马清

在激烈竞争的市场态势下，企业追求发展壮大，占领未来国内和海外市场的至高点，企业高绩效团队管理在企业战略规划中显得尤为重要。华为、信永中和等企业深耕市场多年在各自领域内发展壮大，成为世界行业内知名企业，离不开企业行之有效的高绩效团队管理。高绩效团队的建立和运行，有两个重要支点：一是其精神层面，即团队共同价值观的构建与持之以恒的普遍遵循；二是刚性的制度建设和绩效考核管理。

高绩效团队是“充满能量和创造性、有超越其他团队的共同信念。”现代企业的运营，不可能是一个人的单打独斗，而必定要形成一个团队。一个企业就是一个大的团队，然后根据不同的职能，或根据面临的不同工作任务，组建若干个工作团队。从这一意义上说，企业建设很大程度上就是团队建设，企业管理就是团队管理。如果你真的希望成为成功的领导者，必须要组建立自己的团队，需要找到一种让你的愿景和价值观念得到他人认同并付诸实践的办法；同时为员工个人发展提供机会，为帮助员工成长投入资金；团队各成员彼此尊重和欣赏，沟通、融洽，进而团队成员将集体利益置于自身个人权利之上，具备强烈的组织意识，形成生机勃勃的团队合作精神，这样才能创造出卓越的团队业绩。

高绩效团队的价值认知

高绩效团队又称高绩效组织。相对于传统组织而言，高績效团队更倾向于技术创新与冒险；重视学习与拓展，挖掘个体潜能，强调组织的适应性变革与可持续性发展；采取以人为本的管理理念与方式，是可依靠可信赖的，最终能为客户、为员工、为股东、为社会创造最大化有效价值的有机体。

第一，从组织成员素质讲，高绩效团队，个个都是业界精英，人人都是责任担当者，他们以更高的目标准则、更严的运作流程，以铸就团队最佳工作状态，实现理想的经营业绩。其成员能力并不完全依赖于个人天赋，而是全身心的对团队高度责任感和使命感使然。职业实践证明：被唤起和释放的人的潜能，能激发高度的事业心和责任感可以创造职场奇迹。

第二，从组织内部关系氛围讲，高绩效团队气氛融洽，成员在市场作战中相互信赖、相互支持、紧密配合，协作能力强大。以实现团队目标任务为最大荣耀，团队凝聚力和集体战斗力所产生的倍增功效在这里得到最好的体现和诠释。

第三，从组织价值认同讲，高绩效团队对事业的非凡忠诚，在职业履历过程中的冲锋陷阵、排难前行的职业状态与意志品德来自于他们在日常工作中看到了自身的价值和生命意义所在。组织共同明晰的价值观念，造就高绩效团队不同寻常的风骨---敢于挑战的锐气、拼搏的精神、超越同行的竞争优势。

第四，从组织外部关联性讲，高绩效团队善于争取外部支持，讲求沟通和寻求良性互动的方法策略，善于利用其来实现高绩效的能力和影响力，以获得更多的资源倾斜，赚取杰出团队的溢出效应，善于选择最能保证目标达成的协同策略体系。

高绩效团队的建立

在智力经济时代的今天，企业中的人化因素比起其他物化因素尤其重要，因而延揽、挑选、培养人才，是高绩效团队管理的第一环节。

首先没有优秀人才作为起点，何谈高绩效团队，无论作为中国十大会计事务所之一的信永中和，还是已成长为世界知名企业的华为，在中国本土和海外，广泛延揽人才，高薪聘用优秀人才，这已是人所共知的。华为人力资源管理部门善于发现行业内崭露头角的人才，主动联系招募，开展范围广大的“猎头行动”。

其次，虽然说企业是用人的地方，不是培养人的地方，但是在今天知识与技术日新月异的时代，在瞬息万变的市场态势下，无论个人和团队都面临一个知识更新、技术提升的问题，因而团队构建的第二个环节就是团队现有人员的培养、提升问题。要建立学习型企业团队，让每个成员在学习和实践中成长，更加优秀，更富有成效。华为将在职培训与脱产培训相结合，将员工自我学习充电与公司组织教育培训相结合，打造高素质人才。

第三，企业就本义上说，是一个以营利为目的的功利性组织，因而衡量员工是否优秀，工作是否卓越，最终要靠其创造的业绩证明。华为总裁任正非说“不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的。这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的缘由，无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博……你得到人们承认的一定是通过创造价值表现出来的”。解密华为员工高绩效工作背后的真相：没有结果，不可谈绩效；没有绩效，管理无效。所以无论作为企业组织的一个团队，还是团队中每个人，都必须为企业最终目标负责，创造价值，用成果证明自己；高绩效意味着高效执行，高效创造；高绩效来自于个人的执行力和创造力，更来自于优秀团队形成的合力。

最后，遴选和任用团队的领军人物，无疑是高绩效团队建设中关键一环。选对这一领导核心，才能确保企业整体目标任务的执行落实；才能使这一团队前行有方向，关键时刻有担当，统一行动有主心骨；也才能吸引人才、留住人才，营造团队和谐的情感氛围。首先必须严格考察其履行职权的“德”，其次是胜任优秀团队带头人的“才”。

团队的精神纽带共同价值观的形成和合伙文化的构建

团队价值观是指最基本的团队价值判断，是团队所有员工行为模态的思想信念根基。在团队达成共识并持之以恒的价值观指引下，全体成员才能心理相容，相互扶持，实现知识与信息共享，形成“同志相得”“同爱相求”“同类相依，同义相亲”的人脉氛围，从而奠定优秀团队的思想基础与共同精神家园。

以“信永中和”命名的知名会计事务所形成和彰显了自己一整套价值观念体系：

1. “信”乃为人信。信以立身，诚信是立所之基。信之意，对一个企业团队来讲，我们认为含义有三：其一无论制造商品实体，还是提供服务，其商品质量必须让用户信得过，经得起市场检验；其二对用户、对商业伙伴要讲诚信，守合同；其三包括对自己的员工，“言必行，诺必果”，要让他们感觉团队组织可信赖，可身家相托，《素书》言“上无常操，下多疑心”就有这样的告诫。

2. “永”乃求道永。坚持走正道、走大道，不断探索企业团队发展的特点和内在规律，确立企业长远战略发展目标和管理机制，保证团队的可持续健康发展，不求一时高利润，而求在正道上永续发展。

3. “中”乃执事中。独立、客观、公正是执业准则；对客户中立不倚、中存众心是执业灵魂。在企业内部，在团队成员之间，强调公平、公正、公开、公允，重视按规则运作、按规则行事，一视同仁。

4. “和”乃取法和。对外与社会、与客户和谐共进、共同发展。对内以同心同德、和衷共济的团队精神为我们的共同核心理念；以健康的合伙文化为基石，合伙人之间、员工之间相互支持，优势互补。孙子兵法曰“上下同欲者胜”。

团队建设从思想文化层面便可名之“合伙文化”，高绩效团队须持久保持高度和谐稳定关系，这是“智和”之前提。多年来信永中和人员来自五湖四海，但内部团结和谐，无帮派，无重大矛盾和冲突，资深的工作经历，精湛的专业素养，丰富的执业和管理经验，相互支持，优势互补，大而不散，大而有序，共享事务所发展成果。

《周易》有云 “观乎人文，以化成天下”，意思是说通过构筑伦理道德文化，使人们的行为合乎文明礼仪。合伙文化，它是企业的使命、愿景和核心价值观对员工行为产生潜移默化培植的一种氛围。在这点上华为堪称典范之作。作为中国最具有全球竞争力的企业，1987年在深圳两间简陋的厂房里出世，经过三十年时间奋斗到2017年跨入世界500强。任正非在企业初始阶段就意识到：“IT行业是一场死亡竞赛，大家都在拼命地追趕，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗”。1995年在华为完成初创期后，用了三年时间完成了《华为基本法》，系统性确立了华为人共同的价值观念和企业经营理念，并把《华为基本法》公布于世。从企业成长进程来讲，企业文化是旗帜、是昭彰，不仅使内部员工在愉悦中尽心工作；而且在外部、社会公众中形成强大的吸引力和感召力，起到“近者悦，远者来”的良好氛围。

在这里有必要特别提出：高绩效团队内部的“情绪氛围”或曰“政治生态”管理问题，重点探讨团队（部门）负责人这一决定和影响团队内部情感生态的最大因素。众所周知，中国是官本位特权思想传统非常浓厚的国度，至今余毒未消。在各级行政事业单位包括在各类企业组织之中，的确有不少这样的团队负责人，他们个人私欲严重，把人民赋予的职权、组织赋予的职责，不是用于工作，不是考虑怎样利于履行职责，而是首先从满足自身私欲出发。这种可怕的私欲，既有物质层面的，也有精神层面的，组织机体中的精神私欲就是团队职务行为中的刚愎自用、颐指气使的“官威”，以对部下的情绪震慑为惯常的领导方法，以对团队成员的情绪打压满足自身高度膨胀的心理贪欲。这些部门负责人往往成为团队负面情绪的最大制造者，组织内耗的催化者，从团队人力资源建设角度讲，这种精神层面卑劣的贪欲比物质上的贪欲更为有害。对这类“官德”上的落伍者，严重缺陷和畸形者，始可戒勉，经教不改，甚至经年有“内耗”劣迹者，坚决调离团队负责人岗位。

团队的刚性约束和物质激励

构建高绩效团队，从具体操作层面上讲，首先需要形成团队的绩效考核制度。团队绩效考核既要考虑团队绩效，也要考虑成员个人绩效；既要考核工作过程，也要考核工作成果；既要有管理层考核，也要有相关业务伙伴考核。信永中和每年度会对员工进行绩效考核，采取从上至下考核的方式，由级别较高的成员对级别较低的成员进行打分评价，并实行优胜劣汰制度。信永中和的人员工资构成主要有以下几部分：基本工资、岗位工资、绩效工资、年终奖金、差旅补助和各项津贴补助等。既反映了岗位价值，也反映了贡献价值。信永中和薪酬设计的基本原则为：以人为本，与员工共享集团的发展成果，体现信永中和的核心价值理念；制定体现多劳多得，优绩优酬的薪酬制度体系，营造企业人力资源发展的良好环境，为吸引高素质人才创造条件；将企业团队的整体目标与员工的个人目标结合起来，并与员工的绩效工资挂钩，实现员工与企业的共同发展，共建共享。

其次是实行优绩优筹，利益驱动。在华为创业初期，为激励员工拼命干，任正非说了一句很有煽动性的话“我们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就把钱放在上面晒晒”。年轻人有的是精力和创造性，还有不顾一切的拼命精神，缺的是发挥平台，缺的是钱财积蓄。高薪，高效优酬无疑是优才奔赴和全力发挥的第一吸引力。从这个意义上任正非讲：钱给多了，不是人才也变成人才。为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。多年来华为一直践行着“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”的理念。本着“工者有其股”，在员工内部一直推行股票激励机制，并每年高息分红，这无疑是很有吸引力和激励性的有力举措。

最后是企业内部人才激烈竞争的高压势态。华为一直秉承自由雇佣为基础的人力资源管理理念，不搞终身雇佣制。时常将研发项目任务下达，把相关研发人员分成三个平行的，相互竞争的研发团队，先出成果的项目团队重奖，居后的项目团队解散，人员择较好者后补至优胜团队，其余淘汰。团队之间竞争势态演绎至白热化，但确实不失为打造高绩效团队的强有力手段。华为把大力推行“末位淘汰制”作为鞭策员工的杀手锏。淘汰工作不力绩效不佳的员工，固然有其残酷的一面，但也为优秀的高绩效员工的提升和引进，腾出空间。无论技术研发还是市场，时常显露其残酷的一面，需要破釜沉舟的胆略和拼命精神，还须有团队的高度协同作战 。华为总结为：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队市场工作原则。

结 语

高绩效团队管理，其核心是通过精神激励、物质激励和制度约束与促进，使每一个员工均能创造最佳业绩。并激发团队成员不断学习提高获得源源不断的后续动力，给团队“赋能”。在激烈的市场竞争和组织变革中，企业要想做大做强，在准确战略定位的同时，打造与其相适应的高绩效团队显得尤为重要。对于团队管理，我们应该做的是，从管理中追求效率，从效率中提升价值。锻造一支具有核心竞争力的高绩效管理团队，不仅提升了企业市场竞争能力，而且在团队成员间相互合作，创造出卓越业绩的同时，也发挥和提升了个体的智慧和能动性，实现企业与员工个人共同可持续发展。

（宝鸡职业技术学院）

参考文献：

[1]【美】阿德里安· 高斯蒂克，【美】切斯特· 埃尔顿.高绩效团队：VUCA时代的5个管理策略[M].北京：中信出版社，2019.4.

[2]黄伟芳、李晓阳.华为正传—华为的企业管理和战略精髓[M].北京：红旗出版社，2017.08.天地出版社，2017.04.

[3]黄石公.素书[M].成都：天地出版社，2017.04.