陈 佳

（江西省交通投资集团有限责任公司景德镇管理中心，江西 景德镇 334000）

企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。集团企业在经营发展过程中要想留住人才、吸纳人才，确保自身能够在市场竞争中始终占据优势地位，就要充分地认识到绩效管理的作用和意义，并将其作为构建专业化、规范化人才队伍的基础。在新时期背景下，集团企业发展规模逐渐扩大、服务范围越来越广，管理人员作为生产经营管理活动的执行者和组织者，其综合素质能够直接影响集团企业的发展状况，这也进一步突出了做好绩效管理工作的重要性。此外，绩效管理工作具有系统性、复杂性特点，需要各级管理人员和广大职工相互配合、相互协作、共同完成，这样，不仅能够促进职工快速成长，还能够为企业的稳定发展提供保障。

一、集团企业绩效管理概述

（一）绩效管理的内涵

绩效管理是现代大型集团企业人力资源管理中较为常见的一种管理手段，在具体实施中需要通过定性分析和定量分析方式，对企业特定时期内的发展目标、关键业绩、战略导向等项目进行系统化评估。同时，对集团及子公司职工生产经营活动及管理活动进行全面考核，确保职工能够在了解自身优势和缺陷的基础上不断进行自我完善。一方面，能够促进职工快速成长；另一方面，能够提高集团企业工作效率和工作质量。另外，集团企业实施绩效管理的主要目标是转变传统人治管理思想，推动人力资源管理向科学化、标准化、系统化趋势发展。通过构建合理的薪酬体系和奖励机制，确保各层级劳动者的付出与回报成正比。同时可以增强职工对企业的认可度和信任度，使职工对集团企业发展模式、发展方向与自身发展愿景产生趋同，引导职工全身心地投入工作岗位中，为企业实现战略目标、强化核心竞争力奠定良好基础。

（二）提升绩效管理水平的重要意义

首先，快速实现企业战略目标。相关研究调查分析显示，集团企业在成功克服发展瓶颈，或通过创新研发抢得市场先发优势等方面，采用高绩效管理手段建设的人才队伍相对于粗放管理的人才队伍而言，其工作效率高出54%左右。另外，高绩效人才队伍在实施企业长期发展战略方面也更加容易达到目标。由此可见，企业制定科学、合理的绩效管理体系，明确绩效考核指标和评估标准，能够对集团各个部门、各项管理活动健康发展、高效沟通、持续推进奠定基础，有利于集团企业快速实现发展战略目标。

其次，推进高效发展模式的形成。信息高效传递、价值观相互碰撞，是衡量集团企业横向契合度和纵向密切度的重要基础。只有保证集团企业信息对称、流畅传递，才能够从根源上避免低效率工作和重复性工作，有利于总公司准确掌握子公司及各部门发展状态，并及时发现其中存在的不足之处和潜在危险，在此基础上，企业可以结合实际情况制定集团与各部门共同发展目标，并提出具体的实施策略，确保高层设计深入贯彻落实到基层。

最后，强化企业核心竞争力。高素质、高水平、复合型人才是现代化集团企业创新发展和强化综合竞争力的重要保障。而专业人才数量及可继性，能够直接反映企业发展水平和创新能力。因此，企业要想留住人才、吸纳人才，就要制定科学、合理的绩效管理体制，尽可能做到人尽其才、人岗契合，这样，不仅能够实现职工自身价值，也能够为企业创新发展提供保障。另外，强化集团企业绩效管理，有利于企业充分掌握行业发展现状和发展趋势，从而明确自我发展方向。通过制定针对性考核体系、奖惩机制和评估标准，能够满足不同层次职工发展需求，充分调动职工的工作热情，这既能够提高企业工作质量和服务效率，还能够强化企业核心竞争力。

二、集团企业绩效管理案例分析

（一）案例简介

本文以A医药集团股份有限公司为例进行分析，该公司主要从事医药研发工作，是沪港两地上市的大型产业集团。建于1996年，业务范围较广，包括药品研发、药品分销、药品零售等方面，营业收入呈逐年上升趋势，在我国医药公司综合排名中名列前茅，是医药领域和分销市场中为数不多的上市公司。该公司发展目标是5年之内营收规模超出现营收1倍，并且营收复合率要高于12%。为了满足以上需求，公司不断拓展业务服务范围，并加强人力资源管理力度，但结合人力资源管理效果来看，在绩效管理管理实践方面依然存在一些问题，包括绩效考核指标单一、考核目标与集团发展需求不符等，不利于集团企业长期稳定发展，需要企业给予高度重视，并采取措施解决。

（二）集团企业绩效管理实践中存在的问题

1.绩效管理考核指标单一

企业在绩效管理实践中，依然存在“重表象、轻实质”“重眼前、轻长远”“重数据、轻内涵”等思想。具体来说，部分企业制定的短期发展目标具有针对性和偏向性特点，所以，在战略实施阶段，企业尤其重视某一方面或某一部门的发展状况，在这一背景下，企业难免会将绩效管理重点放在所谓的管理重点上，导致绩效考核指标单一。结合绩效管理效果来看，这种单一考核指标不仅无法真实反映集团和子公司内控情况和职工发展情况，还容易导致绩效考核结果失真，甚至会严重偏离企业长远发展目标。从企业短期发展角度进行分析，绩效管理考核指标单一这一问题，并不会造成实质性影响，但从企业长远发展角度来看，很容易导致企业在某一环节发展占据部门大部分资源，无法充分满足集团后续发展目标的实现，使企业资源分配不均，这对于企业统筹规划、稳定发展而言十分不利。

2.子公司设定的绩效管理目标与集团整体战略不匹配

集团企业主要由子公司和母公司两个部分组成，二者之间既相互独立，又存在密切联系。在发展过程中只有确保子公司和母公司战略目标一致，才能够为整体发展创造最大化价值。所以，子公司在建立绩效管理体系和确定绩效管理目标时，需要结合集团总体发展战略进行分析，确保绩效管理能够为集团企业整体发展提供服务。但结合实际情况来看，由于子公司和母公司之间缺乏沟通交流，导致二者信息不对称，很多子公司在绩效管理过程中只考虑小团体利益，没有站在集团整体利益方面思考问题。从短期发展角度分析，子公司通过绩效管理能够有效强化自身核心竞争力。但是从长期发展角度来看，由于其管理目标和与集团整体发展战略不符，导致两个主题之间出现断层，最终使得二者价值观融合存在困难，甚至出现相互矛盾、相互制约的现象，不利于集团企业健康发展。

3.绩效管理标准设置缺乏科学性

企业在绩效考核过程中，由于不同公司经营模式、行业类别不尽相同，所以考核指标设定也存在差异。例如，集团中的不同岗位、不同分工，能够直接体现部门经营性质，所以在制定绩效考核标准时需要突出针对性特征。后勤部门因只具备后勤管理性质，那么在绩效考核中，如果将盈利能力和对企业贡献程度作为衡量标准，势必不会得到理想的考核效果。但结合集团企业绩效考核实际情况来看，仍然有很多子公司采用“一刀切”考核标准，使得子公司很多部门职能被削弱，并且价值分配不合理，在一定程度上降低了职工工作积极性。也正是因为考核模式缺乏公平性、考核标准缺乏合理性，导致子公司人才流失率不断提高，为集团企业稳定发展造成不利影响。

4.绩效考核管理人员综合水平参差不齐

当前，很多企业在人才招聘过程中，依然存在任人唯亲现象，或者为了降低人力成本，而降低人才招聘标准，导致企业绩效考核管理人员综合素质参差不齐。由于缺乏管理经验、专业能力和责任意识，导致绩效管理工作开展存在诸多困难。具体体现在绩效考核计划制定不合理、绩效考核目标不规范等方面，导致集团企业绩效管理水平不高，无法充分发挥绩效管理的作用和价值。

三、提升集团企业绩效管理水平的具体对策

（一）设置合理的绩效管理体系和考核指标

集团企业普遍具有规模较大、业务较多、服务范围较广等特点，所以，部门职能大多涉及行政后勤、人力资源、产品研发、生产计划等，这为企业绩效管理增加一定的难度。为了提高管理水平，需要在设置绩效指标过程中突出企业经营特点以及未来发展需求，而后根据指标在企业经营发展体现的作用和价值，设计出既突出重点，又兼顾全面的绩效管理体系。例如，企业可以将销售收入作为企业规模指标，通过考核结果分析企业在经济市场中占据的地位，并挖掘企业扩大规模的优势，将净利润作为企业盈利指标，通过考核结果能够真实反映企业盈利状况和发展水平；将经济增加值作为企业盈利能力指标，能够真实反映股东利益。与此同时，在衡量企业发展状况过程中，通过设定研发投入指标、收益周期内获利能力等指标，不仅反映企业的营业利润率、成本费用率、总资产报酬率，还能够为强化企业核心竞争力、更新工艺技术、提高工作质量和工作效率奠定基础。但是，需要注意的是，在设置业绩指标时，需要结合行业类别、发展特点等情况进行综合分析，从企业实际入手，确保制定的考核指标具备系统性、全面性、可操作性特点，能够真实反映企业不同层级、不同阶段运营状况，从而为企业健康发展奠定基础。

（二）保证子公司绩效管理目标与集团整体发展战略相匹配

集团公司中的子公司和母公司虽然是两个独立个体，但是二者在发展过程中相互牵制、密不可分，具体体现在以下几个方面。第一，子公司在建立绩效管理体系、设定绩效管理指标过程中，需要围绕集团整体发展战略展开，确保子公司战略能够融入集团战略布局中。在此基础上，子公司可以结合自身发展现状和发展需求，对未来发展进行准确定位；第二，子公司在绩效管理过程中，需要找到自身发展与集团战略实施中存在的契合点，以此来提高子公司与母公司之间的关联度；第三，总公司需要在分析不同子公司经营模式、发展特点基础上，掌握子公司发展的优势和劣势，从而引导子公司针对性地采取措施克服发展瓶颈；第四，集团需要在绩效考核基础上，对发展战略进行科学评估和有效调整，充分发挥发展战略导向作用，确保子公司和母公司价值观趋同。在此基础上，还要充分考虑子公司发展优势、市场定位、行业特点等要素，坚持遵循“区别化”基本原则，对子公司实施奖励约束机制，确保子公司发展目标与集团整体战略相匹配，这样，不仅能够实现子公司价值，还能够统筹子公司与母公司之间的关系。

（三）遵循以人为本理念，完善绩效考核方式和标准

集团企业实施员工绩效考核的主要目标是促进员工快速成长，提高企业工作效率和工作质量，在维护员工和企业利益基础上实现双赢目标。由于企业不同部门、不同岗位存在不同特点，效益体现也不尽相同，因此，需要企业针对性设定考核指标。另外，绩效考核指标和考核方式在制定过程中，必须以维护大多数职工利益为基础。科学、合理的考核指标犹如一杆秤，能够真实地反映员工工作态度、工作能力和工作效能。在此基础上落实奖惩机制，能够调动职工工作积极性，针对表现优异、不断进步的职工，需要给予相应的奖励；针对多次考核不达标，或为企业造成不利影响的职工，需要给予相应处罚，这样才能够充分发挥绩效考核监督管理作用，从而为企业发展提供人力保障。

（四）培养专业的绩效考核管理人员

管理人员是集团企业绩效管理工作的执行者和组织者，其综合素质能够直接影响绩效管理效果。在新形势下，集团企业发展规模逐渐扩大、业务范围不断拓宽，为绩效考核、绩效管理增加新难度和新挑战，这也对管理人员综合水平提出更高要求，需要管理人员能够全方位、多角度思考问题，同时，要具备较强的责任意识和专业水平。这就需要集团企业拓展人才招聘渠道，引入高素质、高水平管理人才，并强化培训力度，通过开展各种形式的培训活动，面向管理人员灌输现代化绩效管理理念和方式方法，全面提高管理人员的综合素养。

四、结语

综上所述，集团企业建立绩效考核体系并非一蹴而就、一劳永逸，而是需要结合市场发展现状、未来发展趋势以及集团企业自身情况，不断优化和完善绩效管理体系。另外，在绩效管理实施过程中，企业需要根据自身发展规模、发展战略、预算决策、发展目标等要素综合分析，做好绩效评估工作，并在此基础上对企业发展战略进行适当调整，确保企业阶段性目标和长期目标相一致，同时充分调动职工工作积极性，在实现职工自我价值的同时，全面提高企业工作效率和工作质量，实现职工与企业的共同发展。