王娟

中国航发贵州黎阳航空动力有限公司

近年来越来越多的国有企业通过全面预算管理的方法，优化企业的内部运作，实现对各项经济活动的控制，以提高企业的运营效率。自从上个世纪20年代开始，通用汽车、杜邦等公司开始运用全面预算管理的方法之后，越来越多的企业通过全面预算管理提高自身的管理水平，全面预算里成为了大型企业的标准作业程序，能够有效提升企业的战略管理水平，并对企业的各项管理活动进行监督与考核，能在企业运作过程中高效利用各类资源实现资源的最佳配置。

一、相关概念

全面预算管理反映企业未来一段时间内的经营计划，其最终目标是为实现企业的战略规划。全面预算管理作为一种系统性的管理工具，能够促进企业各项管理工作的优化，通过可量化的管理方式，固化企业的战略目标，并通过循序渐进的方式实现企业的战略目标，对企业内部各责任主体权责利进行合理分配，优化企业的各项工作活动，提供准确、可量化的管理要求，为企业各项管理工作开展提供保障。国有企业通过对全面预算管理的应用，能够实现对各项资源的优化配置，避免资源在使用过程中浪费、低效等一系列问题，促使资源在企业内部得到合理的分配与使用。

二、国有企业全面预算管理的问题

(一)全面预算组织结构方面问题分析

第一，预算的组织结构不完善。很多国有企业没有设立专门的全面预算管理组织，仅由财务部门主导全面预算的工作，但是财务部门本身的工作压力较大，如果没有专门的组织推行全面预算管理体系，就会导致各部门之间相互不配合、沟通不及时的情况产生，甚至存在对预算相互推诿的问题，不利于预算管理效果的提高。

第二，缺乏完善的全面预算管理体系。部分国有企业由于没有建立预算组织机构，在开展预算工作时仅临时成立预算管理小组，再加上企业没有完善的预算管理体系，容易导致预算管理工作流于形式。另一方面，由于没有统一预算管理的制度和流程，各部门的预算工作如同一盘散沙，不能与战略目标实现有效的衔接。

(二)全面预算编制过程方面问题分析

第一，在预算编制过程中没有考虑长远目标。很多企业的预算编制和战略目标相脱节，在预算目标下达之前也没有分析企业下一年度应承接的战略，导致短期预算难以为企业长期战略的实现提供促进作用。

第二，预算编制过于依赖历史数据。我国很多国有企业在预算编制时还采用单纯的增量预算的管理模式，增量预算的数据是从上一年度的数据得来的，没有结合外部环境与市场动态预测下一年度的预算指标，导致预算难以和企业的发展相结合。

(三)全面预算执行和核算调整方面的问题分析

企业在全面预算管理的执行控制过程中，没有及时对预算进行控制与调整，很可能导致在年末预算执行数和预算数存在极大的偏差，失去了全面预算管理的意义。主要问题体现在以下方面：第一，企业对预算的调整还存在较大问题，部分企业预算过于强调刚性，几乎没有调整空间，部分企业预算调整较为随意，没有结合市场环境与集团战略变化等因素对预算开展调整。第二，部分企业的预算调整流程不科学，没有建立高效的预算调整程序，不利于企业应对突发状况。

(四)全面预算绩效考核方面问题分析

第一，预算绩效考核指标不健全。部分企业选择预算考核的指标过于简单，例如财务部门的预算考核指标通过财务费用、部门费用等指标进行考核，考核过于笼统，考核指标较为单一，难以体现各部门在预算中对企业所做的贡献。

第二，奖惩制度不合理，没有针对不同部门与岗位人员的工作要求进行考核，部分企业即便制定了绩效考核体系，也没有将预算考核纳入其中，导致员工参与预算管理的积极性不高。

三、国有企业全面预算管理的对策

(一)针对组织与人才方面的建议

第一，设立企业的预算管理委员会。很多企业没有独立的预算管理委员会，导致企业的预算管理难以有力的执行，因此企业有必要在董事会下设预算管理委员会，由董事长和各部门负责人作为预算管理委员会组员，并定期召开预算工作会议。在预算管理过程中，若预算的目标设置不合理，将会影响到绩效评价工作，还会导致员工积极性的下降，难以起到激励效果。对此有必要通过预算管理委员会来设置合理的预算管理目标，掌握预算管理的全流程，将预算管理作为企业战略管理的一部分，实现预算目标和战略目标的衔接，从而使全面预算管理工作发挥应有的价值。在设立预算管理委员会后，确保预算工作具有权威性和严肃性，落实各部门的职责。预算管理委员会在预算管理中要协调各部门之间的工作，督促各部门之间相互形成相互配合的机制。

第二，健全预算管理体系。完整的预算管理体系包括组织体系，还包括预算编制、执行、控制、考核的管理流程。通过预算管理委员会的建立，将预算管理的全流程工作都纳入预算管理委员会的职责体系中，建立统一管理分级领导的管理形式。企业要建立专门的预算管理办公室，预算管理办公室负责预算执行过程中的沟通与协调，并将各部门的预算编制数据向预算管理委员会汇总。在预算执行的全过程要落实动态管控的要求，促使预算管理工作发挥应有的作用。

第三，促使全体员工参与全面预算体系中。预算管理要得到有效执行，就要求全体员工主动参与到预算管理工作中，并且在企业内部加强对企业文化的建设，通过企业文化让企业的全体人员认识到预算管理工作的重要性，让员工认识到通过科学的预算管理机制，能够实现对各项资源的合理配置，并在工作过程中主动配合预算管理工作的要求。另一方面，加强对企业内部员工的培训。企业内部的各成员需要对自身在预算工作中的管理要求有清晰的认识，避免由于员工对预算内容不了解影响企业发展的问题。因此企业需要加强对内部全体员工预算管理工作知识的普及与相关要求的培训，让企业的员工了解预算工作的要求，提升参与预算工作的积极性，增强对预算管理工作的认识。尤其是企业内部的管理层更需要对预算管理工作有清晰认识，通过落实预算管理的具体要求，达到全员参与的效果，使预算管理工作更加科学、合理。

(二)针对编制过程方面的建议

第一，完善各部门的预算编制制度。预算编制工作分散在各部门中，各部门的编制对企业总体的预算结果而言至关重要，如果各部门没有明确预算编制流程与制度，那么就可能导致预算松弛的现象。对此企业有必要明确预算编制的要求，在预算编制之前要收集生产经营信息及市场需求、技术发展趋势等方面的信息。内部信息可以通过企业信息系统获取，外部信息可以通过行业协会、客户调查等方式获取，在获取相关信息之后，企业的预算管理委员会将预算的总体目标分解到各部门，各部门根据自身的管理计划将自身的预算提交汇总，通过反复的上下沟通形成最终的预算目标，以上下结合的方式促使预算编制具有科学性。

第二，完善各部门的预算编制方法。目前很多国有企业的预算编制很大程度上依赖于对历史数据的观察，这一方法不利于对企业战略目标的实现，对此企业要转变预算的方法，既要运用财务数据，又要对未来环境进行分析与预测。大部分国有企业的经营状况较为稳定，业务活动水平变化不大，因此对于变动不大的预算可以以增量预算的方法编制，采用定性和定量的方式对历史经验数据进行判断。对于企业内部变动较大的项目，如会议费、差旅费等，应根据企业下一年度的实际需求进行零基预算的编制。增量预算不可避免地要受到既定事实的影响，因此要合理考虑零基预算和增量预算的选择，而不能一味选择增量预算进行编制，从而避免不必要的浪费。为了规避定期预算的弊端，企业可以采用滚动预算的方式对企业的经营进行滚动预测，从而实现长期目标和短期目标的衔接，使预算目标可以指导企业的具体工作。

第三，基于平衡计分卡角度编制具体的预算指标。平衡计分卡的思想将企业的预算指标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，通过四个方面指标的合理设置，促使企业充分分析财务指标与非财务指标，使预算的编制涉及国有企业的方方面面。国有企业的预算编制作为预算的起点，只有实现对各方面指标的有效分解，才能切实提高预算管理水平。在财务维度，主要分析企业的收入指标和成本指标。收入指标要根据企业历史的主营业务收入情况以及市场发展，结合企业的市场规划，制定下一年度的销售目标，并以此推测收入指标。在成本方面，运营成本预算主要根据企业的业务状况进行推测，在分析企业收入之后，根据企业创造收入所需要的费用分析，可以采用销售收入百分比法等方式编制运营成本预算。市场成本预算主要包括营销费用、推广费用、差旅费等方面的费用预测，企业要根据下一年度的发展情况进行编制。办公成本预算主要包括物业费、水电费、办公费等方面的预测，编制原理同市场费用一致，要根据企业下一年度的发展情况进行编制。人工成本预算主要包括工资、社保、福利、公积金等方面的预测，主要根据企业薪酬体系及人员情况进行编制。在客户维度，企业应主要分析客户的需求，结合客户群体的情况，逐步增加企业的市场占有率，从而实现理想的财务利润。在内部流程方面，企业应主要明确自身的各项发展规划，结合企业的战略目标，做到预算与战略目标相衔接。在学习成长维度，企业应主要考虑提高员工的学习水平与专业素养，从而提高企业整体的管理水平。对于资本预算而言，资本预算主要是根据下一年度的投资项目进行编制。在财务预算编制方面，财务预算是结合企业的业务预算为前提，整合收入成本，并由此确认企业的预计财务报表。

(三)针对具体执行方面的建议

第一，优化预算的执行体系。预算执行是在预算编制通过审批之后，将预算编制下达到各部门。预算得到有效实施，就要求预算目标具有可操作性且清晰明了，预算目标分解到具体的部门与岗位，各岗位要了解自身在预算中应做到的工作。国有企业在预算执行中要加强以下方面的工作：首先，要普及全面预算管理的要求，由领导牵头，各部门配合，组织员工了解自身在全面预算管理中的权利和责任。其次，要重视企业的统计分析工作，以预算相关的数据要建立在统计分析的基础上，通过内部信息系统的统计分析，判断预算执行与预算目标的差异并找出原因。再次，加强信息的沟通。预算在执行过程中各部门要相互沟通，并且要加强和预算管理办公室的沟通，了解自身在预算中应做的工作。最后，要将预算的执行与绩效相挂钩。预算执行是全员参与的过程，执行工作只有实现了绩效评价的挂钩，才能促使员工主动参与到预算管理中。

第二，优化预算的分析和反馈。预算的分析和反馈是全面预算管理的重要部分，加强预算执行结果有效的分析与反馈，一方面要求管理层和基层员工能够使用科学的预算分析方法，预算管理委员会在预算执行中要及时分析预算差异，并对存在的问题及时讨论解决方案。同时各部门也要根据预算分析的结果，改善自身的工作。企业的预算管理委员会应该定期召开会议，对企业一段时间内的预算管理情况进行总结与评价，分析企业的管理工作是否存在问题，若企业的管理体系存在问题就需要制定解决措施。企业的预算管理办公室应该在每月十号之前统计上一月度的预算执行差异，若差异过大需要及时向预算管理委员会上报，并明确预算差异的原因。若预算执行差异是由于预算编制不当导致的，就应该对预算进行适当调整，促使预算工作符合企业的实际。若预算差异是由于人员工作不力导致的，需要落实问责机制。另一方面，企业要建立联动的反馈机制，将预算相关的信息及时反馈给各部门，作为下一步的行动指导，这就要求企业的管理层定期通过预算反馈的信息指导各级部门的工作，站在企业整体的战略角度明确成员之间应该对预算调整的方向。

(四)针对绩效考核方面的建议

第一，完善预算的绩效考核制度。考核是全面预算管理的最后一个环节，只有确保各项考核指标的准确设置，才能确保预算能够有效执行。预算目标的实现要求全体成员参与到其中，建立与预算相匹配的考核机制，从而顺利落实全面预算管理工作的要求。国有企业的预算考核要设置合理的预算管理指标，预算的绩效考核可以从平衡计分卡的原则出发，从四个维度进行定量和定性的评估，并将考核结果与员工的薪资等相挂钩。

第二，企业需要健全信息系统评价体系。企业每年的经营情况都会有所差异，预算评价指标也要能有效地反映当年的经营管理情况。在预算管理的过程中，要制定科学的预算评价体系，运用恰当的指标确保预算管理具有规范性与科学性。预算管理是与时俱进的工作，预算的考核指标必须要和企业的发展相吻合，从而做到与时俱进。在每年预算考核指标制定过程中，企业需要对当年的预算管理情况进行全面分析，判断企业的预算管理预期的管理要求，并针对各环节存在问题不断优化。

第三，落实预算的激励约束机制。企业需要针对预算考评体系落实激励约束机制，对员工预算完成情况进行考核。员工的绩效是员工能力的体现以及员工努力的结果，企业的绩效体系应该对员工产生足够的吸引力，让员工对自身的工作有足够的动力。企业需要在企业内部实行奖惩并重的原则，通过激励机制促使企业内部员工加强竞争。

(五)加强信息系统建设

企业提升全面预算管理的信息化程度，通过引入SAP 系统，实现对各项资源的集成管控。世界500强的大部分企业都从SAP 管理中受益，近来市场上越来越多企业通过SAP 系统的建设获得了一定的成效，但是很多企业在SAP 信息系统的应用中还存在一定的不足，有必要针对预算管理方面加强管控，实现SAP系统与预算管理系统的有效配合，促使企业价值最大化目标的实现。企业要深度开发SAP系统。预算编制的耗时较长，工作量较大，SAP系统不仅能够解决预算管理中数据归集的问题，提高办公效率，实现各部门之间数据的有效共享，通过SAP系统的追溯查询和实时查询功能，确保企业的各部门对数据能够及时查询与分析，从而帮助预算管理人员根据预算中的差异进行分析，并查明差异的原因，提高预算管理有效性。

四、结语

近年来国有企业的经营状况得到了一定改善，但是很多国有企业的竞争也在日趋激烈，阻碍国有企业进一步提升有很多原因，其中一大原因是企业的管理还存在一定的问题。部分国有企业的运营效率低下，不能对各类资源进行有效的管理，导致企业无法适应市场的挑战。对此企业要转变陈旧的思维模式与管理方式，引进全面预算管理的思想，帮助企业提升整体管理水平，促使企业在运营过程中高效利用内外部资源对企业进行有序的管理，从而改善国有企业资源利用效率低下的局面。