王后喜

（贵州路桥集团有限公司,贵州 贵阳 550001）

0 引言

传统公路交通建设企业成本管理以直接费用作为管理对象，以降低成本消耗为管理目标，成本管理仅作为一种企业管理手段，管理手段落后、精细度不足，不利于企业核心竞争力的发展[1]。战略成本管理在传统成本管理内容、目标、对象的基础上，从战略视角审视成本发生与成本管理间的关系，有利于提升企业核心竞争力，使企业在市场竞争中处于优势地位[2-3]。基于此，该文对公路交通建设企业的战略成本管理展开研究，有着十分重要的现实意义。

1 战略成本管理的内涵及其发展

企业传统成本管理理论，随着时间维度、空间维度、管理层次维度的不断拓展，发展出产品生命周期成本管理理论、成本企划理论、作业成本管理理论等企业成本管理理论体系，最终演变为战略成本管理理论，见图1。

图1 现代成本管理理论的演进与综合

战略成本管理理论将企业成本管理提升至战略高度，该理论以提升企业竞争地位为第一要义，核心思想是通过成本管理提升企业核心竞争力。桑克模式由“战略竞争之父”波特教授提出[4]。1996 年，Carr 和Tomkins 利用桑克模式的价值链分析、战略定位分析、成本动因分析三种分析工具，分析了英国、德国44 家公司的51 个成本管理案例，推动了战略成本管理理论的实践化应用。桑克模式的战略成本管理流程见图2。

图2 桑克模式的战略成本管理流程图

2 战略成本管理与传统成本管理的区别

相较于传统成本管理理论，战略成本管理理论将成本管理提升至企业发展战略的高度，在成本管理目标、管理对象、管理方法上，均有较大的区别[5]。

（1）目标：传统成本管理理论以实现企业最大化利润为管理目标，其管理内容侧重于降低企业运营各环节的成本消耗；战略成本管理理论将成本管理作为一种企业管理手段，其目的是通过企业成本管理，使企业在市场竞争环境中取得长期竞争优势。

（2）对象：传统成本管理理论的管理对象为企业生产环节所发生的直接成本，如材料、人工等费用；战略成本管理理论侧重于产品全生命周期的成本管理，囊括产品研发、设计、生产、售后、风险控制等直接发生成本、间接发生成本及潜在风险成本。

（3）方法：传统成本管理主要核算产品生产发生的直接费用成本；战略成本管理运用作业成本法的管理方法，实施产品全生命周期的战略成本管理。

综上所述，战略成本管理以传统成本管理作为产品生产阶段所发生的直接费用的成本管理手段，其目标是通过成本管理提升企业竞争力，使企业在市场竞争中处于优势地位，而并非单纯的降低成本消耗或获得短期最大利润。

3 公路交通建设企业战略成本管理体系构建

公路交通建设项目工程量庞大、工序繁多，涉及人、材、机消耗、调度，企业成本管理控制目标多、管理难度大，要求企业实施全面的战略成本管理，适应公路交通建设项目成本管理要求[6]。

3.1 分析企业战略成本动因

成本动因是可能引起结构性成本、执行性成本的发生变动的因素，分析企业战略成本动因的目的是消除不利成本动因，发挥有利动因，起到降本增效的作用。

（1）交通建设企业核心竞争力形成模型见图3。由图3 可知，结构性成本动因、执行性成本动因分别是构成企业核心竞争力的关键资源、关键能力要素，战略成本管理通过优化整合资源要素和能力要素，实现企业战略成本管理的降本增效，提升企业核心竞争力。

图3 高速公路企业核心竞争力形成模型

（2）企业规模、业务范围、专业资质变动、企业管理能力、技术能力等，均会对企业战略成本、竞争地位、竞争优势产生直接影响；结构性动因分析侧重提升企业内在管理能力、管理效率；执行性动因分析侧重提升企业技术能力，确保企业生产效率的高效性、生产流程先进性等。

3.2 明确企业战略定位和战略成本管理策略

分析企业内部管理环境、外部竞争环境，明确企业战略定位，制定适应企业战略发展的战略成本管理策略。

（1）企业战略管理过程见图4。企业战略管理分为企业战略分析、战略选择、战略实施、战略评价、战略调整5 个环节。

图4 企业战略管理过程

（2）成本领先策略强调企业积极探索、运用最低成本途径，降低项目实施各环节的成本消耗，并通过整合企业内外部价值链，将成本优势转化为外部竞争力。

（3）差异化策略强调企业建立不对称核心技术优势，提高企业竞争地位，使企业获得稳定的盈利能力[7]。

（4）企业市场集中策略强调企业专注于某一类或几类特定项目，利用特定项目形成品牌知名度、品牌形象，增强其在行业内的竞争优势。

3.3 基于企业内部价值链组织和强化成本管理

企业价值链分析包含内、外部价格链两个层面，价值链分析模型见图5。

图5 高速公路企业价值链分析模型

（1）高速公路交通建设企业可基于价值链分析模型强化企业成本管理，具体如下：1）企业主营业务是企业增值性业务，可直接为企业创造收益；2）企业筹资、融资可通过对不同筹资、融资时效、成本进行对比分析，优化企业筹资、融资方式组合，降低企业投资融资成本；3）投资环节正确处理战略投资、战术投资、固定资产投资、流动资产投资等不同投资方式关系，优化投资组合，获得长期、稳定、高效的投资收益；4）项目建设阶段，通过分析不同建设方案质量成本比，进行方案比选，选出最佳方案；5）收费管理环节，优选ETC 等自动化计费、收费系统，节约人力成本开支[8]；6）路政管理环节，推进“智慧高速”建设，提升高速路政管理的智能化、自动化水平；7）综合开发环节提供优质的服务，为企业创造更多收益；8）辅助业务环节，正确认识人力管理、财务管理、技术开发、企业组织文化的重要作用，为企业管理提质增效，提升企业核心竞争力，促进主营业务盈利能力。

（2）公路交通建设项目包含项目承接、建设、交付、运营服务等环节。项目成本管理起于项目承接阶段，服务于项目建设、交付、运营各个环节，项目承接方需要根据自身资源要素，科学制定承接方案，提升项目实施周期内的企业利润。

（3）项目建设阶段，建设方必须深入研究合同条款内容，根据合同约定开展作业活动，并采取与项目类型、企业管理模式相适应的项目管理方法，尽量减少低效、贬值环节作业流程，提升高效、增值流程，实现项目质量、成本、进度的有效管理。

（4）明确企业内部各职能部门责任、义务，充分发挥职能部门作用，实施项目整个生命周期的持续监督、管理，包括项目质量验收、交付后维修、养护等[9]。

3.4 基于企业外部价值链建设强健的战略联盟

分析企业外部竞争环境、企业价值链关系，建立战略联盟，提升企业在外部竞争环境中的竞争地位[10]。

（1）与企业外部价值链上下游的分包商单位、建设方单位、设计方单位、项目材料和设备供应商开展战略合作，形成战略关系团体，实现利益共赢。

（2）企业可通过与外部价值链条上下游企业战略合作，降低企业运营、材料设备采购成本，实现价值链条上下游企业的多方合作共赢；针对外部价值链条中的竞争企业，企业需要密切关注行业中其他竞争对手的战略成本信息，优化企业自身成本链，增强企业外部竞争力。

3.5 构建企业战略成本管理绩效评价指标体系

构建企业战略成本管理绩效评价体系有助于企业成本管理策略的有效落实，也是评价管理策略效果前提，要求如下：

（1）企业需要根据宏观管理目标、微观管理目标、管理要求等，建立与管理体系、管理目标、管理要求相适应的管理指标体系，确保评价指标体系可直观反映企业财务成本控制效果。

（2）逐级分解项目全生命周期战略控制目标，将各阶段、流程具体目标落实到相应职能部门，建立与绩效标准相匹配的评价指标体系，评价各职能部门、各职能岗位人员目标落实情况。

（3）根据绩效标准、业绩指标，确定各岗位职责、岗位业绩标准，如实记录、评价岗位绩效完成情况，形成完整的战略成本管理体系，实现对企业战略成本的全方位、全过程管理。

4 结论

市场经济体系改革不断深化的大背景下，交通建设企业面临的市场竞争日趋激烈。企业必须运用先进的管理思想、管理方法，提升自身核心竞争力，使企业在行业竞争中获得更加优势的市场地位。战略成本管理理论为企业提供了价值链分析、战略定位分析、成本动因等分析手段，可帮助企业明确自身战略目标、优化业务、组织流程，建立强大的外部价值联盟，增强企业核心竞争力，维护企业核心竞争地位。