潘敏子

（北京长峰新联工程管理有限责任公司，北京 100143）

一、研究背景和意义

企业文化建设是国内外现代企业管理中的一项重要课题，对企业的改革发展及战略转型具有重要的意义。长峰新联公司自2018年3月由原二八四厂、基建房产部、永定路街道办事处三家单位（以下简称“原三家单位”）组建成立至今，在组织机构、人员、业务、资产方面已经开展了一系列基本的“物理融合”，但如何在思想文化层面实现“化学融合”，实现从简单的“相加”向深层次的“相融”转变，发挥文化的强大凝聚力和内在牵引力助推公司改革发展，成为企业当前发展面临的重要课题。

二、公司企业文化融合现状分析

（一）企业文化融合中面临的挑战

1.历史文化的差异

企业历史文化的差异，是造成重组企业文化产生差异最主要的原因。原三家单位均有着数十年的历史，在创建成立、改革发展等方面都有着各自的历史渊源，长期以来，随着企业事业性质、服务对象、主营业务和单位发展历程等多方因素差异的历史沉淀，也造成企业文化方面的差异。

2.经营管理体制的碰撞

三家单位经过一定时间的运营，加上企事业性质的差异，形成了自己的一套经营模式和管理体制。长峰新联公司的组建成立，是对原三家单位管理构架、机制、流程等一系列程序的重新排列，在此过程中，必定存在原有体制之间的矛盾或冲突，需要不断地进行梳理、磨合和优化。

3.行为模式的不同

随着长期的历史文化积淀，再加上原三家单位有着不同的企事业性质、组织架构、管理体制和制度体系，使员工形成了自己思考和处理问题的习惯，甚至存在着一些约定俗成的“规则”。企业整合、重组后必定会有一些习惯性的行为方式要受到冲撞，员工相互之间不同的行为模式会带来不适、误解甚至冲突。

4.业务领域的跨度较大

在业务方面，原二八四厂主要负责动力供应、动力工程施工、二院工业园区的物业管理等；原基建部则负责基本工程建设、餐饮服务保障及生活区物业服务等；街道主要承担的是地区的政府服务管理职能。尽管公司组建成立加上街道职能移交之后，长峰新联公司梳理形成了动力、物业、工程、餐饮服务四大主业，但整体上业务跨度依然较大，互通领域有限，导致基层单位之间业务交流不多，进而人员之间的思想文化融合也就更加受限。

5.人员分布比较分散

公司基层单位在地理分布上也比较分散。例如，动力车间分布在相应的工业园区，动力职工更是分布在不同站点；餐饮服务领域职工常驻于各职工食堂；工程领域和物业领域的职工日常则多奔波于各项目一线，地理上的分散让基层单位职工的日常交流更加困难，也给人员的融合带来一定的不利影响。

6.员工期望与现实之间的差距

员工大都对新公司有较高期望，无论怎么变革，员工的衡量标准很简单：新公司是否有新希望，自己的收入是否比以往更高，个人利益是否更有保障。而现实中，这一切期望的实现都要建立在公司逐渐发展的基础上。一方面，如果对员工宣传引导不够，得不到员工的正确理解，一旦整合后一时不能满足员工期望，员工会产生失落情绪；另一方面，在改革过程中，一些人会得到新的发展平台，一些人要重新安置和调整，如果在变革中受挫的员工不能得到及时有效的疏导与沟通，可能会产生消极情绪，甚至会对新公司产生抵触。

（二）企业文化融合过程中存在的问题

除了上述提到的长峰新联公司在企业文化融合过程中面临的挑战之外，本文还通过调研走访、问卷调查、谈心谈话等形式，梳理了目前企业文化融合中存在的一些问题。

1.干部职工对企业文化建设的认识存在差异

部分干部职工认为企业文化建设是一项形式化的工作，简单地认为制作展板标语、组织文化活动就是企业文化建设。因此，公司在企业文化自上而下的落地方面存在一定的折扣，不少单位忽略了对理念层（如发展战略、形势任务、核心价值观）、制度层（如规章制度体系）、行为层（如纪律要求、工作标准）、物质层（如统一的LOGO标识）等深层次企业文化的理解、宣贯和建设，在统一职工思想认识和提高职工凝聚力方面还有所欠缺。

2.全员参与的氛围还未有效形成

一方面，由于对企业文化建设重要性的认识差异，导致一些干部职工认为企业文化建设就是公司领导的事、是企业文化主管部门的事，与己无关。因此，在推动公司文化融合方面也就缺乏主动和热情；另一方面，由于公司整合后，不少基层单位受到的调整较少，也会给员工造成“改革对我们没有影响”“文化融不融合没有多大意义”的错觉，仍然沿用固有的思维、固有的观念和固有的习惯开展工作，主动交流、主动融入的积极性不高，各自为政、单打独斗的情况仍不同程度存在，不利于推动公司整体的企业文化融合。

三、优化公司企业文化融合模式的对策

基于公司在企业文化融合过程中面临的挑战和存在的问题，长峰新联公司在推进机构、人员、资产、业务重组的同时，同步统筹推进企业文化融合，积极开展了一系列探索与实践。

（一）以思想融合为切入点，夯实文化融合的基础

1.以清晰的发展战略引领企业文化融合

企业文化建设是为企业战略目标服务的。公司成立后不久，以第一次党代会的召开为契机，公司领导班子对公司的发展战略做了顶层设计，明确了公司的发展愿景、发展方向、发展战略等，并以此为基础，逐渐构成企业文化框架，以此引领企业的各方面工作，明晰的战略引领也为系统开展企业文化建设明确了方向和要求。同时，通过工作会、形势任务教育、党课等多种形式对公司战略目标加以宣贯，争取员工的理解与认同，促进员工达成共同愿景。

2.求大同存小异，提炼共同的核心价值理念

共同的价值理念能为员工提供精神动力和深层凝聚力。长峰新联公司以“求大同存小异”为原则，找出原三家单位企业文化的共通点，用融合和发展的理念为新公司提炼出能让职工群众产生共鸣并普遍认同的核心价值观，并加以引导和输出。例如，公司以原三家单位企业文化中“服务科研生产、保障居民生活”的共同点为纽带，并始终强调公司“服务保障”的主责主业，不断强化职工对新公司的认同感，促进职工形成统一的价值取向。

3.重视宣传舆论引导，促进精神理念趋同

宣传舆论是引领职工思想、统一职工认识的重要手段，也是企业文化建设的重要抓手。长峰新联公司于年初结合年度生产经营目标和改革发展主要任务，统筹确定年度宣传主题、宣传基调和宣传重点；宣传主管部门广泛报道公司改革发展新动态、新成就，外树企业形象、内聚企业力量；各基层单位积极组建新闻通联队伍开展日常宣传，挖掘一线先进事迹、感人故事，塑造“新联典型”，凝练“新联精神”。同时，充分利用公司各类宣传载体，形成了宣传舆论全方位联动的良好效果，为培育职工的共同精神理念，促进人员思想融合注入了强劲动力。

4.掌握职工思想动态，排忧解难提高凝聚力

以交流、沟通、问卷调查等形式把握职工思想脉搏。各级党政领导通过谈心谈话、意见征集座谈会等形式，了解职工所思所想和关心关切；每半年开展一次青年思想状况调查和职工意识形态状况调查，掌握职工思想动态，及时化解矛盾，为职工排忧解难。尤其面对改革调整中转岗人员安置和街道职能移交，事先做好受影响员工的思想稳定工作，积极研究、妥善安排，争取员工的理解和支持，及时消除员工的负面情绪，有力保证了改革调整过程中员工队伍的思想稳定，为员工思想融合营造了平稳、和谐的环境。

（二）以管理融合为契合点，提供文化融合的保障

1.完善制度体系，统一管理标准

对原三家单位的管理制度进行了相应的审查、整合、修订和建立完善，通过统一管理标准，完善制度体系，做到政令统一、步调一致，并使规章制度渗透到企业经营管理的各个环节，使企业步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。通过管理制度的规范、统一，也大大消除了员工因制度差异带来的心理落差，增强了员工对新公司管理制度的认同，为公司企业文化的融合提供了有力的保证。

2.推进精细化管理，提升业务协同效率

公司各单位按照具体工作任务，进一步细化工作程序，规范完善各项业务工作的执行依据、程序步骤，促进每个环节、每个细节都能体现科学性和操作性；各岗位重新梳理岗位职责和岗位规范，推动各项管理工作标准化、规范化、流程化、信息化，提升整体协同能力。例如，公司本部相关职能部门要在工作实际中注重与业务部门的协同，减少管理上的重复和矛盾，提高整体效率；而业务部门之间有相通领域的，也要加强人员、资源的协同，实现效益效率最大化。

3.有序推动薪酬福利体系和绩效考核体系的融合

原三家单位由于种种客观原因，在薪酬福利体系、绩效考核体系方面都有着诸多不同，这些不同如果长期得不到有效化解，将极大地影响职工队伍的思想状况和情绪，从而也会极大地影响企业文化融合的成败。为此，长峰新联公司在现阶段部分客观因素无法改变的现实条件下，通过职工福利逐渐梳理统一、绩效考核体系整合统一、奖金分配方式整合统一等一系列现阶段可以开展的工作，有序推动职工物质利益的整合，为文化融合提供了有力的基本保障。

（三）以行为模式融合为关键点，实现文化融合的统一

长峰新联公司除了通过发展战略引领、管理制度融合等工作，不断将企业经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范及时占领员工头脑，促进员工形成统一的思想、观念和行为习惯。还采取“把握共性、以点带面”的方式，通过推进党员队伍的行为融合，带动公司全员的行为融合。公司在职党员人数众多，是公司改革发展和整合融合进程中的中坚力量。长峰新联公司牢牢把握这一共性，通过成立党员突击队、党员先锋岗等形式，充分发挥党员的先锋模范作用，率先在党员队伍中锤炼和积累“新联作风”，以党员为模范，带头促进全员统一行为文化的形成。

（四）以环境融合为着力点，营造文化融合的氛围

1.环境刷新，营造共有精神家园

第一时间完成了公司名称、LOGO等视觉形象识别系统的规范和统一，并在各种场合加以使用，强化视觉形象识别的作用。在办公楼重要位置完成了企业精神、企业宗旨等文化元素的视觉展示，为企业文化融合营造良好环境。

2.阵地占领，搭建环境融合平台

公司办公楼、各基层单位积极利用宣传橱窗、宣传电子屏、展板等阵地，营造环境融合氛围。同时要求各基层单位因地制宜，建设车间（处室）文化、职工文化，营造良好的融合氛围。

3.活动造势，巩固环境融合基础

群团组织也是联系和团结职工群众的重要桥梁纽带。长峰新联公司工会将“融合”的思想植入和贯穿到活动始终，以职工易于接受的寓教于乐的方式，实现潜移默化的文化渗透和塑造，营造幸福和谐的“新联文化”，展示团结进取的“新联风貌”。青年职工是最具可塑性也是最容易融合的群体。因此，公司团委先后以“共谱新联新歌”“携手新征程”等为主题，组织多次青年联谊活动，增进青年了解、建立青年友谊、加速青年融合，并开展了“新联新青年”主题宣传，广泛推树青年典型，打造活力向上的“新联青春文化”。通过群团组织的共同造势，为长峰新联公司的文化融合增添活力。

（五）多角度发力催化企业文化融合

1.搭建沟通交流桥梁，推进基层单位相互了解

企业文化的融合不仅需要自上而下的宣贯和推动，更需要将每一位员工都变成企业文化建设的主体，让员工自觉参与到文化融合的进程中来。为此，长峰新联公司定期开设“新联大讲堂”，不仅邀请公司各业务领域专家作业务介绍、知识科普，让员工能够通过讲堂迅速了解公司业务全貌，增进相互了解，更邀请先进人物走上台前讲述新联人自己的故事。通过搭建舞台让员工自己变成企业文化的宣讲者，有效激发了员工主动参与文化建设的热情和责任感，也让企业文化的融合更加“润物细无声”。同时，在实地走访调研、督导学习的过程中，加深不同单位之间的相互沟通了解。

2.抓住关键少数，有序推动干部交流融合

中层干部队伍是公司生产经营各项工作中的重要力量，也是促进企业文化融合的“排头兵”。因此，长峰新联公司在整合融合过程中，一方面，有意识地进行了中层人员的适当调整。通过公开竞聘、干部轮岗等形式，开展了党务与业务干部、职能部门与基层干部之间的转岗交流尝试，更好地促进业务交流、人员交流和思想交流；另一方面，持续加强中层干部队伍思想建设、作风建设和业务能力建设，将中层干部的思想统一到公司改革发展、整合融合的各项工作中来，率先打造一支凝聚力强、战斗力强的核心管理团队，进而通过核心管理团队的力量，实现企业文化融合的层层推进。

四、结语

综上所述，通过一系列探索和实践，长峰新联公司在企业文化融合方面取得了一定的成效，使干部职工的凝聚力、生产经营的协同力得到有效的提升。但企业文化的融合和建设是一项长期的工程，需要全体员工的持续共同努力。