响应面分析。

在表6中，M1和M2分别对应的在高/低变革氛围情景下相关变量对员工对领导认同感的回归对应模型；M3 和M4 是加入员工对新任领导认同感后，在高/低变革氛围情景下相关变量对员工主动行为回归后各自对应模型。表6 所显示的高低两组变革氛围样本差距显著（DIFF=0.049，p＜0.05，［95%CI=0.026，0.071］），同时，只有员工对新任领导认同感在变革氛围高的情形下结果更显著（β=0.487，p＜0.001）。M3 对照的一致性线斜率值（β=0.922，p＜0.01）更显著，这验证了借助员工对新任领导认同感，变革氛围对变革型领导更替一致性与员工主动行为之间的调节效应得到了增强，而低变革氛围下对应的数值不明显。由此，H7 得到支持。为了再次直观地检验变革氛围的调节作用，由表6数值绘制图6和图7，可以看出，当变革氛围高时，借助员工对新任领导认同感，变革型领导更替一致性对员工对新任领导认同感的调节效应明显要强于低变革氛围组，H7再次得到支持。

表6 高/低变革氛围下的调节效应

五、结论与讨论

（一）结果讨论

运用动态化的手段探究领导更替中领导风格对员工行为影响的研究还处于初始阶段，这种方式不仅有助于全方位了解领导更替中领导风格的变化对员工行为的影响机制，还有助于帮助员工更好地适应领导更替中领导风格的变化。本文运用社会认同理论，探究了前/新任变革型领导对员工主动行为的作用机制，发现了员工对新任领导认同感的中介路径和变革氛围的调节作用。为了全方位准确客观地获取领导更替中领导风格变化给员工带来的影响，本文通过四时段来获取领导-员工配对信息，不仅获取到领导更替前员工对前任领导的客观信息，又在领导更替后的三时段获取了新任领导-员工的配对信息，保障了领导更替前后领导和员工对彼此的真实看法。研究发现：第一，领导更替对员工主动行为和员工对新任领导认同感的影响分别都更显著；第二，前/新任变革型领导一致性借助员工对新任领导认同感影响员工主动行为；第三，变革氛围调节前/新任变革型领导一致性与员工对新任领导认同感的关系；第四，变革氛围间接调节前/新任变革型领导一致性与员工主动行为的关系。结果表明，领导更替时领导风格的改变不仅会影响员工的态度，更会影响员工的行为。

（二）理论意义

首先，从领导风格的视角，丰富了领导更替的研究。以往针对领导更替的影响后果研究主要聚焦在组织层面及团队层面，对组织层面的影响主要表现在企业业绩、企业变革、企业创新等方面，对团队层面的影响主要表现在团队凝聚力、团队绩效及团队成长等方面。在个体层面，鲜有领导更替对员工态度和行为的影响机制研究，更缺乏从领导风格的视角研究领导更替对员工态度和行为的影响。本文从领导风格的视角，验证了前任和新任变革型领导的变化对员工态度和员工主动行为影响的主效应，丰富了领导更替影响理论。

其次，提出了员工对新任领导认同感在变革型领导更替与员工主动行为之间的中介路径。以往有关员工对领导认同的研究，多数是从员工个体特质及行为、领导行为以及人岗匹配、外部情景等方面加以探讨，很少把领导更替看作外部情景进行研究。本文从“环境—认知—行为”的逻辑出发，从领导更替中前/新任领导风格一致性这一崭新视角，揭示了前/新任变革型领导一致性会通过员工对新任领导认同感来影响员工主动行为，丰富了前/新任变革型领导一致性对员工主动行为的中介路径。

最后，拓宽了关于员工主动行为的边界研究。本文深入剖析了变革氛围如何影响领导更替和员工主动行为之间的关系。以往学者多数聚焦于个体特质对员工主动行为的影响，但本文从外部情景的视角考察，发现变革氛围会正向调节前/新任变革型领导一致性与员工主动行为的关系，扩展了员工主动行为的边界效应研究。

（三）实践意义

首先，领导更替时要选聘强变革型领导者。其原因在于强变革型领导不仅拥有无穷的魅力，而且还会对团队成员进行激励和影响，也会给予团队成员人性化关怀。本文发现，前/新任领导风格一致性不但会影响员工对新任领导认同感，而且还会借助员工对新任领导认同感影响员工行为。员工在对比前任领导与新任领导风格时发现，无论前任变革型领导是强或弱，新任领导风格对员工的认知和行为影响都很大，当员工感知到新任领导是自己学习的榜样，并且也能给予自己激励和人性化关怀时，在前/新任领导风格一致性情形下，前任强-新任强情形下员工对新任领导认同感和员工主动行为要高于前任弱-新任弱；在前/新任领导风格不一致时，前任弱-新任强时员工对新任领导认同感高于前任强-新任弱。所以，在选聘新任领导时，强变革型领导是最佳人选。

其次，开展多种形式的培训，提升新任领导自身变革能力。一个优秀的领导，不仅要有激励团队成员积极向上的能力，还要有满足团队成员多样化需求的能力。因此，要以这两个方面为突破点来提升领导的变革能力，既要培养领导关注和激励团队成员的能力，又要提升领导满足团队成员多样化需求的能力。在对领导培训的过程中，可以采用灵活多变的培训方式，将定期与不定期、线上与现场相结合。此外，领导要把企业宏伟的愿景传递给员工，并赋予这些宏伟的愿景更积极的意义，进而增强团队成员对团队和领导的认同，真正把个人目标与团队目标协调统一起来。

再次，注重培养和提升员工对领导的认同感。研究发现，不同的前/新任领导风格匹配类型影响员工对新任领导认同感的效果不同，而员工对新任领导的认同感中介了前/新任领导风格一致性与员工主动行为的关系。其他相关研究显示，员工对领导认同感有利于增加员工工作满意度、组织公民行为以及创新行为等，同时也有助于降低员工离职倾向。因此，可以从以下两个方面提高员工对领导的认同感：一是从关心员工开始，在工作上赋予员工一定的权力，让其有充分发挥能力的空间；二是给予员工一定的帮助和鼓励，让其从内心信任领导，进而增加员工对领导的认同感。

最后，企业可以采取积极的措施营造浓厚的组织变革氛围。所谓变革氛围是指员工所感知到的组织实施变革的程度，变革氛围不仅会影响员工的态度，更会影响员工的行为。本文研究发现，高变革氛围会正向调节前/新任领导风格一致性与员工对新任领导认同感的关系；同时也会借助员工对新任领导认同感正向调节前/新任领导风格一致性与员工主动行为的关系。因此，一是从团队领导开始，以身作则营造出变革的紧迫感；二是精心组建领导变革团队，让该团队借助各种机会营造变革氛围，以此来激发员工主动行为。

（四）研究局限及展望

首先，研究样本企业相对有限，可能会对研究的适用性产生一定的影响。本研究限于国内发展比较迅速的二手房产企业，没有涉及其他行业的企业，这可能会使样本数据产生一定的抽样误差，未来研究可以进一步加大样本量以及采集样本的行业和区域。

其次，对自变量和因变量的评价主体还比较单一。本研究对自变量（前任领导风格与新任领导风格）的评价是由员工发起的，对因变量（员工主动行为）的评价是由领导发起的，未来对自变量和因变量的评价测量可以尝试自评和他评相结合，在研究中相互验证。

最后，可以尝试从员工不同特质对领导更替与员工行为关系的影响进行研究。从领导风格的视角研究领导更替对员工认知和行为影响时，其有效性不仅会受到外部环境（组织环境或者团队）的影响，而且还有可能受到个人特质的影响。本研究已经探讨了变革氛围的外部环境对员工认知和行为的影响机制，因此，未来研究可以尝试从员工不同特质入手，探讨其对领导更替与员工行为的影响。