高职院校教师激励有效性提升研究

2022-06-17黄羽新李蕙羽

广西教育·C版 2022年4期

黄羽新李蕙羽

【摘要】本文阐明激励的本质是满足需求，分析高职院校教师的育人工作特征、需求特征以及激励工作面临的挑战，论述高职院校教师有效激励策略，认为使命愿景引领是有效激励的精神引擎、坚持公平原则是有效激励的基石、尊重与认可是有效激励的关键手段、构建学习型组织是有效激励的有力支撑、物质激励是有效激励不可或缺的基础，要注意数量与质量、结果与过程、外在与内在、物质与精神激励的平衡，以满足教师高层次的精神需求，发挥激励作用。

【关键词】VUCA时代高职院校教师激励有效激励

【中图分类号】G64 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2022）12-0090-05

在教育教学中，教育目标的实现最终落脚到教师的行动，各种具体任务最终由教师来实施。教师的业务能力及情怀、态度、责任等内在驱动力对实现教育目标起着重要作用，这些内驱力大多需要一定的外在动力激发。从需要心理学原理来看，当人为了得到某种需要的时候，才会努力去争取。需要有时是主动的，有时并不一定是主动的。对不主动的需要，只能通过激励的办法去刺激它。我们都知道，激励的本质是满足需求。因此有效的激励能激发个体卓越地实现目标。研究表明，当个体未受到激励时，能力只发挥20%—30%;如果得到有效激励，那么个体的能力则可发挥到80%—90%。可以说，有效的激励能激发个体强大的潜力并获得高绩效。对学校来说，教师激励机制是决定工作效率的重要手段。

一、激励的本质是满足需求

激励（motivation）在英文当中，是由动机（motive）演化而来，基本含义是激发动机，指在个体需要和组织目标整合的基础上形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力。动机激发的过程涉及三个要素：一是来自个体生理或心理上某种需要的缺乏;第二，内驱力，即力求实现需要的满足，消除缺乏或不足状况的内在驱动力;第三，目标，满足需要和减弱内驱力的事物。因此，从某种角度来看，激励的本质就是满足个体的需求。相同的激励方式在不同的个体身上产生的激励效果并不完全相同，甚至会产生完全不同的激励效果。原因在于个体的需求差异，甚至相异。因此，在激励过程中，不论是采用什么激励方式，都要注意洞悉被激励对象的需求。

二、高职院校教师群体的特征

（一）高职院校教师育人工作的特征

高等职业教育是高等教育的一种类型，其使命是在“传道、授业、解惑”中培养高端技能型人才。作为高级知识分子的高职院校教师（主要指在一线教学的人员），其育人工作的特点和其他类型高校的教师有相似之处，也有不同之处。工作特点主要体现在以下几个方面。

首先，从教学内容来看，与其他高校教师相同的是，进行高级知识、技术的归集和传授，将一桶水的积累巧妙整合为一杯水的授予。在当今知识技术更新速度快、贬损速度也快的VUCA时代背景下，教师要及时了解知识发展动态，识别有效知识，并构建自身的系统知识体系，采用恰当的方式传递给学生。[VUCA，即Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写，VUCA是指一个挥发性、不确定性、复杂性、模糊性的世界，VUCA时代指的是变幻莫测的时代。]与其他类型高校不同的是，高职院校教师的主要职责是培养面向生产、服务第一线的高端技能型人才，传递的知识技术更贴近经济发展现实。因此不仅要拥有丰富的理论知识，而且要具备生产、服务岗位的新技术、新工艺、新设备的动手操作能力。也就是说，既要善于讲理论，又要精于做实务。这需要高职教师不断学习、创新，在教育教学中跟上新科学、新技术，在创新中进行科学知识和技术的快速迭代。其次，从工作对象来看，高职学生来源多元，知识需求的区间变化相对较大。他们要求教师为他们传授更加切实的技术与技能，为他们将来就业打好扎实的专业基础。他们之间对知识与技能的要求程度相对又有比较大的差异，教师需要不断地学习和掌握先进、切合、有效的教育教学方法。最后，从工作结果来看，基于教学内容、教学对象的特殊性，教师个人教育教学质量的区分度不高，工作的业绩呈现隐形、难以量化等特征。也因为可视化程度不高，所以如何准确评价教师的有效付出难度较大。

教育教学工作本是具创造性、自主性为一体的复杂脑力劳动，需要高强度的付出，且是身、脑和情感的付出。对高职院校教师来说，知识、技术归集整合的动态性要求更高，需要更繁重、超負荷的付出，且工作成效更多体现在不易评价的育人过程中。基于此，要实现人才培养目标，高职院校教师更需要情怀、良知、热情等内在动力的支撑。

（二）高职院校教师需求的特征

高职院校教师基于“传道、授业、解惑”这一特定社会职能要求必须具有较高的知识技术水平、专业能力，发挥道德规范的表率作用。高职院校教师学历学位大多为硕士以上，专业化程度较高，属于典型的高级知识分子群体。从马斯洛的需求层次理论来看，在基本生存需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我价值实现需求五个层次中，高职院校教师需求更多的是尊重、认可、自我实现等高层次的需求，即更多的是精神层面的内在需求。具体表现为，当基本生活需求得到一定的满足时，更愿意接受具有挑战性的工作;倾向于拥有宽松的较为民主的工作环境，注重工作中的自我管理，不愿受太多条条框框的约束，希望有更多个人成长的空间和发展机会;渴望被尊重与认可;极强的成就自我、充分施展才能的内驱力，强烈的自我价值实现的愿望等。

三、高职院校教师激励工作面临的挑战

总体上来看，各高职院校围绕教学、科研、社会服务等工作建立了一系列较为完备的绩效考核、职称晋升等方面的制度，特别是在薪酬激励制度设计方面投入了大量的人力、物力，设置了有一定差异性和竞争力的绩效工资和岗位津贴制度。按照马斯洛需求层次理论来看，物质上的激励使教师的基本生存需求总体上得到了一定的满足，但是更深、更高层次的需求并没有完全得到满足。赫兹伯格的双因素理论指出，组织的相关政策、薪酬水平、工作环境等因素（保健因素）只能起到维持工作现状的作用，未能起到激励的作用。只有工作上的成就感、得到认可和赞赏、工作本身的挑战和兴趣、工作职务上的责任感、个人成长晋升的机会、工作的发展前途等这类因素（也叫作激励因素）得到改善，也就是说，这类需要获得满足时，才能够给个体行为带来推动力，激发工作的热情并有效持久地调动积极性，使他们取得最好的成绩。可以看出，不论马斯洛需求层次理论还是双因素理论，都强调个体高层次需求，即个体精神层面内在需求的满足对个体的激励效用。

基于高职院校教师的特点，结合激励理论进行分析，发现高职院校现有的激励举措在激励有效性上面临一些挑战，使激励的预期目标受到影响。主要体现在以下两个方面：

第一，注重量化的结果激励，忽略过程激励。具体来说，在绩效考核、职称评定等教师关切的核心评定中，一般会结合定量和定性两种考核方式，但在具体的评价过程中主要还是采用定量考核的方式，以论文、项目、上课数量等可以量化的指标作为评价的积分点，对教学、科研的量化业绩进行精确统计，而对过程性指标关注较少，特别是那些难以观察和监督的教学过程投入、努力程度、工作热情等保障育人质量的关键要素，未能得到充分的激励，甚至优劣难以被分明，削弱了激励的作用。表现为数量与质量、结果与过程激励的不平衡。

第二，注重满足中低层次需求，弱化高层次需求的满足。设计激励机制时，绩效评估、职称晋升等制度的设计几乎都落脚于物质激励，客观硬性指标多，主观柔性指标少。比如，教学超课时量、科研工作量的计酬、缺课和早退的惩戒等制度相对齐全，对教师精神层面的关心、支持、尊重、认可少，特别是教师的工作责任感、教育理想、情怀、工作投入、努力程度、工作成就等内在因素的关注相对少，忽略了与教师的沟通以及为教师提供职业发展机会等人性化制度安排。表现为外在与内在、物质与精神激励的不平衡。

对高职院校教师群体而言，如果不加区分、不加节制地使用量化指标对结果进行物质激励，那么激励措施的有效性将大打折扣，还有可能会走向良好愿望的反面。教师投入教学工作的热情、工作积极性和创造力难以得到长期有效的激发，甚至受到抑制，严重的会导致优秀人才流失。因此，在制定激励制度时，在满足基本生活需求的基础上，要考虑数量与质量、结果与过程、外在与内在、物质与精神激励的平衡，要特别注重满足教师高层次的精神需求。

四、高职院校教师有效激励的策略

前文已经谈到，高职院校的使命在于培养高端技能型人才，当知识和技术更新周期缩短、生源多元时，人才培养目标达成面临更大的挑战，需要教师在教学过程中自觉地加大付出、增加投入。加之教学行为有效性难以监控与量化，要保证育人质量，靠的是教师发自内心的热爱、情怀、责任感等内在驱动力。因此，在物质需求得到一定程度的满足的基础上，需要注重价值观、情怀等内在精神层面的激励。在这方面，在中国共产党的发展历程中有着非常成功的经验，并被总结为红色管理理论。本文将红色管理理论与西方管理学中的激励理论相结合，针对高职教师独特的工作特点，以人为本、以能为本，尝试探索提升激励有效性的策略。

（一）使命愿景引领是有效激励的精神引擎

红色管理理论认为，纲领是组织制胜的核心要素之首。纲领基于使命、愿景，清晰描述组织未来为之奋斗的目标、图景和核心价值，明确了组织的目的、蓝图和路线，凝练组织的价值观追求，使每一个成员对组织的使命、愿景、价值观都了如指掌，并具体化为在组织框架下每个成员个体的理想和目标。当个人与组织目标融合时，共同的价值观、利益诉求激发出对组织发展的信念、荣誉感和进取心，凝心聚力，达到“力出一孔，利出一孔”，產生不可思议的组织战斗力。相反，对一个组织而言，没有事业理念、价值观的长期吸引力，一个组织的短期丰厚回报则难以保持员工对组织的黏性和依恋。（2021年11月21日笔者在“中国人力资源开发”第六届学术年会上的发言）

美国管理学家玛汉·坦姆仆在对知识型员工激励的研究中发现，在满足物质需求的前提下，员工更看重的三个因素依次是个体成长、工作自主、业务成就。国内已有的对知识型员工激励的研究也发现，让员工充分了解组织的战略及发展目标、了解组织的美好前途，可以使员工清晰地看到自身成长的空间，能感受到对组织的价值感。

因此，对高职院校来说，学校层面要充分发挥使命、愿景引领的激励作用，强化价值观管理。学校要宣传造势，因势利导，旗帜鲜明地阐述学校的使命、愿景，精确表达学校的价值取向，明确学校发展的共同目标，强调情怀担当，鼓励努力进取。学校要把组织发展的愿景具化为教师个人发展的目标，当教师能够清楚地看到自己在组织中的前途时，教师就看到了发展的希望，有了奋斗的盼头，教师自然不用扬鞭自奋蹄。特别是在教师的教学行为难以精准量化的情况下，学校可通过文化价值观引领、目标导向、激发信念，使教师献身教育事业的使命感、责任感增强，并使之将提升育人质量转化为自觉的追求。

与此同时，还要注重榜样的引领作用，树立名师典范，并不断地以各种方式进行宣传、彰显。学校营造文化氛围，创设专门的荣誉称号，比如，评选“最具情怀的老师”“最受欢迎的老师”等，将那些热爱教育、全心投入育人的教师甑选出来，并广而告之，赋予荣誉。学校通过榜样示范，表达学校的价值追求，代表组织发展的方向，于无形之中激发教师的使命感、责任感。

（二）坚持公平原则是有效激励的基石

美国行为科学家亚当斯在20世纪60年代提出公平理论，也叫作社会比较理论，认为个体的工作动机不仅受其绝对所得的影响，还受其相对所得影响。个体会不自觉地对个人所得进行纵向和横向的比较，纵向是现在付出劳动所得与过去劳动所得进行比较，横向是将自己的投入产出比与他人的投入产出比进行比较，若达到其预期时，就会产生公平感，心情舒畅，努力工作，反之则产生不公平感，减少工作付出。

古人云“患均不患寡”，不公平感一旦产生，如同一根导火索，会引爆教师对组织的不满，削减工作积极性。因此，在设计教师的激励机制时，要遵循最基本的原则公平原则。学校要建立公平、公正、公开的评价机制，搭建一个公平、公正的竞争平台和脱颖而出的舞台;让教师在其认同的、既定的规则面前公开竞争。这是保障激励有效性的基石。

公平的另一个体现，就是差异化。差异化是以能为本，体现“效率优先，兼顾公平”的原则。根据教师业绩以及个人的需求、喜好特点适当拉开差距，给予适宜的激励。有差别更能体现对个体的尊重，能更有效地满足需求，体现竞争，真正起到激励作用。可以说，恰当地体现差异是更为深入和恰当的公平。

（三）尊重与认可是有效激励的关键手段

前文已经提到，高职院校的教师作为高级知识分子更渴望得到他人的尊重与认可，希望自己的工作能被看见，得到领导的重视、同事的认可和高度评价，进而对自己充满信心，焕发无穷工作动力。尊重与认可实质上就是给予员工精神激励，从某种意义上来说，是一种不需要花费物力和财力的激励，但是却能激发无穷的能量。学校管理者要充分认识到对教师尊重与认可所产生的巨大激励力量，要充分尊重教师，并通过心灵沟通和感情认可的方式，激发教师工作热情和创造力。具体的做法如下：

1.以强化沟通作为激励的桥梁

管理就是沟通。学校管理者，要有平等和民主的意识，注重对教师的感情投资、增加人情味，体现人文关怀。要从办公室走出来，放下身段，下沉到教师当中，主动了解他们内心真正的需求，关心他们的感受，提供适当的援助，帮助其解决实际困难;关注、指导教师职业生涯的发展，并为教师职业拓展提供合理的空间。

同时，要营造尊重专业人士、敬重专家、专业人士治学的文化氛围，淡薄职位所带来的法定权力的影响，与教师建立良好的合作关系，积极倡导公正平等、参与共享、谈判协商和共同责任等价值观念，尽量消解行政管理固有的权力、等级、服从等价值观念对教师管理的影响。

另外，广开言路、广纳教师的智慧，也是沟通的一种方式。学校为教师提供一个发挥智慧和才能的舞台，定期向教师通报学校发展情况、一段时期内的重点工作以及管理者、师生关注的难点与热点问题等，鼓励教师出谋划策，参与到学校的建设与发展中来。学校努力保障言路的上下畅通，让每一位员工的建议和抱怨一一得到回应，甚至给予奖励。教师能在这个舞台上大展身手，体验到主人翁的归属感、价值感，这也是对员工最大的尊重和信任。

2.用好授权并充分授权

授权是管理者通过强调下属的工作价值、肯定其工作能力等方式，授予下属更大的决策权，并让下属更加自主地完成工作任务的行为，表明管理者对下属的信任与认可。授权是一项艺术，也是一门技术，用得好将激发教师释放巨大能量，反之，则会禁锢手脚，产生阻力。因此，学校各级管理者要充分意识到授权的积极意义和激励作用。知识型员工一般具有较强的自主意识和参与意识，工作上敢于提出自己的见解，希望有工作自主权，在工作中不受干扰。管理者基于信任，进行充分的授权，就是赋予教师应有的专业权力，给予活动的空间，允许教师采用他们自己认为最好的工作方式，而不再需详尽监督、指导，甚至强行规定处理事情的方式、方法。授权之后，管理者成为支持者角色，为教师提供其创新活动所需的资源，包括资金等物质上的支持，以及对人力资源的调用。

3.及时予以肯定与认同

对高职院校教师群体来说，被发现、被看见，以及及时的赞扬，是对他们极大的激励。学校各级管理者要有高远的视野和包容的胸怀，靠理解和尊重，靠高尚的人格和善良的心，以及足够的洞察力，敏锐地体察到每一位教师的亮点和价值，及时给予肯定与认同。对表现突出的教师及时给予表扬和鼓励，这是对教师工作的认可、对教师能力的肯定，也是明确学校弘扬什么、摒弃什么的问题，表明鼓励的方向。教师受到这样的赞赏，感受到的是组织对自己的认可与感激，因此就会持续地朝着组织希望的方向发展，表现卓越，并影响团队其他人员。

教师在一个组织中，如果既有相互支持、尊重、体谅的同事，又有能理解、关心、认同、鼓励自己的领导者，那么就会产生无穷的力量。这种和谐的人文环境对知识型员工产生无形的激励作用。

（四）构建学习型组织是有效激励的有力支撑

学习型组织是一种柔性可变且不断学习的组织，代表的是一种更适合人性的组织模式。在学习型组织中，充满着学习的气氛，组织成员通过持续的创新尝试，逐步提升自身综合素养，获得持续长久的发展。对高职院校而言，打造学习型组织是帮助教师自我实现的重要举措。一是育人职责的需要，一名合格的高职院校教师需要理论与实务兼通，需要与時代发展浪潮俱进，需要不断学习迭代;二是知识型个体本身发展的需要，高级知识分子学习成长和职业发展的意愿强烈。因此，高职院校不仅要营造学习成长的氛围，强调组织发展基于成员个人的成长的价值观，而且要结合学校发展战略，给教师提供提升自我的学习、培训的机会，给予成长发展的获得感，满足教师成长的需求。只有当教师随着学校发展不断成长，不断获得职位升迁或创造新事业的机会时，才能实现组织与个体共同发展的双重价值。

（五）物质激励是有效激励不可或缺的基础

物质回报可以说属于外在激励，却兼具内外激励的功能。既可满足个体生活需求，又能满足个体自我价值实现的需求。因为收入不仅是个体生存和发展的前提，是产生更高层次需求和追求的基础，而且也是个体工作成就大小和社会地位高低的重要标志之一，体现知识工作者的自身价值，是身份、地位和荣誉的象征之一。因此，高职院校进行物质激励制度设计时，要发挥物质激励的基础作用。除了提供物质生活保障，免除教师为生计劳顿、免除衣食等的后顾之忧，还要着重考虑物质激励的精神动力的效用。一是要把握好三个平衡：内部与外部的平衡、组织成员间横向比较的平衡、个体本身的纵向比较的平衡;二是注重差异化的把握，比如体现教师对组织价值创造的贡献率，进行差异化薪酬激励，不能搞平均主义;三是依靠正向强化的形式，使那些对教学工作积极热心的教师获得价值体现，实现良性循环。

综上所述，激励的本质是满足需求，组织有效的激励能激发个体卓越实现组织目标。但高职院校教师工作具有其特殊性，学校如果只注重数量与结果、只满足中低需求的激励，那么将难以取得预期的激励效果。因此，学校要以使命、愿景引领作为有效激励的精神引擎，坚持以公平原则作为基石、以尊重与认可作为关键手段、以构建学习型组织作为有力支撑、以物质激励作为前提，关注过程，关注使命愿景、价值观的长久吸引，以保证高职院校教师激励的长久性与有效性。

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注：本文系南宁职业技术学院校级科研项目“基于职业幸福感的教师发展激励对策研究”（南职院发〔2021〕56号，2021GCC03）、广西中青年能力提升项目“中国制造2025背景下技能型人才领导力开发研究”（2019KY1149）的阶段性研究成果。