赵 莉 罗瑾琏 黄月月 胡文安

(1.常州大学商学院；2.同济大学经济与管理学院；3.山东大学山东省人才发展战略研究院)

1 研究背景

创新型国家建设离不开创新型企业的支撑。创新型企业是指拥有自主知识产权和知名品牌，具有较强国际竞争力，依靠技术创新获取市场竞争优势的企业[1]。近年来，虽然创新型企业在加快自主创新、提升自主品牌等方面取得突出成效，但仍面临技术复杂性与成熟度失衡，以及技术路线选择路径依赖与柔性协调矛盾等管理困境[2,3]。为了克服创新过程的矛盾冲突难题，众多创新型企业试图打破传统管理理念束缚，形成新的认知观念，进而选择合理的管理策略实现创新突破。例如，任正非提倡“灰度管理”，引导华为超越简单化和两极化，理性地运用创新矛盾中蕴含的能量，激发企业创新活力；马化腾遵循“灰度法则”，引领腾讯理性识别创新的多样性和模糊性，拓展创新灰度空间，提高创新灵动性。管理实践中的“灰度”本质上体现了管理者通过融合矛盾要素，追求相悖创新机会和目标[4]。然而，在日趋不可测的混沌状态，创新型企业系统内部元素及行为主体如何整合协调矛盾力量是其持续开展创新活动的关键。

此前，理论界在管理者对矛盾问题高度响应的重要性上达成一致共识[5]。有研究表明，管理者基于复杂认知深刻解读与阐释矛盾力量的潜在关系，审视矛盾要素的共存方式，将矛盾整合在一个和谐整体内，以应对外部非连续性变化[6,7]。随着研究的深入，学术界引入了矛盾认知框架概念[6,8]，认为其是管理者处理矛盾元素的透镜[9]。尽管有研究阐明了矛盾认知可指导管理者根据外部情境变化采取相应战略应对[7]，但并未对管理者如何利用矛盾认知识别矛盾元素、加工矛盾信息进而采取合理管理形式给予深入剖析。尤其是在管理者如何利用矛盾认知解释矛盾情境，展现何种行为策略满足复杂任务需求等方面，有关问题更是悬而未决。

遵循高阶视角，相关研究阐述了企业高层管理者(以下简称高管)能够接受矛盾假设，在更高战略层次上实现矛盾双方融合[10]。然而，组织创新的提升受组织多方要素影响，尤其是上下级互动关系。先前仅以高管为中心的单一视角研究，忽略了嵌入在组织中的其他参与体(如起桥梁作用的中层管理者)，导致对管理互动过程的理解过于简化，影响管理实践的复杂适应性。滴漏模型为企业跨管理层级间的互动关系提供了理论启发[11]。借鉴观察学习观点，中层管理者(以下简称中层)通过观察高管的目标行为，掌握该行为背后的潜在法则，并以自我反思与内部信息进行解释加工，建立行为参考认知框架，然后据此调控自身行为。而结合组织管理矛盾情境需要，当中层面对高管的行为特征，如何去观察和学习？如何去领悟其中的思维模式？如何将内化的领导认知转化为自我行为？是哪些因素在推动这一过程？这些问题都有待进一步探究和明晰。

基于上述现实问题与理论背景，本研究试图基于空间维度探索企业管理者如何面对创新型企业的复杂矛盾情境，跨越管理层级并渗透其行为，进而助力企业上行下效化解相关矛盾难题。即在高管影响下，中层如何领悟与效仿高管的行为以协同应对矛盾情境？可能的路径是什么？推动条件是哪些？为探讨以上问题，本研究采用质性研究方法，通过访谈6位创新型企业的高管及其与之配对的20位直属中层，运用扎根理论分析方法，以期揭示高管-中层领导行为间的上行下效关系，挖掘矛盾认知渗透推进行为滴漏的具体过程，识别推动滴漏发生的条件，进而为组织突破管理困境提供理论支撑和实践指导。

2 理论基础与研究框架

2.1 双元领导

随着组织当下的矛盾情境愈发复杂，学者们将双元理论与领导学结合，延伸出一种新型领导方式——双元领导[10]。LEWIS[12]及SCHREUDERS等[13]认为，双元领导是依据具体情境判断领导行为适用性，同时驾驭或平衡互补领导行为的能力。随后，ROSING等[14]明确了双元领导的概念，即领导者通过整合可以增加或减少下属行为变异的开放与闭合行为，推动探索/利用活动的同时进行，并实现互补行为之间灵活转换的能力。综合梳理有关研究可知，双元领导表现为领导者根据情境变化，权衡不同领导行为风格，实现灵活转换的能力，或同时展现相悖领导并予以整合，发挥协同效应的能力[10,13]。

在人力资源管理领域，现有研究大多运用理论阐释或实证检验，从领导者认知能力与个体特质[4]、组织与社会情境[14,15]等方面，探讨了促进双元领导涌现的因素。然而，在创新管理领域，创新活动的路径模糊性及创新过程的资源竞争性使企业陷入复杂矛盾困境中，为创新型企业实现创新突破提出挑战[2]。由于领导者对创新情境要素的识别影响创新型企业长期竞争优势的构建，因此，关注领导者的双元领导行为如何应对矛盾情境是值得深入探究的一个重要议题。

2.2 滴漏模型

滴漏模型始于经济学领域，后拓展至组织行为领域，并延伸为领导行为的滴漏模型，用来阐释领导行为或其认知由上而下传递和扩散至较低的岗位层次[11]。依据该模型，组织的管理层级决定了领导的影响力会由上而下滴漏，并且这种影响是按照组织权力链自上而下顺序产生[16]。滴漏模型下的领导效应打破传统领导单一角色的研究模式，强调跨管理层领导行为间的关联关系，有助于准确把握组织中的领导效能。

追溯已有研究发现，滴漏模型下的领导效应研究主要基于社会学习理论。社会学习理论旨在探索观察者如何通过观察学习形成对被观察者行为的现象认知，并为其后来的行动提供指导。观察学习包括4个步骤：注意、保持、运动再现和自发[17]。然而，观察学习并非简单的模仿，而是一种内隐认知的变化过程，其通过为个体提供一种储存于记忆中的认知原型，使观察者经过理解和内化，选择合适方式在新情境中表现出来。尤其是在下属对领导的观察学习过程中，下属会在内心形成关于领导者行为特征的认知结构，表现为下属对领导的期望与信念[18]。信念刺激下属认知图式的改变，形成意义构建的组成部分，促进成员形成理解管理问题的认知基础，并为其自身提供一种持久解释管理行为的潜在结构。随着新认知原型被激活，遇到相似情境会使下属在与领导交往过程中有意识地、选择性地参与、编码，形成与领导原型一致的描述。进一步，下属借鉴“认知-行为链”模型，实施与认知原型相符的一致性行为。

2.3 研究框架

刺激-机体认知-反应(SOR)理论认为，行为意图并非外部刺激下的机械式反应，而是有机体主动获取刺激并进行加工的内在认知活动。SOR理论包含3个成分：刺激、机体认知状态和反应[19]。其中，刺激是一种影响因素(如现象、事件或特征等)；机体认知是刺激引发的心理状态及认知加工过程；反应是有机体最终的心理反应或行为反应。SOR理论揭示了外在因素到意向行为的过程，指出个体认知或动机等个体因素在此过程的重要作用[20]。由此，SOR理论恰当地诠释了“情境-认知-行为”的作用链过程，为本研究构建高管如何跨管理层级渗透其行为的研究框架提供了理论基础(见图1)。

图1 研究框架图

具体而言，作为一种刺激源，外部情境首先直接影响高管阐释与解读现状问题的认知框架，并对环境进行选择性情境分析，形成认知焦点。此时，高管认知代表管理者对情境解读的思维模式，决定其采取何种行为策略进行有效应对[9]。然而，传统研究多关注外部情境对某一层次领导刺激的影响，忽略了组织各管理层级领导行为的联动反应。作为组织氛围的塑造者，高管的行为特征也是一种作用于中层的外在情境刺激源。即中层主动获取刺激，并进行一系列认知加工活动，用以解释高管行为的内在逻辑，形成自我认知状态，继而对其自身的行为产生影响。“滴漏模型”为跨层级管理者领导行为的刺激反应关系提供了更清晰的研究思路。依照该模型，在确保组织有序运作的过程中，高管如何表现匹配情境变化的行为方式，中层如何观察、解读并建构相应认知框架将高管行为积极传递，以保证高管意志向低层次贯彻，是滴漏研究的重要课题。基于领导-下属互动过程角度，下属对领导行为的滴漏反应是由其自身对领导行为背后潜在思维逻辑及领导所传递信息的解释和认知水平所决定的，是一种观察学习过程；同时，行为滴漏能否顺利发生也受下属胜任能力的影响，关乎下属在互动关系中是否做出恰当反应。

鉴于此，基于SOR理论，依据领导行为的滴漏模型框架，本研究旨在提出组织内部上行下效化解管理困境的分析框架，即中层如何领悟与仿效高管行为以协同互动应对情境挑战。进一步，依照观察学习的4个步骤，可从认知和能力视角探析双元领导行为滴漏发生的内在过程。这一分析框架旨在系统探索组织管理者协同解决矛盾和冲突问题的过程机制，并为管理实践提供启示。

3 研究设计与方法

3.1 研究方法

本研究的焦点在于从空间维度上探索复杂矛盾情境中，创新型企业管理者如何跨越管理层级并通过渗透其行为助力企业上下互动化解矛盾。本研究的关键问题是在矛盾情境中，中层如何领悟高管的行为，且行为效仿的过程又是如何？即重点解决“如何”与“怎样”的问题，适合采用探索性案例研究方法[21]。鉴于此，本研究利用结构化的扎根编码分析方法，刻画管理现象，识别学术构念，并挖掘其中的逻辑关系[22,23]。

3.2 研究对象的选择

由于探索性案例研究并非建立在广泛理论推论基础上，而是通过深入了解典型事实建构理论，因此，本研究以理论抽样方式选取能为相关分析提供充足信息量的人/事作为研究对象。基于此，本研究选择6家创新型企业的6位高管及其配对的20位中层为研究对象，对双元领导行为滴漏发生路径进行分析。所选择的研究对象应满足如下条件：①高管的职位任期至少满3年，对组织环境及本职工作有清晰认识，尤其对自我行为有明确的辨识，且与其配对搭档的中层同其合作至少满一年，能够清晰理解对方工作职能和管理风格，并对高管的行为作出合理评价。②高管与中层有多种沟通渠道，就工作中的问题实时交流；在处理创新过程问题时(如研发)，中层曾获得高管建议，能领会高管思想，并采用相关建议解决了难题。③基于理论构建和判断抽样，选取的受访者所在企业(A～F)分别属于不同行业，有关样本信息见表1。由表1可知，受访企业行业分布具有代表性，均面临创新业务发展方向的选择、创新氛围的培育及创新瓶颈的克服等多种挑战。受访的企业管理者具有项目立项、研究、成果转化参与经验，能够意识到管理方式创新性和复杂性的重要性与紧迫性，能为本研究提供专业访谈材料。

表1 样本基本信息表

总之，本研究选取的受访者典型性符合研究主题的要求，并且选取的受访者所在企业在创新产品研发方面均获得了显著业绩，且企业的存续性为受访者提供了实施科学领导措施的情境条件，从而可以更好地观察高管与中层的关联关系，进而使本研究的结论更具解释力和说服力。

3.3 数据获取与分析策略

本研究实施“两阶段筛选”程序来获取数据：①第一次为实验性访谈，主要了解企业基本情况及中、高层领导信息，目的是寻找潜在研究问题。在此次访谈过程中，参照已有研究做法，对中层及高管进行行为特征调研，用来评估被访者是否符合调查要求。调研问卷设计参照ROSING等[14]开发的双元领导行为量表，评估矛盾平衡状态，判断其是否为双元领导行为实施者，以确定被访对象。②第二次为深度访谈，即由课题组成员对6位高管及与其配对的20位直属中层进行半结构化访谈，提出开放式问题，如“创新过程中，上级领导对矛盾或冲突的态度和看法”。访谈过程全程录音，以便详细了解领导互动过程中的关键事件。每次访谈由一名博士研究生导师和两名博士研究生组成访谈小组，由导师负责提问，两名学生记录。在数据整理过程中，课题组还通过电话、电子邮件等非正式信息渠道回访沟通，获取充足信息资料。此外，本研究所收集的相关企业内部资料，包括内部管理文件、会议记录、工作日志、汇报材料等二手资料，形成辅助材料，交叉检验访谈内容。由于最后两对访谈样本的理论贡献性较小，本研究课题组认为出现了理论饱和，进而停止了访谈。被调研人员总计为26人次，访谈时间共计2 800分钟，形成39.6万字的文字稿。

本研究采用结构化的扎根编码分析方法对访谈数据进行处理，通过系统性的概念化(形成一阶概念)，之后再形成主题(二阶)和聚合构念，呈现有说服力的证据链，以便建构理论[24]。编码小组由管理学专业的3名博士研究生，以及副教授和教授各1名组成。3名博士研究生通过广泛阅读相关文献并分别对素材进行编码，将编码结果与现有文献反复对比验证，确保编码信度；两名教师对编码提出意见，对意见不一致的编码结果不断讨论，最终形成一致意见结果。此外，本研究在现有文献与编码涌现的理论构念间不断迭代比较，在原始数据和结论间形成牢固的证据链，确保结论的可靠性[2]。

4 矛盾情境识别与应对策略

4.1 组织矛盾情境

创新型企业的发展取决于其技术创新持续突破与创新成果产业化的联动效应[2]。但由于创新路径模糊性及复杂创新流程安排，使组织创新的矛盾和冲突凸显[9]。鉴于此，创新型企业需准确识别、接纳矛盾要素，有效兼顾与维持矛盾要素的动态平衡，助推企业持续竞争优势构建。借鉴SMITH等[5]提出的矛盾分类理论框架，本研究发现，创新型企业至少面临4种矛盾问题：战略目标矛盾、学习导向矛盾、创新方式矛盾及权力结构矛盾。有关结果示例见表2。

表2 矛盾情境编码结果示例(部分)

战略目标矛盾是组织强调保护现有业务以应对临时状况获得短期效益，还是拓展新领域、寻求新机会聚焦长期绩效的不可兼得目标。由编码结果可知，组织战略目标得以实现的关键在于当期效率与长久效益、高质量与低成本的兼而得之，而不是鱼与熊掌二者不可得兼。当组织考虑是遵循不同逻辑模式，通过跨地域搜索来吸收互补性新知识，还是调动现有资源进行本地搜索强化相似知识时，组织更容易陷入学习导向矛盾的困境。由此，开展跨地域搜索获取新知与利用本地搜索巩固现有能力存在对抗性资源争夺，组织需要做到权衡协调和合理分配。

创新方式矛盾是组织依靠新设计或开发新渠道来拓展新市场，还是在既有知识基础上，改进已有设计，提高既有技能来满足现有顾客需求的创新活动矛盾。创新方式失衡可能造成企业流于一致跟随而不是冒险推进，或沉于根本突破而放弃优化更新，导致组织陷入两难境地甚至威胁生存发展。同时，管理实践中，组织也面临决策权到底在组织较高层次上集中以展示威权管理，还是鼓励民主参与的自由裁量权的权力结构矛盾。这源于中国较高权力距离的文化特性，对组织决策提出更高要求。由此，提出以下命题：

命题1创新型企业运营过程呈现矛盾情境，包括战略目标矛盾、学习导向矛盾、创新方式矛盾及权力结构矛盾。

4.2 矛盾情境兼顾需要双元领导行为

由上述分析可知，矛盾元素对组织而言必不可少。作为掌控组织运行的关键人物，管理者在优化组织结构、改进运作流程及推动战略实施以解决矛盾难题中扮演关键角色。根据必要复杂性法则，管理需要复杂性来打败复杂性[25]。由此，组织需要一种复杂的领导行为来应对外部动荡变化引致的混沌状态[14]。

本研究发现，受访者能够做到同时实施开放激发与汇聚闭合行为，其中，鼓励、支持与授权等是开放行为的表现，闭合行为则表现为掌控、责任与转化，有关编码结果见表3。例如：鼓励尝试与突破的激发行为可调动员工工作激情，“营造激发成员勇于尝试新事物、敢于突破思维局限、大胆创新的氛围”(A)，使“他们每天的工作热情高涨”(B)，提升成员创造力，因而，开放行为促进创意探索；遵循规则与流程的聚合行为“注意对企业方向、操作过程及运行程序规范化的把控”(A)，恰当纠正员工行为偏差，“适当的给他们降温，不然热脑袋容易跑偏”(F)，避免造成混乱局面，因而，闭合行为着力提升创新效率。由此可见，矛盾情境的兼顾需要双元领导行为。

表3 高管双元领导行为特征编码结果

在聚力创新过程中，创新型企业面临追随提高的渐进性创新与颠覆超越的突破性创新间的矛盾问题[3]。战略目标矛盾、学习导向矛盾、创新方式矛盾及权力结构矛盾的平衡与协调向引领组织发展的领导者发出挑战。而传统单一领导方式往往强调一方作用而忽略另一方互补关系，制约矛盾力量共同发展。此时，高管需将双方融进同一战略框架灵活处理，并非置双方于非此即彼的竞争关系上，通过开放激发与汇聚闭合的行为协同与持续调整缓解冲突局面，突破管理困境。由此，提出以下命题：

命题2面对创新矛盾情境，高管需要展现开放与闭合的双元领导行为，从战略层通过开放激发与闭合汇聚实现矛盾的兼顾与融合。

4.3 高管-中层的联动：双元领导行为滴漏现象

依据编码分析，在处理冲突和矛盾问题时，组织的高管行为与中层行为存在密切的关联关系，顺次滴漏现象在材料中得到体现，有关编码结果见表4。

表4 高管-中层双元领导行为滴漏表现编码结果(部分)

4.3.1高管：双元领导的示范效应

作为组织氛围和管理理念的塑造者，高管在组织运作过程起模范带头作用，其工作过程应注重严于律己，积极引导，带动组织朝健康发展的道路努力。有证据显示，在新产品投入方面，高管需要时刻保持开放心态和接受变革的意识，授予组织成员自主权力，激发成员创造性搜索，挖掘益于组织发展的潜在能力。但为了避免出现目标偏离，其又需要运用管理智慧依据情境变化进行规范性战略选择。这种管理过程既鼓舞员工创造性观念，又缓解了决策过程群体思维惯例化的弊端，展现双元领导行为。这种典型的双元领导行为为组织成员树立了行为参考规范和标准，营造了组织灵活协调氛围，引导成员审时度势，发挥表率作用。即“利用全局思维从总体上衡量困境”(C)。这种价值观引导多通过领导讲话和学习研讨的方式，强化成员对双元管理理念的认识和理解。具体到复杂工作任务过程，高管多次召开中层会议针对创新任务流程予以讨论。例如，“利用规范化去改进生产流程……部门之间沟通交流”(E)，着力改进流程运作机制。

在这种模式下，高管通过率先垂范和榜样效应对下属传递明晰信息，即任何冲突和矛盾的解决是管理者运用开拓创新精神，采取开放激发行为探寻新策略；同时，依照既有规则和标准，采用闭合汇聚行为适当调整，抑制偏离目标方向的过程，是领导者将认知资源和行为策略合理分配和有效平衡的结果。

4.3.2中层：双元领导行为的践行者

组织内部存在一个复杂知识场，“场”内的人会自然地相互影响、相互渗透。组织知识场为行动者提供了领悟组织使命责任的知识池和改变思维模式的认知源，助于上下级形成共同愿景、发展共享心智模式[24]。按照组织等级关系，中层往往能接收到高管所传递的社会信息，通过对信息深入加工和行为过程聚合，试图效仿和践行高管行为，保证高管的战略影响落地，以真正意义上对整个组织产生影响。

BASS等[26]指出，直接领导的认知、态度和行为对下属工作的认知、态度和行为具有阶式渗透效应。有证据显示，部门领导在受到高管启发后，会注意为团队成员营造一种开放式沟通氛围，从多角度进行选择和评价，引导成员提供建设性意见，促进决策方案质量和多样性的提高。另外，还有证据表明：在处理非结构化问题时，中层利用开放式鼓励方式保留员工任务处理方式自主权；同时，通过闭合控制方式对团队发散性思维进行适度控制，在有效时间及资源约束下引导成员聚焦关键问题，以保证决策符合部门运行的目标。此外，本研究在访谈中发现，中层也会在激励过程运用双元观念。例如，开放式行为下的“民主让员工体会自己价值”(G19)，闭合式行为所表现的“该奖则奖，该罚则罚”(G19)，保证了决策目标与执行之间的一致性，防止发生执行偏离，提高先前决策结果的执行能力。由此可见，中层也能通过观察学习高管的行为展现出双元领导行为，解决组织面临的矛盾问题。

根据社会认知理论，在充满矛盾与复杂性的情境中，组织高管的双元领导行为为中层树立了应对矛盾与冲突的榜样。此时，中层通过观察高管的行为，获得了示范活动的象征性表象，通过解读、判断和推理，使知识资源、认知观念等实现跨层级流动和渗透，形成利于双元发展的集体共识与氛围，进而使高管与中层对组织实践中的矛盾性问题做出一致性诠释，形成统一认知加工方式，保证上下级双元价值观念的高度一致性，进而塑造中层双元领导行为。鉴于此，高管的双元领导行为激发中层展现双元领导行为，呈现出显著自上而下的扩散和传递(见表4)。由此，提出以下命题：

命题3高管的双元领导行为具有示范作用，中层表现出行为领悟与仿效，即高管的双元领导行为对中层存在滴漏现象。

5 双元领导行为滴漏过程

为了应对矛盾情境，一旦高管展现出双元领导行为，中层也践行相似行为与其匹配。此时，中层如何接受与诠释这一行为在双元领导行为滴漏过程至关重要。基于社会认知理论，在高管-中层互动过程，中层往往通过观察学习方式来取得高管示范行为的象征性表现。例如，“杨总善于用批判性思维去分析问题，受他影响，我也会尝试沿不同方向多角度思考”(G16)。随着双方交往程度的加深，中层对高管领导形成的社会感知调节了彼此对偶关系，使其对领导的认知图式不是一成不变地存储在记忆中，而是受矛盾情境刺激后被重新构造，形成较高的认知倾向和激活模式，促使其选择性地参与、编码，重新形成与领导原型相一致的信息。混沌边缘涌现的矛盾问题使中层更深入领会复杂领导原型信息，解读高管的双元领导行为背后潜在的矛盾认知规律。依照“注意-保持-运动再现-自发”的观察学习过程，通过扎根编码分析发现，中层从感知高管的双元领导行为到展现相似行为经历4个步骤：认知辨识、感知过滤、知觉顿悟和意义强化。编码结果见表5。由此，提出以下命题：

表5 双元领导行为滴漏过程编码结果示例(部分)

命题4双元领导行为滴漏过程，由高管示范到中层践行经历4个步骤：认知辨识、感知过滤、知觉顿悟和意义强化。

5.1 认知辨识

认知辨识是指中层注意并感知高层领导行为的战略意图，体会决策背后的逻辑变化，将更多看似对立的活动或元素融合起来。SMITH等[6]构建了矛盾认知框架，提出矛盾感知在前，矛盾区分和整合处理在后，因此，矛盾辨识是冲突解决的前提。例如，在如何处理创新过程中探索与利用矛盾时，“寻求冒险性创意概念与对创造性东西进行适用性安排”(G8)的矛盾兼顾，体现高管对矛盾对立面的重视，使中层认识到两者既对立又统一关系，不局限于提高一个方面而放弃另一方面。此时，高管应对矛盾的行为协调刺激中层正确解读高层愿景，包容矛盾力量，建构矛盾问题空间，积极识别行为背后隐藏的逻辑思维，从而保持意识前瞻性，以平衡矛盾。例如，中层在创新前瞻性观念指导下，去“学习并尝试结合现有技术优势，预测项目发展方向，挖掘市场机遇，提高产品市场潜力”(G2)。由此，通过分析可知，矛盾情境下高管起到情境设定的关键作用，在这种氛围支持下中层会预先注意到高管的行为表现，再依据情境合理判断匹配行为的思维方式，以提高矛盾变化适应性。由此，提出以下命题：

命题4a双元领导行为滴漏第一步是认知辨识，中层感知到高管的双元领导行为的战略意图，体会决策背后的逻辑变化。

5.2 感知过滤

感知过滤是观察者对来自周围矛盾情境刺激的选择性信息进行理解与解释的认知推论过程。本研究在访谈中发现，中层受高管行为的启发，对工作目标、策略执行及工作流程进行内在解释，剖析工作任务本身的意义和价值，过滤自我感知的关键信息，形成协调矛盾的视野。随着矛盾认知加深，中层会有意学习高管思考问题的方法，使自我思维能力得到潜移默化的改进。即，管理者善于将先前积累的经验与活动反馈的信息进行对比，利用启发获取的潜在信息推理形成抽象化认知图式和认知脚本，指导信息处理方式，以促进竞争性观念转换，获取解决矛盾问题的经验，应对组织整体均衡发展。由此，提出以下命题：

命题4b双元领导行为滴漏第二步是感知过滤，中层受高管行为的启发对工作目标、策略执行进行内在解释，结合情境问题进行客观地剖析、反思和修正。

5.3 知觉顿悟

知觉顿悟是指观察者对潜意识加工记忆中存储的信息进行重组，打破原有思维定势，沿不同方向发散思考，利用获取的关键性启发信息激活新认知模式的过程。有学者提出，管理认知具有自我增强的认知凝滞性，但却忽略了环境中的变动信息产生能力刚性[27]。受高管榜样示范的影响，复杂管理情境更易激起中层尝试改变自我认知心理状态，打破原有线性思维缺陷，表现为认知结构的解除，最终从一种认知转变到另一种不同的认知重构过程。此时，中层更多采用启发式加工方式对高管行为的思维过程进行再认知，结合示范行为的关键特征和信息反馈，将已有认知结构同化，设定新的匹配情境的认知模式。鉴于此，外部环境的不确定性和模糊性充分激发中层逻辑思维的潜力，使管理者积极主动将矛盾要素内化到管理认知过程，激活认知知识基础，形成新的认知框架。由此，提出以下命题：

命题4c双元领导行为滴漏的第三步是知觉顿悟，启发其接纳冲突信息的矛盾思维框架，活化获取的新知识，以促进新旧认知的交替重组。

5.4 意义强化

意义强化是指观察者通过内在动机推动，将设定后的认知理论化并产生心理共鸣，强化认知模板指导行为表现的过程。经过知觉顿悟，中层原有认知图式被重新构造，形成对环境变量非常敏感的新认知结构。当匹配矛盾力量的认知模式在中层头脑中得以强化时，中层善于依据矛盾形势变化相机采用灵活的行为策略予以应对，表现出矛盾协调与平衡能力。中层认可高管的观点，表现为内在认同过程。此时，中层及时修正过去认知、态度和行为，使认知框架更加具体化和可操作化。例如，在指导下属活动时，“既有明确的方向和目标，又允许有适当的异见”(G18)，继而将双元原则逐渐融入到例行工作中，做出双元领导行为判断和决策。基于此，面对复杂矛盾情境，中层需要经过直觉、推理、内化的认知图式来强化所感知到的高管双元领导行为的内在逻辑规律，从而在缓解矛盾过程中达成行为一致共识，指导其展现双元领导行为。由此，提出以下命题：

命题4d双元领导行为滴漏第四步是意义强化，中层在内化高管行为背后的矛盾认知后外显化为双元领导行为，协调与整合矛盾元素。

6 实现行为滴漏的条件

行为扩散与传递不仅取决于思维方式与思维过程的惯例改变[28]，还受胜任能力影响。高管的双元领导行为能否成功驱动中层展现一致行为取决于中层是否具备领悟高管行为意图的能力。本研究发现，推动滴漏发生的有4种胜任能力：变异警觉能力、学习吸收能力、知觉重塑能力及包容平衡能力。有关编码结果见表6。

表6 中层胜任能力编码结果示例(部分)

变异警觉能力是指行动者觉察外部环境动荡、市场发展趋势及竞争对手行动变化并迅速反应。基于与外部环境互动，中层利用既有认知框架对所感知的情境赋予一定的形式和意义。例如，高管-中层互动过程，一旦高管双元领导行为被中层注意到，其能“结合情境变化识别企业发展方向及变革时机”(G13)，辨识支撑复杂行为的矛盾认知以匹配竞争需求。此时，变异警觉能力成为推动意识转变的关键驱动因素。由此，变异警觉能力使中层辨析到矛盾认知，不会将思维限制在狭小空间，而是更能利用全局性思考将多个业务板块整合起来进行通盘考虑，从而在整体上把握复杂性方向。

学习吸收能力是指行动者不断学习，对知识进行获取、消化与利用以产生新知识的能力。管理者通过评估组织内外已有知识和资源的价值，通过学习和整合将获取的资源和知识融入并转移到既有知识和资源池中，进而抓住有利于组织发展的机会。在高管-中层互动过程中，中层积极洞察不同行为方式的内在思维逻辑，理解蕴含的动机和价值观，通过有效经验学习启发推理契合情境变化的复杂认知内容和结构。

知觉重塑能力是指行动者通过改变原有知识基对外部环境或关键事件信息的解释模式，重新塑造感知和诠释信息意义的能力。类似于认知凝滞，知觉的相对稳定可能会使行动者忽略变动信息而错误地理解信息含义[29]，产生能力刚性。然而，面对模糊情境，中层发现原有知觉过程制约部门的动态适应性，很难带来理想绩效，对把握新机会和在矛盾中生存都是非常不利的。例如，“‘两条腿走路’给我很大启发，管理不是一成不变，要善于批判、反思、挑战自我”(G8)。由此，反思原有认知与当前环境变化的匹配度，跳出线性认知束缚，重新审视现存问题，拓展解决问题新思路，对相似情境涌现新认知模式。

包容平衡能力是对管理过程中的矛盾张力及不一致采取包容性态度，将矛盾元素并置与协调以发挥协同作用的能力。例如，“完全自发的自主研发，部门会给一定空间去尝试，让他们去犯错，但作为管理者我要明白这个产品对支撑部门发展是必须的”(G3)。由此，可以看出，试错过程体现中层包容性态度，同时给予规范和明确方向的过程则需要进行平衡。中层旧认知被重塑后，结合复杂情境运用矛盾认知指导行为的意愿更强。此时，需要一定程度的包容平衡能力来协调矛盾关系，避免混沌中的混乱局面出现。鉴于此，具有包容平衡能力的领导者对所处环境中的变化与新事物保持着敏感性、好奇心，有序地推动矛盾认知的内部强化，从而影响到行为。由此，提出以下命题：

命题5滴漏过程需要中层承载矛盾处理的胜任能力，包括变异警觉能力、学习吸收能力、知觉重塑能力及包容平衡能力。

7 讨论与分析

创新型企业是一个充满矛盾的复杂动态系统，存在战略目标矛盾(目标)、学习导向矛盾(知识)、创新方式矛盾(过程)及权力结构矛盾(关系)4种矛盾形式。这是SMITH等[5]所提出4种矛盾形式的具化，尤其是对创新型企业所面对的混沌状态的刻化。

管理的核心即是处理与兼顾情境[30]。与传统单一领导方式相比，以“既/又”认知融合矛盾元素的双元领导行为契合了情境竞争性需求，适时转换行为以有效协同矛盾，为组织持续应对矛盾情境提供了方向[4,14]。此时，高管的双元领导行为能将不同矛盾力量进行有效整合，利用开放式行为与闭合式行为协同从更高战略层面实现矛盾的统一协调，成为组织应对矛盾情境的有效方式。然而，由于组织权力等级的存在，高管的战略意图如何得到有效执行，使中层尝试柔性的问题解决方式，关系到组织管理悖论困境的突破。本研究发现，高管-中层在激励策略、决策过程与沟通方式等方面存在行为下行传递效应，即高管所展现的双元领导行为被中层辨识并仿效学习，转化到管理活动中，从而也表现出双元领导行为。

本研究发现，中层经过认知辨识、感知过滤、知觉顿悟及意义强化4个紧密相扣的矛盾认知渗透过程，理解高管双元领导行为合理性，接受行为不一致性，展现相似行为。具体而言，当高管表现双元领导行为时，中层首先注意到该行为的特殊性，辨析到行为背后的思维方式；其次，将感知到的矛盾认知在自我意识中进行整合处理并进一步解释，过滤形成矛盾视野范围；再次，通过将抽象信息加工，启发、内化及更新心智模式，塑造更具情境意义的矛盾认知模式；最后，将矛盾认知外显化，利用形成的矛盾认知指导行为过程，展现双元领导行为。此时，伴随着双元领导行为的下行传递过程，中层需具备兼顾矛盾元素的胜任能力，包括变异警觉能力、学习吸收能力、知觉重塑能力和包容平衡能力。这4种能力表征相互依存、相互促进，增强柔性适应能力，树立应对矛盾危机的信念，承载双元领导行为的滴漏。

综合上述分析，本研究构建了矛盾情境下，跨管理层级管理者协同应对矛盾和冲突的双元领导行为滴漏过程机制及推动条件，得出相关整体模型图(见图2)。

图2 双元领导行为滴漏过程机制及推动条件

8 结语

本研究的结果表明，创新型企业运营过程呈现矛盾情境，包括战略目标矛盾、学习导向矛盾、创新方式矛盾及权力结构矛盾；面对矛盾情境，高管需要展现双元领导行为，发挥开放激发与闭合汇聚的互补作用；高管的双元领导行为对中层存在滴漏现象；双元领导行为滴漏过程经历认知辨识、感知过滤、知觉顿悟、意义强化4个步骤；滴漏过程需要中层具备变异警觉、学习吸收、知觉重塑及包容平衡的胜任能力。

本研究的理论贡献在于：①拓展了组织矛盾情境的理论分类。虽SMITH等[5]已从理论上对组织矛盾形式进行归纳，但其并未结合创新型企业的管理现实情境，无法清晰反映企业创新实践特征。本研究立足创新型企业，从创新实践视角出发，深入挖掘了其面临的4种关键矛盾要素，是对SMITH等[5]提出的矛盾分类理论的拓展。②推进了高管-中层双元领导行为滴漏过程研究。借鉴SMITH等[6]的管理者矛盾认知框架研究的理论观点，运用扎根理论分析方法，刻画了利用矛盾认知解释和处理信息的内在作用过程，发现了双元领导行为滴漏过程及推动条件，打开了双元领导效能发挥的思路，拓宽了双元领导行为研究的逻辑链。③深化了双元领导应对矛盾情境的理论研究。本研究响应罗瑾琏等[10]和ZACHER等[31]的呼吁，运用案例研究生动诠释了双元领导的内涵特征及行为表现，揭示了双元领导的具体作用过程，弥补了以往单一理论研究的不足，进一步完善了双元领导理论。

本研究的实践启示在于：①高管的双元领导行为能树立榜样角色起到表率作用。当高管展现双元领导行为带领下属处理矛盾问题时，中层可能会进行追随并主动学习模仿，继而采用相似行为方式来管理下属。即高管需要通过各种正式和非正式场合向中层灌输灵活处理矛盾问题的重要性，提高他们解决张力问题、应对不确定性挑战的信心，夯实中间层次双元领导行为的连通作用。②中层要培养矛盾认知来应对冲突问题。SCHAD等[32]认为，矛盾认知既是一种内在特质，也可以通过工作和学习培养。这就要求中层充分认识高管双元领导行为背后潜在逻辑思维的内在价值，意识到矛盾认知对指导管理者处理组织及团队创新过程中张力问题的关键作用，准确地选择合理的方法来驾驭事物间的矛盾张力。③培育提高胜任能力的情境氛围。对于管理者而言，其能力路径依赖往往会更多地限制管理思路，使其所带领的部门/团队陷入能力刚性陷阱。面对混乱状态的组织情境，中层要能抓住组织变革支持契机，具备领会高管灵活处理外部变化的能力延伸和能力再构思想，因时因地地调整和塑造自身矛盾管理胜任能力，并将这种能力应用到平衡管理矛盾元素的过程中，提高动态环境适应性。

本研究也存在一定局限性：①虽重点关注了矛盾认知在双元领导行为滴漏过程发挥作用，但没有对管理者偏好、行业异质性等因素进行分析。未来研究可从多视角系统探寻双元领导行为过程。②只选取高管和中层为访谈和分析对象，没有考虑其他层面。未来研究可建立涵盖高管-中层-基层员工的多层作用链。③没有考虑其他领导风格如何处理矛盾问题。未来研究可考虑更多领导行为类型，进一步比较内在的影响差异性。