浅谈财务公司服务性与盈利性的平衡

2022-08-21戴雅婕

时代商家 2022年23期

戴雅婕

（中海石油财务有限责任公司，上海 200335）

我国的企业集团财务公司自诞生之日起，便被赋予“内部银行”职责，负责调整集团内子公司资金余缺、降低整体财务成本，换言之，帮集团“省钱”是设立财务公司的初衷。事实上，财务公司也在通过存贷利差、投资收益、中间业务收入等“赚钱”。如何平衡服务性与盈利性，就成为财务公司需要重点思考的问题。由于种种原因，财务公司的服务性被突出强调，而盈利性长期以来被人为淡化甚至忽视。而笔者认为，盈利性与服务性两者不可分割，各有意义。财务公司要长远发展，盈利性这一诉求不仅正当而且不可或缺，只有有了盈利，才能为成员单位提供可持续的优良服务。

一、财务公司行业发展近况及思考

从表1可见，2021年，财务公司行业资产、负债规模虽继续保持稳健增长，但增速已明显趋缓；各项效益指标呈现不同程度下滑，不良率上升明显，资本充足率、拨备覆盖率均下降较多。究其原因，或是受制于宏观经济大环境压迫，经济下行压力加大传导至财务公司行业经营，及让利集团内成员单位所致。对此，部分财务公司面临着比较大的内部考核压力。这就引出一个话题，财务公司究竟该多大程度让利成员单位？又应如何保证自身行稳致远？要回答这个问题，必须剖析财务公司面临的竞争环境及对策。

二、财务公司与商业银行的竞争之道

在实际运作中，财务公司为确保安全性，资产业务中贷款占比普遍控制在50%左右，较商业银行显著为低。贷款是其利润的主要来源，但对成员单位的贷款价格往往不是自身决定，而是由竞争决定。而这种竞争，主要来自商业银行。

实务中，成员单位在向财务公司贷款询价时，几乎都把商业银行的报价作为“压价”的最重要筹码，结果往往是财务公司迫于自身业绩考核压力，屡屡被突破报价，否则就会被“抢单”。事实上，由于商业银行与财务公司基本情况完全不同，由此带来的贷款定价、考核方式、盈利模式等方面迥异，两者的报价并不完全具有可比性。

（一）表面差异

1.贷款定价不同

对于商业银行而言，每一笔资产、负债业务都有清晰的FTP价格，并且内部有严格的经济资本成本、操作风险考核要求。大部分业务往往在贷款价格与FTP价格的差额后，还需再扣减高达0至200BP甚至更高不等的经济资本成本，以及1-4BP左右的操作风险成本后，才是真正的盈利。相较而言，财务公司的定价比较笼统，有些甚至没有FTP，只是依据人行LPR进行简单加减点后投放。这种简单化的算账，容易不自觉陷入价格“陷阱”。

2.考核方式不同

商业银行每笔业务的绩效考核到个人，因此客户经理在营销中具有十足的自主性，以扬长避短，以求在竞争中胜出。甚至，不少银行把客户量、业务量、业务品种也设定为考核指标，更激发客户经理的综合营销韧劲。财务公司这方面基本上与考核脱钩，客户经理没有“钉钉子”的营销动力。

3.盈利模式不同

商业银行普遍提供综合化金融服务，贷款只是其中一方面，即使贷款业务打平甚至略亏，还可通过综合金融服务方案，从存款、发债、外汇、投行、中收等多方面寻求综合回报和正收益。财务公司受制于业务范围、服务半径、服务能力等短板，综合营销偏弱。

（二）实质差异

上述不同的背后，实际上折射出两者基础实质情况的巨大差异。

一是存款这一命题对两者的概念完全不同。对于商业银行来讲，“存款立行”。这就促使其为了吸纳客户存款自愿以低价贷款作为交换。对财务公司而言，由于服务对象股权关系的存在，资金集中度是行政性的命令，因而财务公司基本不必为存款费心。

二是信贷资源受资本充足率影响完全不同。截至2021年末，大型商业银行、股份制商业银行、城商行、农商行平均资本充足率分别为17.29%、13.82%、13.08%、12.56%。这与财务公司行业平均18%差距巨大，这使得商业银行必须精打细算到每笔业务，以达到风险资产回报率最大化，其综合回报一般都要求高于目标经济资本回报率（约8%-10%）。而财务公司一般把服务性的优先级看得相对更重，盈利性略次之，故贷款价格上相对宽松。

三是资金成本不同。工、农、中、建、交、邮六大国有银行2021年存款平均付息率分别为1.62%、1.61%、1.90%、1.67%、2.10%、1.63%，上市的全国性股份制银行中，平安、浙商、招行、中信、民生、光大、兴业银行分别 2.04%、2.47%、1.41%、2.00%、2.18%、2.22%、2.22%。财务公司无公开数据，但可能略高于商业银行水平。

四是市场化经营程度不同。商业银行的人才、薪酬、考核、淘汰机制更市场化，人员在同业间流动较顺畅。财务公司则更趋近于传统央企国企“铁饭碗”，经营业绩与员工收入挂钩不大，相对宽松和人性化。

（三）价格陷阱

由上述分析可见，财务公司在与商业银行竞争中，容易主动或被动地过度强调服务成员单位，而被商业银行拖入价格陷阱。表面上，财务公司只有贷款报价低于商业银行才能赢得业务机会，实际上并非如此。如果深入分析、综合评判，比拼“绝对价格”并不明智。

最重要的一点是，要让成员单位明白，对其而言，表面的贷款价格往往并非实际融资成本，加上各种费、其他搭售业务的成本等等才是。这种隐性的成本往往容易被忽略。此外，商业银行、财务公司在各个业务产品上的竞争优势不一，部分项目的贷款成本高低亦不能以偏概全。因此，财务公司在营销客户时，完全可以和客户算大账、长远账、整体账、综合账，以翔实的数据赢得客户的信任。

三、财务公司平衡服务性与盈利性的建议

（一）松绑对财务公司的利润考核压力

财务公司是独立法人，追求合意利润的诉求合理，完全不需自我束缚。与此同时，必须强调贷款价格并非越低越好。价格过低，短期看来似乎是给成员单位以“实惠”，但中长期看，不利于财务公司、成员单位互促发展这一良性循环的形成。一是过低的贷款价格极可能降低资金的实际使用效率，降低机会收益，造成信贷资源的浪费；二是贷款价格只有达到一定水平，才能抵补财务公司可能的风险概率损失。财务公司只有自身健康发展，服务实体经济、服务成员单位才能有底气、才能可持续，反过来，成员单位才能持续享受财务公司优质高效的金融服务。

笔者认为，财务公司应脱离简单纯粹的恶性价格竞争，增强自身本领，加速自身发展方式的迭代升级，从规模主导的外延式发展向效率主导的内涵式发展转变。同时，优化体制机制和金融供给条件，彰显产融结合价值。多措并举，以此来增强竞争力，平衡好服务性和盈利性。

从定位来看，财务公司的利润可通过内部让利的方式进行统筹调整，财务公司的作用大部分并不直接反映在利润上，这与商业银行显著不同。财务公司存在的最大价值，在于资金管理平台的意义，及追求企业整体利益最大化的作用。从这个角度来讲，财务公司的政治属性、社会属性同样重要。因此，企业集团不能简单把财务公司作为一个单纯的利润单位或盈利中心加以考核，而应结合服务成员单位的广度、宽度、频率等综合进行评价，以避免财务公司过于追求利润而偏离中心。财务公司需要进一步发挥服务集团主业的功能作用，防止利润类指标占据主导地位，突出服务及风险防控，坚持创新发展与合规经营双协同，持续拓展金融服务业务范围与服务领域。

（二）继续强化资金集中度要求，巩固资金成本优势

财务公司的核心功能是资金集中管理，目的是提高企业集团资金使用效率，产生规模效益，提高运作效率。资金集中度管理不仅是企业集团内部必须明确的行政要求，也是财务公司的“生命线”。有了一定规模的低成本资金，财务公司才有服务和盈利的资本。目前，财务公司行业平均的全口径资金集中度大约50%，而国资委对中央企业财务公司的资金集中度要求为80%。央企财务公司中，高的已达95%以上，低的则低于平均水平。显然，资金集中度低的财务公司，其资金成本必然就高，这意味着自身可供平衡服务性、盈利性的调整空间就小。因此，对标对表，由集团层面加强资金集中度督查、财务公司层面抓好执行，是财务公司平衡好两者关系、行稳致远的不二选择。

（三）提高服务的含金量，提升服务能力、服务效率、服务专业度

资质优良的集团成员单位肯定不乏商业银行的眷顾。面对这种竞争，财务公司必须要把“服务”二字吃透、用足。“服务”不仅包括服务能力、专业度，也包括服务效率、服务态度等。服务能力、专业技能是基础、是敲门砖。服务效率、态度是加分项，但容易在执行中被忽略。理论上，由于财务公司人员紧凑，机构层级相对简单，管理更扁平化，服务效率应更高。实际工作中，财务公司需要克服国企病、“大锅饭”病，真正把服务效率、态度内化于心、外化于行。

（四）引入“经营性评审”概念，前中后台相互补位，兼顾服务与盈利

财务公司的服务性和盈利性是一盘棋。对于授信审查部门而言，安全性把控不应也不能成为其唯一职责。在优化授信方案、控制贷款风险的同时，授信审查部门还应协同业务管理部门，一同把控贷款价格或综合收益。在综合竞争有优势、成员单位可接受、财务公司有盈利的基础上，合理确定资产业务价格，纳入决策意见单，作为最终放款的硬约束。同理，基层经营单位在一线也要认真识别风险，防止只求规模、不求质量，也要防止只求利润、不求服务。总之，综合收益的概念必须要落到财务公司前中后台各个条线。只有前台往后多考虑，后台往前多考量，中台两边兼顾，相互补位，相互制约，才能平衡好服务性、盈利性。

（五）发挥产融结合优势，扬长补短

财务公司相较商业银行的最大优势，在于其天生具有产融结合的特点，这决定了财务公司的贷款投向基本都符合“脱虚向实”的监管导向。在产融结合中，财务公司可以主动、积极介入以下服务，在优势领域建立竞争优势，避免压迫式竞争，从而更自如地平衡好服务性和盈利性。一是可充分利用自身在信息流、资金流、数据流等方面的优势，以及股权关系的特别优势，充分做好延伸产业链金融服务。根据国资委2022年3月印发的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，财务公司可积极响应“央企搭建供应链金融服务平台”号召，配合延伸产业链金融服务，搭建自己的数字信用凭证系统，以进一步掌握产业链金融，增强服务黏性，建立起业务优势。二是要坚持服务集团主业，充分学习领会集团发展策略、发展方向，沿着该指引布局业务。例如，能源类财务公司应密切关注并第一时间跟进集团在清洁能源、绿色金融、产业协同、业务并购、上市融资、公开市场发债等方面的动作，贴近服务，建立优势竞争领域。当然，即便上述优势逐步形成，财务公司也不可滥用，而应不忘初心，只取合宜利润，达到相伴成长、共创共赢。

（六）加强与合作机构、第三方机构协同配合，形成稳定的衔接协作模式

财务公司受资本规模、业务资质等各方面的限制，业务上不可能完全满足成员单位需求。这就决定了财务公司必须树立与合作机构、第三方机构协同配合、协作衔接的意识和胸怀，尽其所长，各取所能，协同服务好成员单位。在此过程中，财务公司应在合作中学习、学习中补足短板，提升自身综合竞争力。

（七）以人为本，适当加强对服务客户成效、经营绩效等方面的考核

人是一切事业成功的关键。财务公司的客户完全由股权关系转化而来，因而完全归属于集团，这与商业银行的客户经理制有很大不同。但财务公司在客户经理考核、评价上可适当参考其模式。财务公司可建立包括客户融资服务量、产品运用量、经营效益、资产质量、服务满意度等在内的综合评价体系，科学、合理挂钩绩效收入，通过考核指标权重的设计，激发起客户经理工作热情，从而更好地取得服务性与盈利性的平衡、和谐。