李维一

（中国石油工程建设有限公司，北京 100010）

一、前言

在企业管理领域中，激励机制的构建可以有效提升内部人力资源的工作积极性，全面满足各部门员工的发展需求，进一步激发内部员工的个人潜能与动力，引导他们将个人发展与组织目标的实现进行高度融合。在马斯洛的需要层次理论中，将人的需求划分为五个层次，其中包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要。从这一角度分析，人的积极性与满足程度同受到激励程度密切相关。近年来，随着能源开发利用技术的日益成熟，石油企业在行业领域中也面临着更加严峻的竞争压力。石油企业要想在激烈的市场竞争中保持优势地位，人力资源的关键作用不容小觑。可以说，人力资源是石油企业核心竞争力的外在表现，因此，通过构建行之有效的人力资源激励机制，是石油企业实现高质量发展目标的必然性要求。

二、激励机制对石油企业的重要性

通过在石油企业内部构建人力资源激励机制，可以让各部门员工受到激励机制的正向影响，以此来有效地提高员工的工作积极性，将个人成长目标与企业的发展战略联系在一起，从而有效地增强员工的主人翁意识。首先，激励机制的构建还可以将优质人才的优势更好地发挥出来，尤其是在制定各项经营和管理决策时，能够全面搜集各方意见，保障决策质量，促进企业内部员工之间的情感交流。在这一过程中，员工也能够充分感受到来自企业的信任和关注，在企业内部营造积极向上、和谐共融的工作氛围，从真正意义上实现人尽其才；其次，在落实激励机制的过程中，石油企业内部员工综合素质水平也随之提高，全面满足自我价值的实现需求。根据马斯洛需求理论，人不仅对于基本物质有所需求，同时还会追求更高层次上的情感与尊重需求。而通过构建出多元化的人力资源激励机制，则可以同步满足不同类型员工的个性化发展需要，促进优秀企业文化的形成，为各部门员工提供均等的发展机会。此种做法将更加有利于石油企业内部凝聚力的稳步提升，有效增强员工的服务理念，打造高效的工作机制，进一步彰显石油企业在行业中的核心竞争力。

三、构建人力资源激励机制的基本原则

（一）企业目标与个人目标相结合的原则

在构建人力资源激励制度时，目标因素为首要考虑对象。构建激励机制的主要目的是挖掘石油企业内部人力资源的发展潜力，为企业高质量发展目标的顺利实现提供力量保障。为此，在建立制度内容时，应基于当前的经营和管理现状，制定明确的企业管理目标。从另一个层面分析，因激励机制的服务对象为内部员工，而员工的个人利益与组织发展目标密切相关。在完善激励机制内容时，同样要重视员工的个人目标，尽量满足他们的个人成长需求，整合现有资源，落实激励政策，以此达到更加理想的激励效果。

（二）外在激励与内在激励相结合的原则

双因素理论又称为激励保健理论，是指影响工作的因素分为两大类：一类是保健因素，人们认为这种因素的存在是应该的，缺乏就会不满意，也就是必需品；另一类是激励因素，人们认为这种因素存在会令人更满意，缺少的时候也不会不满意，相当于加分项。前者所包含的是能够满足员工基本生理需求的各项因素、在具体的工作实践中，企业需要重点关注员工在工作岗位内的具体表现，一旦发现有不满情绪的苗头出现，则需要通过正确的方式来进行疏导和解决，使员工的情绪可以保持稳定的状态。企业常用的保健政策包括薪资、奖金、福利待遇等，可以将上述部分划分到外在激励的范畴中；后者指的是员工所呈现出的个性化心理需求。激励政策的落实能够从源头处着手激发内部员工的工作积极性，使其产生主人翁意识。例如，工作乐趣、工作挑战以及员工个人发展潜力等，可以将这部分内容划分到内在激励的范畴中。石油企业在构建人力资源激励机制时，应同时重视外在激励与内在激励，突出以人为本的原则，让每一位员工都能感受到来自企业的重视与关怀。

（三）正负激励相结合的原则

根据强化理论，可以将人力资源激励机制划分为正向激励与负向激励这两大类别。其中，正向激励指的是根据内部员工的个人期望实施个性化奖励。正向激励行为出现的次数越多，员工的工作积极性也就更强；负向激励指的是，根据职工对于组织目标所产生的非期望行为给予惩罚，以此杜绝同类现象的再次出现，督促员工的思想和行为朝向正确的方向所转变。显然，正向激励与负向激励需要同时运用，这样产生的激励效果不会局限于当事人本身，而且能够在企业内形成蔓延式的激励效果。企业可以选择在内部树立学习榜样，通过典型的力量达到扶正祛邪的目的，促进良好企业文化与工作氛围的形成。但此处要强调的是，由于负激励本身具有一定的消极性特点，如果运用不当，将会容易引发负面情绪和挫折行为，因此，在工作实践中应当以正面激励为主，负面激励为辅。

四、石油企业激励机制构建过程中存在的问题

为了能够更好地适应新常态背景下的企业制度发展要求，石油企业也对以往的人力资源管理方案与员工激励政策做出了调整，旨在激发内部员工的工作积极性，增强企业的凝聚力。但通过深入了解可知，石油企业在构建激励机制时表现出以下几个方面的困境。首先，并未落实基础性的准备工作，缺乏对内部各岗位规划情况的分析与研究，难以保证评价结果的准确性与科学性；其次，虽然初步构建了绩效考核机制，但所制定的绩效评价标准缺乏科学性与公正性，使得后续的绩效考核工作存在走过场的现象。另外，人力资源的薪酬与绩效激励关联不紧密，难以有效地调动其内部员工的创新积极性与工作积极性，各个工作岗位缺乏应有活力；再次，对于内部员工的培训工作不够重视，所制定的培训内容与培训方法实效性较差。并未将教育培训活动纳入激励机制的构建任务中，使得人力资源的培训任务缺乏连续性，培训效果发挥不明显；最后，在现行的人力资源激励政策中并未体现个人业绩与个人贡献的内容。

五、石油企业完善人力资源激励机制的对策

石油企业要始终牢记使命，为人力资源激励机制的构建任务奠定基础，从自身的经营现状出发，选择科学、合理的方法来落实岗位规划与岗位分析工作任务。为处于不同岗位中的员工给予公平、公正的评价结果，突出绩效考虑评价标准的客观性特点，在现有基础之上扩大考核内容的覆盖范围。

（一）创新激励理念

首先，石油企业要充分认识并认可人力资源是企业重要资源的管理理念，将人力资源在企业发展进程中的正向作用充分地发挥出来。现如今，各个行业均面临严峻的竞争环境，知识与人才是彰显企业核心竞争力的基础条件，对整个社会环境的稳步发展提供源源不断的动力支持。尤其是对于人力资源而言，石油企业如果想要充分发挥组织与资本支配力量，则要尽快挣脱传统人事观念的束缚，将人力资源在企业发展进程中的主导作用充分地发挥出来。遵循人力资源是企业第一资源的管理理念，制定符合新常态发展要求的人力资源战略目标。并通过多种宣传渠道，组织各层次员工主动参与激励机制的构建任务中，为各项人力资源战略目标的高效落实奠定基础。

其次，树立人力资本理念，加强现有人力资源开发。其中，人力资本所指的是石油企业所拥有的劳动者数量与人才质量，其具有时效性、可开发性、自我成长性以及主观能动性的诸多特点。企业需要积极创新人才教育培训活动的内容和方法，鼓励内部员工尽快树立终身学习理念，遵循以人为本的管理原则，为各部门员工制定个性化的职业生涯规划方案，引导他们将个人成长目标与组织战略目标相互融合，促进人力资源深度开发任务的顺利落实。

最后，将价值链管理理念融入激励机制中。价值链管理可以对企业内部现有人才的可挖掘价值做出评估，明确确立各部门人才的价值内涵，并作出科学合理的价值分配。以此落实相应的激励政策，有效激发人力资源的创造性价值，提高员工工作绩效。

（二）落实以绩效考核为核心的分配政策

首先，石油企业应以岗位为核心，逐步落实“以岗定薪”“易岗易薪”“岗变薪动”“薪虽岗移”的分配政策。在这一工作环节中，需要积极贯彻精细化管理理念，认真分析岗位职责，并根据工作岗位的职责大小、工作强度以及工作环境确定岗级，在此基础之上，适当地调整业绩工资的所占比重。在做好基础信息的排查与准备工作后，从现实情况出发，将工时制、计件制、技能制以及口径核算制逐步融入石油企业内部的考核机制中，让处于不同岗位、不同工种中的员工收入拉开差距。随着分配政策内容的逐步完善，还应对各个岗位的收入明细进行档次细分，此种设置可以让已经进入工作岗位，却因客观因素的影响而无法晋升的人员具有更为明确的进步目标，有效地增强工作积极性。

其次，合理运用长期激励方式。石油企业可以考虑将内部员工的收入进行股权化处理，让员工将企业发展与个人目标进行紧密融合，将企业当成自己的第二个家，以此充分挖掘员工在岗位内的主观能动性。针对企业内部的高收入者，也可以尝试福利沉淀制度，将此类员工的所得收入进行板块划分，明确设置条件，在规定的时间内分批次完成兑现，通过这种方式提高优质人才对企业的黏度与依存度。另外，企业还要为各部门员工提供个性化的职业生涯设计服务指导，结合以往的工作经验与当前的创新性要求，为员工搭建学习平台。让他们在参与教育活动的过程中不断提高自身的专业技能，逐步形成终身就业能力。

（三）构建以人为本的激励模式

首先，企业需要在激励机制中突出尊重需求。石油企业务必要尊重每一位员工的人格发展要求，为其建立起平等、和谐、民主、高效的沟通机制。通过此种方式有效地解决各部门管理者与基层员工之间的沟通矛盾，进一步强化员工的创造动力。尊重需求的满足通常可以产生意想不到的效果，通过与物质激励进行巧妙的融合，将更加有利于员工归属感的强化。

其次，在企业内部营造良好的工作氛围，利用爱国、求新、求实、奉献的优秀企业文化引导内部员工树立正确的价值观念，并借此机会来激励员工，强化其岗位使命感与社会责任感。

再次，在企业内部充分发挥优秀榜样的力量。事实上，石油企业在发展进程中，在不同时期下，各个岗位均涌现出了大批量的模范人物，这是企业构建激励机制的宝贵资源。企业应当大力宣传这些模范人物的光荣事迹，将他们树立成为鲜活的学习榜样，以此激发其他员工的工作潜能，全身心地投入到工作岗位中，为自己、为企业创造出更多的财富。

最后，石油企业应当从多层面，多角度入手培养内部员工的爱岗敬业意识。深入到工作第一线，了解员工在工作岗位中所遇到的困难，并同时满足其心理和情感需求。采用多渠道、对话的方式，让员工感受到来自组织的关怀与重视，提升员工的忠诚度。

（四）加快流程创新

流程创新指在落实人力资源激励机制的构建任务中，应跨越职能与部门之间所存在的界限，对以往的人力资源管理方案与作业流程予以重整，建立崭新的管理秩序。

首先，石油企业要突破国企传统模式下的人事管理方法，尽快树立符合新常态发展要求的人力资源战略目标。虚心学习其他先进企业的管理经验，促进各部门之间的高效协调，彻底消除信息孤岛现象。同步强化人力资源部门的工作职能，确保职务分析与岗位评价工作的高效落实。在此项工作环节中，需重点关注企业内部的二级机构与班组的设置情况，促进内部员工的合理流动。

其次，应对企业内部的员工流动程序作出适当调整。石油企业需要以岗位工作说明书为参考依据，根据员工的专业能力，将其安排到适合的工作岗位中，以此提高人力资源的生产效率与组织效能。

最后，对原有的人才录用与人才选拔流程做出改进，简化其中不必要的工作环节，以人力资源规划为改革重心，逐步理顺优秀人才的录用程序，在完善福利制度的同时加快深化改革速度。

六、结语

综上所述，在当前的经济新常态背景下，人力资源是促进企业高质量发展目标顺利实现的基本动力来源。企业在构建人力资源激励机制的过程中，需要一手抓改革，一手抓发展，进一步突出以人为本的激励原则。但是，由于石油企业具有的特殊背景和特点，在践行人力资源管理变革工作时会面临诸多阻力。未来，石油企业应将压力转变为动力，从自身的经营与管理现状出发，加快制度改革步伐，实现二次飞跃。