房也 莱阳市行政审批服务局

人才梯队建设，也就是人才储备，就是在企业的生产过程中，不仅让现有人才发挥作用，同时也按照企业战略规划的需要，在不同岗位、不同层次持续培养新人，确保当现有岗位或职位上得人员因各种原因退出后，能及时补充上去，从而保证企业的生产和发展。

企业开发人才梯队建设的人力资源管理模式能够有效避免人才断层。根据系统模型显示，人才梯队建设是一种常态化、动态性的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其本质是人力资源的培训与开发工作，由于人力资本是获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以企业管理层在研究制定战略时必须认真考虑人的因素，而人才梯队建设十分符合战略性人力资源管理的理念和方法。人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现适合企业生产和发展的各类人才，并在实践中有针对性的培养大批人才，能够同时激发人才的进取精神和创造精神，形成力量巨大的人才源泉，为企业提供坚实的人才保障，这对实现企业的期望愿景和战略目标来说是一件十分重要的事情。所以说，无论是对企业还是对个人来说，人才梯队建设的意义和必要性都是显而易见的。下面，将详细分析市场竞争环境下人才梯队建设的意义，并深入探索人才梯队建设的方法步骤。

一、人才梯队建设的意义

人才梯队建设是员工职业生涯规划的重要部分，能为企业提供优秀的人才储备，促进企业的可持续发展，对企业和员工都具有积极的意义。

（一）人才梯队建设为企业发展补充核心竞争人才

建立和完善人才培养机制，通过制定有效的接班人和关键岗位后备人才选拔计划、岗位轮换计划和在职培训等方式，合理挖掘、发展和培养后备人才队伍，建立人才梯队，能够为企业可持续发展提供强有力的支撑。

1.可以避免人才出现断层。由于公司业务变动、前任晋升、退休或辞职等各种原因，公司职位出现空缺，能够确保有两三个合适的候选人接替这个职位。对企业而言，如果没有提前未雨绸缪，做好人力资源规划，尤其是继任者和接班人的培养，则很有可能在企业出现职位空缺时无法找到合适的员工来填补，尤其是关键职位的空缺，会对企业产生重大影响。事实上，在2020年的一项调查中就表明，人力资源危机已经成为中国企业面临的重大危机。在国有企业和中外合资企业中，人力资源危机已经成为头号危机，而在外商独资企业和私营企业中，人力资源危机已经成为位居第二的危机。而企业人力资源危机的最主要表现是员工离职率高以及重要的中高层管理人员意外离职或去世。因此，人才梯队建设的要求十分必要，有效的职业生涯开发与管理计划，有助于满足企业的人力资源需要，在企业扩张以及转型等关键阶段，能够得到合适的人才。

2.可以吸引更多优秀人才。人才梯队建设是根据员工和企业双方的发展需求对员工的现行工作进行培养，对员工的潜力进行开发，同时对员工在企业中的职业发展过程进行系统设计和规划。人才梯队建设能够为员工提供更多的职业发展机会，这也是企业吸引和留住优秀人才的需要。尤其知识型员工对于个人能力的发挥以及职业发展的重视程度更高，不能满足员工这种需要的企业将会面临人才流失的危险，而人才梯队建设则作为良好的职业生涯开发与管理体系已经成为现代企业吸引和留住优秀人才的必要措施之一，实行人才梯队建设的企业能够更有吸引力，招聘到那些适合企业生产和发展，并且愿意和企业一同实现战略目标的一流人才。大量优秀的人才的流入将会对企业的生产发展产生巨大的规模效应，有助于改善企业的组织绩效，帮助企业赢得竞争优势。

（二）人才梯队建设能增强员工的归属感和忠诚度

1.员工实现自我价值的需要。在组织激励理论中——马斯洛需要层次理论中，马斯洛认为，各需要层次之间的关系是逐层递升的，最基本的生理和安全需要得到满足后，高层次的需要就会出现。在现代社会，员工的归属感和忠诚度不再仅仅体现在经济薪酬的满意度，而是更多得追求自我实现的价值，比如创造自由的需要，做有意义有价值的事情，包括发挥个人潜能、获得个人成长、实现个人理想。人才梯队建设的目标是让初级和中级员工看到职业发展和成长的空间，并通过参与其中不断提高自身技能和综合素养，最终通过这些提高满足员工的心理和精神需求。

2.员工获得职业安全感的需要。如果没有良好的职业生涯管理来确保个人职业的不断发展和进步，这样的企业对员工的激励和吸引力就很小，员工会认为个人的职业目标和个人理想无法实现，可能会导致员工对企业的发展感到失望，对自己的前途感到迷茫，也会产生不受企业重视的感觉，忠诚度会减弱，工作积极性会下降。特别是在当前这种快速变化的工作环境下，兼并、收购、重组或裁员几乎成为企业的常态，如果没有良好的职业生涯管理措施，员工一旦失去原来的职位或工作，很可能会陷入非常被动的境地，无所适从。通过职业生涯管理和开发活动，员工可以准确的认识到，自身在性格、知识、能力、经验等方面的优势和劣势，也可以更清楚地了解到企业内部存在哪些职业发展机会，这两方面信息的结合会帮助员工为自己确定一个在企业内部发展的恰当而实际的职业目标，如果再在企业的支持和帮助下制定出具体的发展规划和行动方案，那么，员工会更有可能成功实现自己的职业发展目标。

二、人才梯队建设的方法步骤

企业要想建立一支合格的人才梯队，就必须明确企业当前和未来需要的人才类型，合理引进、储备和培养人才，对梯队里的人员进行动态评估和管理，并适时调整、任用、提拔有实力的员工，保证他们在最合适的岗位上工作，从而最大限度地挖掘他们的潜力、发挥他们的作用，培养企业的核心人才竞争力。那么，如何建立有效的人才梯队建设模式，具体方法步骤和实施流程是怎样的呢？下面我们将从培训开发程序的角度，分企业和员工两个层面，分析应如何进行有效的人才梯队建设。

（一）企业层面

1.进行人才盘点。企业应该根据组织战略需要，为了保证人力资源的及时充足供应，对关键岗位制定接班人计划，比如管理人员继任计划；对相关岗位进行人才储备，比如专业技术人员储备库，从而建立有层次、全方位的人才梯队。首先必须对企业未来的人力资源需求进行预测，掌握各个岗位还需要多少人力、需要什么样的人才；然后对企业所需要的人力资源的供给情况进行分析，了解企业所需要的人才有哪些来源、质量如何以及匹配度等因素；最终解决企业的人力资需求，以适应企业的发展和变化。

2.构建胜任力模型和建立任职资格体系。胜任素质研究的一个重要意义在于，通过胜任素质模型的构建，使人力资源管理者、非人力资源管理者以及员工对特定职位或工作角色的胜任素质要求达成共识，企业更容易发现哪些职位或工作角色之间具有更为一致的胜任素质要求，从而为员工的职业生涯发展提供更清晰的路径。而企业的新员工招募、人才梯队资源库搭建、人才培养、继任管理者甄选等，都需要依托胜任力模型。胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、胜任素质原始信息收集阶段、胜任素质模型初步建立阶段和胜任素质模型验证阶段。

3.人才职业生涯规划。通过人才梯队建设，使每个员工的职业目标与企业发展目标保持一致，保证企业在任何时候的人才需求，促进企业的可持续稳定发展。在开展职业生涯规划过程中，应注意明确职业生涯开发与管理中的各方面责任：一是员工本人的责任，员工要了解自己的职业发展动机和兴趣，明确自己当前所处的职业发展阶段以及具体的开发需求，积极获取相关的知识、技能优势以及存在的不足，并制定有针对性的开发计划来加以改进，同时要努力与企业内部和外部的各种相关工作群体保持接触，扩大视野和工作中的人际交往范围，积极利用各种培训来提高自身能力，并努力通过达到较高绩效水平引起企业的关注。二是直接上级的责任，直接上级是对员工职业生涯影响最大的人之一，直接上级的责任在于帮助员工确定现实合理的职业生涯发展目标，明确开发的需求，倾听员工在职业生涯过程中遇到的困惑，帮助他们界定问题的性质，共同寻找解决问题的方案，提供意见和建设性的建议，使员工明确企业对他们的工作要求和未来期望，并对员工的实际表现做出评估，提供反馈，积极推荐员工参加相关的培训与开发活动，同时，当有职位空缺时，推荐合适的员工作为候选人。三是人力资源管理部门的责任，人力资源管理部门应当帮助企业制定系统的员工职业生涯发展和规划体系、企业专门的培训与研讨活动，帮助员工树立正确的职业发展观念，利用各种专业工具来帮助员工对自己的价值观、兴趣、技能等进行测评，以明确他们的优势和不足，为员工提供各种培训开发机会，公布基本绩效评价结果，帮助员工弥补潜在知识和技能缺陷，就员工在职业生涯发展过程中所取得的进步作出评估和反馈，提供相关的咨询服务。

4.建立人才梯队资源库。通过企业的人力资源情况分析，能够清楚地了解到企业的人才缺口，因此企业就要有针对性的进行人才梯队建设，对相关岗位制定储备人才计划，对重要岗位制定继任者计划，建立起有层次的人才梯队资源库，挑选有胜任素质的员工进行培训，让培训评估合格者进入人才梯队资源库，企业在选拔后备人才进入人才梯队资源库时要考虑最基本的要求是什么；达到哪几项指标才能列选到人才梯队建设中；如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中踢出，是否会影响到本人在企业的继续发展；后备人才经培训后达到一定的水平后提出辞职离开本企业的沉没成本。企业要根据员工的心理期望、日常绩效、发展潜力、个人能力和意愿等，挑选列入人才库的人员时，要根据不同工作性质的人员的标准也不同，并科学的分析和评估储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究合适他们的岗位以及对于他们的培养方向，为储备人员建立个人培养档案，此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案，对人才梯队资源库实行动态管理。对于选拔成功或选拔失败者，都要从人才库中移出，然后企业再根据储备人才的需要，再甄选一批人才进入人才库，周而复始，不断为企业培养合格的储备人才。

5.进行人才培养体系设计。进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划和人才储备计划并结合员工个人的职业生涯发展目标，企业要对人才梯队资源库的员工进行培训，需要规划培训课程，并设计培训方法，制定管理制度，对他们进行有针对性、更具体的培养培训，以达到人才梯队建设的目的。企业可以采用的员工开发方法包括正规教育法、评价法、工作实践体验法、开发性人际关系建设法等。其中，正规教育法是指专门为本组织内部的员工设计出各种在职和脱岗教育计划，包括专家讲座、专题研讨、管理游戏、实战模拟、拓展训练等多种培训和教育方式，企业可以建立自己的培训开发中心，为企业内部的学员提供详尽、合适的培训与开发计划。评价法是指收集与被评价员工的行为、沟通风格和技能等有关的信息，然后向员工本人提供反馈，这种方法可以帮助企业发现尚未担任管理职务的员工所具备的管理潜能，衡量现有管理人员的优点和不足，并挖掘出具有晋升潜力的管理者。评价法一般采用人格类型测试、评价中心、标杆法、360。反馈法等评价工具。工作实践体验法是指通过让员工在实际工作中遇到各种关系、问题、需求、任务等对他们进行开发。将工作实践体验法运用于人才梯队建设的主要途径包括扩大现有职位的工作内容，职位轮换，工作调动、晋升、降职，以及临时派遣等。还有一种开发性人际关系建设法，主要是通过导师指导计划和教练辅导计划实现。以上几种人才培养的方法都能够根据员工和企业双方的发展需求从不同角度对员工的潜力进行开发，实现人才梯队建设，为企业开发和培养出合适、优秀的人才。

6.管理人员继任计划。继任计划通常是指企业为了填补高层职位空缺而进行的规划设计，继任计划通常要建立一个系统规范的流程，对企业内部的高潜质管理人员进行评估、培训以及开发，以确保企业中的重要高层管理职位出现空缺时很快有合格的候补人填补。继任计划能够确保随时有一只优秀的后备管理人才队伍，确保管理层的连续性，缩短填补中高层管理职位空缺的周期，保持企业的健康发展。继任计划通常是指企业为了填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补这些高层管理嘞儿职位空缺的相关开发计划，继任计划通常会建立一个系统规范的流程，对组织内部的高勤智管理人员进行评估，培训开发以确保组织中的高层管理职位出现空缺时，很快，有合格的候补人填补继任计划，能够确保随时有一只优秀的后备管理人才队伍，确保管理层的连续性，缩短填补中高层管理职位空缺的周期，保持组织的健康发展。继任计划要求企业的高层管理人员必须系统观察人才梯队资源库中现有的具有一定的管理和领导才能的人，为候选人提供了一位管理人员在晋升到高层管理岗位之前必须完成的一系列开发活动和工作经历，可以尽量避免过早将那些还没有做好承担高层管理岗位准备的人晋升上去的不成熟做法。此外，继任计划系统还有助于吸引和留住管理类员工，这是因为如果他们的职业发展目标是成为高层管理者的话，该计划可以为他们提供开发的机会。

（二）员工层面

1.自我评估。自我评估是员工职业生涯开发与管理的第一步，其目的在于使员工本人对自己的性格、职业发展、兴趣爱好特长、价值取向以及知识、技能等有一个相对客观的评价，从而为其职业发展确定一个合理的目标。在自我评估方面，通常可以利用一些比较成熟的心理测试问卷，这些测试问卷可以帮助员工更为清晰的理解自己的职业和工作兴趣。此外，企业也可以通过一些练习来帮助员工思考自己目前正处于人才梯队的什么位置，决定未来的发展计划。

2.现实审查。在这一阶段，员工将会获知企业对于其技能和知识所做评价的结果，同时还会知道其个人情况是否与公司的规划相符合。一般情况下，这些信息都是由员工的直接上级作为绩效评价过程的一个组成部分，在绩效反馈和绩效面谈阶段，提供给员工的。这时，员工与其直接上级在完成年度绩效审查并取得并得出绩效评估结果之后，还要举行单独会谈，以讨论员工个人的职业发展与企业人才梯队建设的关联性。

3.目标设定。目标设定是指员工为自己制定短期和长期职业发展目标的过程，这些目标通常涉及在企业人才梯队建设中能够或者想要获得的职位，这些目标通常都需要员工与上级领导进行讨论，每一位员工经过绩效考核和面谈之后，最好都要有一份个人开发计划。

4.制订行动计划。在这一阶段，员工需要决定将如何实现自己的短期和长期职业发展目标，在企业人才梯队建设中要达到一个什么位置，其中包括达到目标的步骤和时间表。同时，员工的上级领导和企业还需要明确为了实现这些目标，员工需要获得哪些方面的资源支持，包括培训课程、工作实践机会以及开发性人际关系等。

三、结束语

人才梯队建设对于一个企业的竞争和生存所具有的战略重要性，以及在帮助企业获取竞争优势方面的独特作用越来越明显，企业越来越清醒地认识到，人才队伍建设的缺失，对企业的长远发展是多么大的阻力，人才梯队建设作为一种高效的员工培训与开发模式，能够最大化激发员工活力，强化员工对企业的忠诚度，满足员工对职业发展的期望和实现个人价值的需要，为企业发展贡献力量，为实现企业战略的实现和长远发展提供人才支撑，保障企业在激烈的市场竞争中保持优势地位。