□李 莹 杨 倩

新员工作为新生力量，是事业发展的新鲜血液、动力源泉，结合新员工成长特点对其进行阶段性培养，是加速新人融入团队、形成良好工作习惯、更好胜任工作岗位的有效途径。文章以北京空间科技信息研究所新员工培养为例，对其经过多年沉淀形成的适应新员工成长特点的“三期一体化”人才培养机制的具体内涵、出发点、创新举措进行详细介绍。北京空间科技信息研究所（简称“研究所”）历来重视新员工培养，先后进行过实习期轮岗、师徒制、一年期创新课题研究等多种形式的探索。目前，已形成适应员工成长特点的覆盖四级教育培训、双导师带教、积分制管理等内容在内的“三期一体化”人才培养机制，具体而言，研究所结合新员工成长特点、业务发展领域以及员工培养资源，将新员工入职后的三年培养期管理细化为入职培训期、导师培养期、牵引成才期，通过一个月的输入式培训、一年期的带教式培养、三年期的自驱式成才，加速新员工融入团队、形成良好工作素养，该培训机制全面兼顾了员工的短期精细化培养与长期自主性成长，有效推动了新员工的成长与成才。

一、入职培训期——促进新员工与研究所初步融合

刚入职的新员工有满腔的热情和强烈的新鲜感，主动性、积极性都比较高，对个人职业发展充满希望和憧憬。同时，研究所作为从事空间软科学研究、专业咨询、信息资源服务和文化传媒业务的航天软科学专业机构，每年从高校招收的应届毕业生专业覆盖航空航天、电子信息、经济管理、新闻传播、艺术设计、法律等，差异性较大，且不一定有航空航天背景知识，面对全新的角色和陌生的环境，急需了解职场要求和行业发展前景，以此来增强自己的归属感、印证选择的正确性、明晰工作的前景性。对此，研究所在中国航天科技集团有限公司（简称“集团公司”）、中国航天科技集团有限公司第五研究院（简称“航天五院”）新员工培训框架下，构建了纵向跨越“集团公司、航天五院、研究所、部门”四个层级、横向覆盖“必修课、专业课”的“一纵一横”入职培训模式，以帮助新员工快速完成从学生到职场人的角色转变。

必修课是新员工入职必须了解的基础知识及岗位基本要求，集团公司、航天五院、研究所、部门四级课程层层细化、逐步落地，让新员工汲取航天精神，了解企业文化、发展历程及规划、规章制度、安全保密、职业健康、质量体系等内容。专业课是与航天技术或具体业务开展相关的课程。院级专业课依托宇航工程师（初阶）资质认证通识课开展，包括宇航概论、卫星技术、航天器设计等内容；所级专业课依托“空间瞭望”智库论坛开展，“空间瞭望”智库论坛是研究所面向全所员工搭建的以“传承·分享”为目标的平台，每年会邀请领域总师、一线骨干员工进行战略咨询、情报研究、标准研究、文化传媒等领域的基础知识传承以及前沿技术、项目工作、市场开拓等方面的工作经验分享；部门级专业课依托日常工作开展，聚焦于业务领域相关知识。三级专业课从航天知识科普、概论到业务实操，层层聚焦，促进新员工业务能力快速提升。

二、导师培养期——促进新员工与专业领域深度融合

入职培训期后，新员工定岗，开始承担部分具体工作，工作内容和发展前景逐步清晰，独立性、自主性增强，希望能够快速熟悉业务工作并在工作中展示才能，对知识技能、人际沟通等方面的需求越发强烈。对此，研究所采用科技委专业导师、部门业务导师组成的“双导师”带教的方式，通过“入门三堂课”“培养期协议”“新员工课题”等形式帮助新员工实现入职首年的快速成长。

“入门三堂课”是从不同角度帮助新员工建立业务印象的快速方式，其中，第一课由科技委专业教师讲授专业领域入门知识并分享工作经验；第二课由用人部门负责人介绍部门优秀课题或案例并分享课题研究方法；第三课由业务导师结合新员工培养方向确定一年期研究课题或业务参与计划。

同时，人力资源管理部门会组织签订新员工培养期协议，用人部门负责人、专业导师、业务导师与新员工共同商议确定培养期任务及培养计划，从业务能力和综合素质两个维度，专业领域学习、专业知识实践、视野拓展、工作方法、工作态度五个方面明确一年的培养内容，并按协议内容开展年度人才培养。

为综合展现导师培养期的培养成效，新员工会结合专业背景，选取专业领域发展的“创新点”，完成不限形式、不限内容的为期一年的新员工研究创新课题，作为入职首年学习成果的重要输出，实现“双导师”培养期的管理闭环。

三、牵引成才期——实现新员工的自驱式成长

经过前两个阶段，新员工对自己的工作内容较为熟悉，基本适应了各项要求并融入了研究所和团队。这时期新员工的职业新鲜感和工作激情可能会减少，对工作的认识和态度趋于理性，逐渐形成自己的职业价值观，并且开始对个人的长远职业发展进行思考和规划。对此，研究所在这一时期主要采用具有导向性、牵引性的积分制管理方式，推动新员工实现“自我驱动”式成长。

新员工培养期积分制管理实行“三阶段进阶式”培养，以对标杆员工的成长经历萃取形成的“培养化”积分指标体系为牵引（积分体系见图1），分阶段对新员工入职后的前三年进行积分管理，并提出每个积分周期内综合积分和模块积分的基础要求，以“底线分”强化对新员工的基础管理要求。

图1 新员工培养期积分体系

新员工积分结果应用包含达标性与比较性应用两种类型，主要用于新员工考核及对优秀员工的正向激励。达标性应用指新员工达到基础积分要求后才具备年度考核评优资格；比较性应用指对于积分相对较高的员工，会获得岗位职级晋升、参评新星奖、申报科研基金、其他奖项的机会。

在管理过程中，职能部门与业务部门联动，协同做好新员工积分记录、审核认定、量化评价、监督管理、结果应用等管理，同时，以季度审核认定、半年度汇总评估的方式推进建立可追溯、可挖掘的新员工成长档案。

四、结语

紧密结合新员工的成长阶段特点及现实需求，统筹规划新员工培养期管理，构建形成分阶段、有重点、差异化的人才培养体系，在保证培养内容连续性、系统性、牵引性的基础上，实现新员工的精准培养，有效推动新员工向成熟人才、骨干人才的转型发展。