张庆龙（教授/博导） （中国财政科学研究院 北京 100142）

一、何谓世界一流企业

目前关于什么是世界一流企业，并无统一的说法，综合关于世界一流企业的相关著作、论文文献、政策法规，我们将其总结为以下几种：卓越说、标准说、要素说和特征说。

卓越说强调世界一流企业的某种竞争优势，要么体现在产品品质或者工艺设计上，要么体现在价值理念和使命、愿景上，这种说法并不全面。特征说更多地是从定性的视角阐释了世界一流企业的属性或者说特质是什么，而这种特征描述缺少所谓的载体，应更多的基于要素的基础上进行描述。本文倾向于要素说，主要基于以下考虑：要素说强调了未来成为世界一流企业所必备的因素，给对标管理指明了方向。运用系统论的观点，这些要素彼此之间具有一定的关联性，并共同构成了世界一流企业的全球竞争力。我们将其分为竞争优势+竞争能力+竞争吸引力，这些共同形成了世界一流企业的核心竞争力，也是其收益能力的重要组成部分。以国资委国资发改革［2013］17号文件所提出的13个要素为例，本文认为，其中，自主研发与自主品牌体现了竞争优势，是成为世界一流企业比较竞争优势的反映。社会责任和企业文化形成了竞争吸引力，是作为世界一流企业所表现出来的对竞争对象的吸引力或者获取力。而其他的要素则分别对应着成为世界一流企业所拥有的核心竞争能力。具体又与国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革［2020］39号）所提出的战略引领能力、科学管控能力、精益运营能力、价值创造能力、自主创新能力、合规经营能力、科学选人用人能力、系统集成能力相互对应，分别通过战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息管理等八项管理内容去实现。

基于此，本文认为，所谓世界一流企业是指在全球范围内，某一经济领域或者行业中长期保持竞争优势，具备竞争能力和竞争吸引力要素，并获得一致认可的企业。

二、世界一流企业财务管理体系建设目标

根据国资委发布的《加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规［2022］23号），未来中央国有企业5—15年财务管理体系建设与优化目标是围绕“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”。

（一）支撑战略。传统财务职能中对战略财务的投入以及专业深度是不足的。即使有资源，也优先投入在了专业管理范畴，而对于战略支持范畴职能的资源投入更是严重不足。在这种情况下，从传统财务向战略财务转型的主要目标是加强对战略支撑范畴职能的投入和能力提升。

黄群慧等（2017）认为，20 世纪 90 年代以来，世界一流企业的财务管理日渐向战略型和价值型的方向转型。财务管理与战略管理趋于融合，围绕公司战略，来设计公司财务体系，构建符合战略特性的财务管理框架。战略与财务的关系由来已久，汤谷良（2011）表达了财务与战略的天然、深度的交互性。首先，管理价值始于战略，止于财务结果，公司未来的战略如何定位？如何管理？结果如何？又会通过财务报表进行预测和反映。其次，财务管理聚焦公司价值的目标。财务目标与公司战略目标具有本源同质性。再次，战略决策本质上是对公司愿景目标与资源能力的平衡分析与把握。这就要求我们在支撑企业的发展战略上，应科学配置财务资源，平衡好资本结构，建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制，推动上下贯通、协调一致，促进企业实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的有机统一。可见，财务与战略的连接点在于预算，预算应承接公司的战略，保障战略落地。公司的战略目标需要分解为各个责任中心的年度KPI，这是预算衔接战略的基本要求。战略意图不同的业务应该有不同的KPI结构来支撑不同的KPI结构，包括不同的KPI，不同的权重或不同的目标水准（何绍茂，2020）。

（二）支持决策。现代企业管理的核心是经营，经营的重点在于决策。曹军等（2010）认为，企业具体的经营决策包括诸如在激烈的市场竞争中如何准确分析市场形势，及时把握市场机会；如何正确制定经营战略；如何合理组织生产计划；如何确定经济采购物料批量；如何形成一套完整的企业生产经营决策方案；如何就一定决策方案下企业渴望达到的产品市场销售量、销售额、市场占有率及生产成本、经营利润等成果数据做出快速、全面的预算；如何通过分析、比较这些成果数据，不断改进原有方案，使企业的生产经营活动始终处于最佳状态，这些都是企业经常要面临的决策问题。刘庆华（2021）认为，财务影响不是利弊得失中唯一的考虑因素，但一定是非常重要的因素，财务分析提供的结论，可以辅助决策者做出判断。正确的决策还需要得力的落实与执行，执行是否到位的重要指标之一就是财务影响，包括最终的业绩评估，财务评价同样会是重要的指标。管理会计的目标就是通过运用管理会计工具方法，参与单位规划决策控制评价活动，并为之提供有用的信息，推动单位实现战略规划。财务人员应该从数据中发现问题，提醒决策者关注并辅助决策者，权衡利弊，做出判断。因此财务不但需要根据决策者的需要随时提供支持，而且可以根据掌握的数据发现问题，提醒决策者。传统的财务管理往往偏重于核算，重视报表的生成，却忽视风险预测、风险评估以及财务决策等内容，其结果往往是满足企业日常信息和外部监管的需求，而无法对内提供优质高效的决策支撑信息，为此，企业应推动核算型财务管理向决策型转变。尽管我们经常将财务与价值创造联系在一起，其实财务很重要的功能在为价值创造服务，是通过决策支持为价值创造服务。具体表现在，财务人员应积极有效地参与重大决策全过程，提供准确、高效、多维数据信息，主动、及时发表专业性、建设性意见，支持理性决策、科学决策。

（三）服务业务。世界一流企业的华为公司认为，财务人员要懂业务，要实现从账房先生到业务伙伴的转型，就必须入战场，支撑作战（杨爱国、高正贤，2021）。财务流程应围绕业务、专业、支撑三个层次交付财务结果。业务是面向作战单元、功能部门、资本、产品、销售、交付等业务，从端到端视角支撑客户和业务，体现财务与业务的伙伴关系。涉及的流程组有计划、预算、预测、资本、运作财务，产品线财务、客户及销售财务、合同交付财务。专业是面向公司视角开展工作，体现了财务的专业性，涉及的流程组有经营管理、销售、融资、资金、税务、核算与报告。支撑是面向业务加专业能力，提供支撑涉及的流程组有风险与内控财经运作。面向业务需要专业能力做支撑。为此，华为要求业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成坚固的钢筋混凝土体系。华为的经线已经是世界一流，华为要加强财经纬线的能力建设，率先培养出一批财务场景师。场景师不应仅存在于销售领域，技术领域，财务领域也可以有。一个组织的良好运转，既需要全科医生也需要专科医生，专科医生能够帮助组织建设各个财务专业领域，沿着原来的方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直的方向上打通；全科医生是为作战组织提供支持的BP财务，这是维度，在平行方向上实现合纵。财务在各个维度的能力积累不足，需要着重提升这方面的能力。从世界一流企业财务管理的经验来看，财务管理需要面向业务提供服务，以体现财务更多的价值。财务如何更好地与业务结合，推进业务，需要财务主动融入业务事前、事中、事后全流程，推动业财融合，以有效识别业务改进的机会和目标，帮助解决业务痛点和难点，为生产运行优化赋能。

（四）创造价值。创造价值是现代企业财务管理的核心目标。财务管理在企业价值创造中具有整合资源协调组织内部关系的功能。实施基于价值创造的财务管理体系建设，需要理解价值驱动的因素，找出创造价值或者破坏价值的地方，采取基于价值的决策。财务价值的体现是通过市场份额及销售增长率、资产的质量和运营效率、资本结构及控制财务风险实现的。黄群慧等（2019）认为，传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法规划财务计划，而处于世界一流财务管理的价值型财务管理则是以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标，规划战略性财务活动。传统财务管理多属事务性管理，主要依靠经验来实施财务管理工作，而价值型财务管理则运用理性战略思维，着眼于未来以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理下，财务部门通常定位为成本中心，企业资金需求由销售、生产等部门确定，财务部门只负责供应，是被动的配角角色。但在价值创造型财务管理下，财务部门的功能将从对内服务转向价值创造，强调通过运用全面预算、成本管控、税务规划等有效工具，通过资金运作、资产管理、资源配置、资本运营等有效手段，主动创造财务价值，促进提升企业价值，从而确立了主角地位。价值型财务管理职能从成本核算管控向价值创造延展。价值型财务管理的职能范围比传统财务管理宽泛，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资、投资、分配、监督职能，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等。价值型财务管理的重心由财务报告和交易处理转向更能为价值管理服务的决策支持和业务支持上，绩效考核由追求利润转向追求价值转变。此外，世界一流企业发掘财务管理的价值即财务也要向自身要价值，如创新财务管理的方式和手段，如提高财务管理效率的财务共享、财务外包等。

（五）防控风险。黄群慧等（2019）认为，世界一流企业均具有健全而有效的风险防控体系，通过这种风险管理可以规避企业在法律、财务、社会责任以及投资方面的风险，减少企业非正常情况下的损失，保持稳定持续的经营活动。一般风控体系涉及风险管理的信息收集、风险辨识、风险评估、风险策略制定和实施，风险管理解决方案制定和实施，内控体系完善和风险管理监督与改进等。华为公司认为，财务既要服务业务，也要提供风险分析和揭示风险，以帮助业务部门做出正确的选择和决策。为此，中央国有企业应健全风险防控体系，加强源头治理，强化穿透监测，实现经营、财务风险精准识别、及时预警、有效处置，为企业持续健康发展保驾护航。

三、世界一流企业财务管理体系要素内容

世界一流企业财务管理体系到底包含哪些内容要素？这是系列文章要解决的首要问题。

世界一流企业首先是跨国公司，根据王允平、陈燕（2018）在《跨国公司财务管理》一书中所体现的架构体系，跨国公司财务管理的内容包括：风险管理（包括外汇风险管理、财务风险管理）、资金管理、融资决策管理、转让定价管理、投资决策管理、战略与全面预算管理、并购财务管理、税收筹划、财务控制、财务管理信息化、财务报告与分析等11项内容的管理。王化成（2021）认为，国际财务管理的内容体系包含：外汇风险管理、筹资管理、投资管理、营运资金管理、税收管理。杨爱国、高正贤（2021）总结了世界一流企业华为公司财务管理内容体系，包括：战略管理、业财融合、全面预算管理、责任中心管理、内控管理、财务组织管理与财务文化管理。顾惠忠（2016）总结论述了作为世界500强的中航工业集团财务管理的内容体系，包括：财务战略、全面预算管理、现金管理、战略成本管理、项目财务管理、内部控制与风险管理、财务分析、资本运作管理、EVA与价值创造管理。

虽然学术界未专门讨论过世界一流企业财务管理内容要素，但对财务管理内容要素的讨论从未停止，并且意见不一。例如，王斌（2009）在《财务管理内容体系：反思与重构》一文中较为全面地论述了中西方财务管理内容体系存在的差异与中国财务管理内容体系的构建问题，认为西方财务管理的着力点是围绕市场，它以市场有效和自组织控制系统功能完善为逻辑（假设）前提，在这种情形下，企业被看成是一个整体，财务管理要做的核心工作是如何形成“企业-市场”间的良性互动，尤其强调外部资本市场对组织的管理驱动。至于自组织系统如何高效地运用外部融得的财务资源，则视自组织系统的管控体系及其效率，包括：（1）财务资源规划与分配体系；（2）财务决策标准与项目评价体系；（3）公司营运资本的运作体系；（4）融资工具及其应用体系；（5）内部控制与风险管理体系；（6）责任中心及内部资源评价分配体系；（7）财务报告与预警体系；（8）财务人员管理体系；等等。正是由于我国企业目前尚不具备财务管理的“自组织系统”，因此，从财务管理课程内容建设看，以“自组织系统”为核心的财务管理体系建设，应当是一个未来可行的方向。这一方向的转变将意味着，我们应当将企业组织回归为“实体经济”下的“经济实体”来管理，重视财务管理功能与自组织系统建设，而将市场当成一个外部环境，市场信号、市场压力及其传递等将作为内部财务管理的重要参数。他还提出了中国财务管理体系的概念框架。财务管理的内容体系包括：资本预算管理、融资决策管理、收益分配管理、财务运营管理、公司战略与财务规划、财务控制、财务评价、财务组织与财务人员等八项内容要素。梁毕明、卢相君（2011）通过对国内外财务管理教材体系的总结，认为国际财务管理的内容体系包括：税收管理、投资管理、营运资金管理、筹资管理、业绩评价管理五项内容。戴娟萍（2011）对高级财务管理课程体系分析后认为其内容应该包括：非日常财务决策、全局性财务管理环节和特殊主体的财务管理三个组成部分。其中，非日常财务决策主要阐述企业重组、股权融资和期权问题；全局性财务管理环节主要阐述财务战略、预算管理、财务风险管理和业绩评价；特殊主体财务管理专门讨论集团公司和国际企业财务管理问题等。王秋霞（2011）在对高级财务管理的内涵和外延进行界定的基础上，提出高级财务管理内容体系的构建可以从两个层面入手，一是方法层面，一是实务层面。方法层面主要体现财务管理的内涵，以公司财务战略管理流程为线索，而实务层面主要体现了财务管理的外延，以突破财务管理假设为标准，并以此为基础构建了高级财务管理内容体系。汤谷良、夏怡斐（2020）认为，应将公司财务学与管理学理论深度融合，将现有企业财务理论融入企业管理理论与框架体系中，以价值创造为核心导向，梳理与重构了公司财务管理的理论逻辑与内容框架：以价值为导向的战略规划管理；以财务资源配置为抓手，梳理与表达企业的盈利模式管理；以供应链管理为驱动的营运资本策略管理；以财务集/分权为重点的公司内部管控体系管理；以市值管理为轴心的股利分配政策管理；以风控为主导的并购重组决策管理；以财务理念为核心的企业文化与价值观管理。

综合以上，我们可以看出，无论是实务界还是学术界，均没有对世界一流企业财务管理体系的内容要素给出统一的答案，仅是从不同的视角论述了财务管理体系的要素内容。但我们也会从其内容的分析中发现具有规律性的共同要素的内容。如表1所示，重复次数出现最高的内容要素按照顺序包括：内部控制与风险管理（8次）、资本运作（8次）、战略管理（6次）、全面预算管理（6次）、资金管理（5次）、财务组织与财务人员、文化管理（4次）、业绩评价（4次）、税收管理（3次）、财务分析（2次）。其他出现的次数均为1次。

表1

在国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中，其财务管理体系的内容通过5大职能、5大体系进行了概括，分别是：会计核算、资金管理、成本管理、税务管理、资本运作、全面预算体系、合规风控体系、财务数智化、财务能力评价、财务人才队伍建设。从其具体内容来看，基本上按照大财务、大会计的观点构建了世界一流企业财务管理体系内容要素。与我们上述统计的重合部分在于内部控制与风险管理、资本运作、全面预算管理、资金管理、财务组织与财务人员、税收管理上。其强调重点的差异性主要表现在：会计核算、成本管理、财务数智化、财务能力评价上。

为什么在世界一流企业财务管理体系的建设上将会计核算纳入进来？一般来说，会计核算不是财务管理内容部分。会计核算属于财务会计范畴，核心问题是计量、记录、报告；财务管理核心是资金管理，是价值管理，主要讨论最优化的资源配置。但也必须认识到，财务管理是基于会计核算，高于会计核算。数据来源于会计核算，会计核算的准确程度直接影响财务管理工具运用的有效性。因此，将会计核算纳入大财务体系范围内，有利于从业财融合的视角，实现以核算场景为基础向业务场景为核心转换，一方面强调会计核算的精准性，另一方面从财务报告倒逼业务的规范性、标准化，为支撑决策，服务业务提供真实、完整、实时的数据信息。

将成本管理纳入世界一流企业财务管理体系建设，有其深刻时代背景因素与目标导向。本文认为，一方面，这与当前国际、国内环境，经济下行压力与新冠肺炎疫情的影响背景紧密相关。中央企业应带头树立“过紧日子”的思想，有效控制运行成本，使降本增效成为中央国有企业持续经营的长效机制。另一方面，成本管理作为实现经济效益最大化的工具之一，有利于提高边际贡献率，提高同业竞争力，精细化成本管控更有利于带动其他管理工具的使用，尤其是有利于未来的考核激励。这对于以价值创造为导向的财务管理体系建设起到了重要的基础管理的作用。

财务数智化与当前数字科技的时代背景、中央国有企业数字化转型的政策背景紧密相关。如何增强数字化能力，赋能财务管理体系建设，从流程驱动走向数据驱动，推动财务变革，是目前所有世界一流企业财务管理转型普遍思考的问题。财务能力评价要素的考虑是基于能力评价的视角，保证政策得到有效落实的角度考虑的。这与出台该政策的部门背景紧密相关。