孙雪 大连华润燃气有限公司

财务共享服务中心最早起源于20世纪80年代，起初在美国的大型企业集团被广泛运用，1999年摩托罗拉“亚洲结算中心”在直辖市天津建立，从此以后，财务共享服务中心如雨后春笋般成为企业集团财务管理的选择模式。目前，全球500强企业中已建立或正在建立财务共享服务中心占比达到86%；全球大型跨国企业财务共享服务中心的使用率高达95%。2013年12月6日，财政部《企业会计信息化工作规范》首次提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应以探索利用信息技术，促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。基于2017年中国财务共享服务中心调研报告显示，如表1所示，在政策导向的时代背景和提升管理的迭代优化大趋势之下，具有地域分布广泛、分子公司数量庞大等特点的燃气企业建立全国性财务共享服务中心，更新财务管理流程，改革财务运行模式，提升财务条线的垂直管控力度，实现业务财务深度融合，促进财务共享中心更好的为燃气企业服务。

表1 中国财务共享服务中心调研报告（2017年版）

一、业财融合模式下财务共享服务中心的概述

业财融合的模式是将业务数据与财务数据紧密联系起来，通过数据传输和端口对接，实现数据共享的同时减少人为调节和人工差错，旨在通过财务共享服务中心将数据分析结果反馈给业务部门和管理层，有利于合理运用调拨资金、安排业务开展的进度、及时调整策略和方案。财务共享服务中心是集团企业的“核算工厂”，依托信息技术、云计算按照标准化的制度和流程集中处理各分子公司的财务业务，随着财务机器人的大量启用，以往核算中业务量大、重复性高的业务通过改革和标准的操作，实现降本提质、强化管控能力、为集团公司提供专业财务服务模式。

二、以A燃气集团为例分析财务共享服务中心的现状

（一）A集团财务共享服务中心概况和架构

A集团以燃气销售、燃气配套工程、综合能源开发为主营业务，旗下拥有400余家区域子公司，分别分布在北方、东南、华北、华东、华南、华中、西南、中西共八个大区。2015年，党的十八届五中全会首提共享经济概念，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。2016年集团开始建立财务共享服务中心，2018年引入业财融合模式，截至2021年底已有336家区域子公司启动业财融合模式的财务共享服务中心。A集团财务共享服务中心的架构是按照业务职能分组，由应付费用组、总账报表组、资金结算组、销售应收组、工程资产组等组成，便于对接业务数据和板块管理，实现业务财务统一的部署。

（二）A集团应用财务共享服务中心业务流程

以最常用的费用报销为例，具体说明其在A集团的业务流程：

第一，业务起草。经办人根据具体业务类型选择报账途径，参照统一的《报账手册》上传扫描发票及相关支持附件形成电子影像，并将报销明细单和纸质材料移交至业财；第二，业财审核。待审核环节已至业财，根据收到纸质票据和附件，对比电子影像审核其业务的准确性、完整性、真实性、合理性、及时性，审核无误后提交至共享服务中心；第三，共享核算。共享服务中心各组成员分配到报账单后，对原始凭证等资料核对无误后，可通过接口导入、人工生成、自动复制等多种方式进行业务核算，最终将核算结果反馈至各分子公司的核算系统。第四，银行支付。核算完毕的业务移交至资金结算组，通过银企直连根据起草人录入的付款信息，进行实时的转账付款。

三、业财融合模式下财务共享服务中心优势和不足

（一）财务共享服务中心的优势

与传统的企业财务管理模式不同，业财融合模式下财务共享服务中心的优势在于其规模效应下卓越而显著，具体如下：

第一，降低运营成本。

燃气企业财务共享中心的设立往往选择在地理中心城市较为偏僻的区域，既方便全国各区域公司人流物流的交汇，又可以在一定程度降低租金等成本。资产和人员配置方面根据财务共享服务中心所服务的公司和受理的业务进行量化计算与比较，结合员工每月平均业务处理数量进行动态调整和分配。通过控制有效员工数量和缩减中间管理层级来实现通过燃气企业财务共享服务中心降本提质，建立新型的组织结构和制定合理的绩效管理政策，显著地提高员工的工作效率，增加人均价值创造，降低人均费用。

第二，提高财务管理水平。

燃气企业财务共享服务中心作为数据处理和加工的集散地，要求各区域公司按照统一的标准报账流程，形成同口径和同科目的核算结果，财务数据汇总和分析可以通过后台实时导出和提取，可以实现跨区域、跨分子公司的数据整合和比对，尤其是冬季气源短缺的情况，利用气源系统进行横向调拨和关联交易，可以降低采购成本，缓解气慌压力。另外财务共享服务中心配套硬件和软件系统，一方面降低了下属公司的维护成本，使管理更加便捷和迅速，另一方面的专业人员相对集中，开展相关培训以财务为主向业务拓展，有利于财务共享服务中心提供更专业的服务。

第三，提升企业核心竞争力。

燃气企业在扩张和转型的路上，常常出现收购和并购同行业公司的情况，财务共享服务中心能够充分发挥财务协同作用，以财务整合为切入点，实现战略整合、管理整合、人力资源整合、文化整合的全面整合。同时将企业财务人员从基础的审核和核算中释放出来，在树立战略思维、开展核心业务、运用专业知识研判和加强沟通等方面发挥更为重要的作用。另外，财务共享服务中心发展到成熟阶段可以承揽其他公司的财务外包工作，为企业拓宽发展思路，增加收入来源，提升企业核心竞争力。

（二）财务共享服务中心存在的不足

财务共享服务中心从诞生起就在为如何更好地服务企业不断的改进和提升，虽然经过数十年的发展，还是存在各种不足，具体如下：

第一，信息化配套略显薄弱。

信息化在企业管理各个环节中得到了广泛应用，财务共享的使用可以由原来人工输入的模式转换为端口对接，最终形成财务信息自动生成输出数据，一定程度上减少人为失误的问题。然而在现阶段，财务共享与其他信息系统的匹配还在完善阶段，尽管目前使用ERP软件尽可能实现统一，但由于技术和成本的原因，并未实现无障碍对接。财务共享服务中心的应用在一定程度上实现了节约成本、数据共享，但是由于信息化配套和建设相对薄弱，随着用户群体越来越庞大，如果不解决数据安全和技术壁垒等制约发展的诟病，难以实现财务共享服务中心可持续发展。

第二，高素质员工储备不足。

由于受制度、地域、文化等因素的影响，燃气企业财务共享中心的员工一方面需要从事大量机械化、重复性的业务，另一方面还需要能解决个别燃气企业个性化的问题，多数财务共享服务中心启用少数固定人员和多数流动人员组合的模式，流动人员为各个分子公司的劳动力输出，一般为新入职员工，对业务的理解局限在理论层面，导致在财务共享服务中心难以快速开展工作，影响工作进度和工作质量的情况频发。由于人员流动性较大，一方面削减了属地区域公司的人才资源，人才培养缺乏系统性和连贯性；另一方面增加了财务共享中心对业务追溯的难度，造成工作缺乏延续性，不利于长期发展。

第三，总体优势性体现缓慢。

在财务共享服务中心推广初期，很多燃气企业由老国企转型，已对固有的核算模式形成依赖，并不是十分认可这种全域化财务管理新模式。由于在财务共享上线之前需要做大量的前期准备，特别是非新成立的公司在以往的核算中多少存在一些特殊业务和人为失误，因此需要进行前期数据清理和上线前预评价，这部分隐形的工作对后期财务共享上线后统一流程、统一核算至关重要，往往因为工作量大、业务冗余而成为烫手的山药。财务共享上线前期，对业务起草和业财审核开展培训和实操，财务共享上线初期，相关人员沟通和适应需耗费大量精力和成本，整体优势尚未显现出来。

四、燃气企业建立业财融合模式共享服务中心的建议

（一）强化财务信息化建设，搭建多元化模块

财务信息化建设应结合企业发展战略性的目标和前瞻性的高度，燃气企业时下发展的速度如此之快，已经从传统的买气卖气单一的燃气供应，发展为由加氢、供电、蒸汽等多种综合能源组成的多元化能源企业，现有的信息化体系不仅满足当下的管理需求，还应结合自身实际情况和发展规划，搭建多模块智能信息平台，构建流程标准化、管理标准化、信息标准化的财务共享服务中心。将现有各业务模块与共享报账系统、影像采集系统、会计核算系统、资金支付系统实现无缝对接，调整优化系统集成方案，打通信息孤岛，清除系统间壁垒；规范统一数据管理，通过系统自动化账务处理释放资源，从根本上解决原有繁琐、冗长的审核和核算工作，将管理前移，进而实现业财融合的转型。同时勇于改革创新，实现智能决策辅助和业务自动化，驱动业务的智能化升级，构建智能化开放创新平台。定期开展共享服务中心系统测评和维护，加大研发和创新的投入，根据管理和核算的需求更新迭代，确保财务共享平台稳定运行，更好地服务于各区域公司。

（二）增强人才梯队建设，提升共享软实力

燃气企业财务共享服务中心的各项工作高效开展离不开高素质的管理人员，加强相关人员综合素质的培养是财务共享中心发展的重要保证。畅通沟通渠道，打破业务壁垒，加速环节之间的推进速度，一方面燃气企业在共享上线前开展大规模的员工培训，使其明确岗位责任，能够快速开展工作；另一方面加强员工综合素质培养，使财务人员从核算型人才向管理型人才转变，深耕主业，全面发展，组织工作研讨和心得交流，横向对标学习，提升整体水平。同时结合绩效管理机制，开展理论知识和实际操作的应知应会学习和考试，根据考试难易和成绩核定等级，将工作完成情况汇同定期考核等级反馈到绩效奖金中，利用结果的量化推动执行。明确职业发展规划，构建稳定的人才梯队，共享中心内部定期开展轮岗，替代区域公司与共享中心的被动流动，加强与员工的沟通交流，增强员工的获得感、存在感、安全感，营造良好的企业文化和工作氛围，提升企业软实力。

（三）加强风险管控意识，有效降低风险阈值

燃气企业财务共享服务中心集前端审核、中端数据处理，末端资金支付为一体的综合财务管理中心，是企业运行的经济命脉，加之燃气企业肩负民生责任，相关数据涉及大量个人信息，因此需全面加强信息风险和财务风险管控意识。将标准化业务流程和各项管理制度嵌入数据库中，关键环节处理不可随意更改，只能在合理合规的范围内选取，重点业务加大把控和审核力度，增强信息处理的时效性和可比性。利用大数据筛查等方式实现敏感词纠错和关键字筛查，利用人工智能复核人为审核的弊端和漏洞，保证输出的正确性和有效性。增加数据应用场景，将当期核算数据与预算数据和同期数据进行比对，推动系统优化更严谨、系统测试更充分、系统迭代更稳健，为燃气企业管理者提供有效的决策数据。企业集团多以资金集中拨付的方式实现资金管理，末端资金支付建立有效的风险预警机制和可追溯机制，避免黑客对财务共享中心的数据恶意破坏和篡改，筑牢财务风险和信息管理的防火墙，加强档案管理和内部审计管理，保证燃气企业财务共享中心的正常稳定运行。

财务共享服务中心经过不断的应用和演变，正在由传统的“核算工厂”，向企业管理综合解决方案的提供者、实现者的转型，燃气企业整体发展战略上，财务共享服务中心发挥着“中心枢纽”举足轻重的作用，有效解决传统财务管理的问题，提高标准化流程业务效率，加速集团企业运转速度，实现燃气企业社会效益和经济价值最大化。本文作者对基于业财融合模式下的财务共享服务中心各方面进行思考，旨为今后财务共享服务中心的发展提供参考和借鉴。