刘雕

（中铁五局集团贵州工程有限公司，贵州 贵阳 550001）

0 引言

当前，伴随着科学技术的进步与发展，财务管理模式已逐渐向着成熟及规范化的方向迈进。该模式借助信息技术及计算机系统对财务流程进行处理，并从市场角度出发，为国有企业内部客户提供专业化的生产服务，其本质上属于一种分布式的管理模式。在国有企业中，通过运用财务管理模式，可帮助企业优化组织结构，规范业务流程，提高业务效率。例如2020 年前后，开展业务模式创新的国企比例不断上升（图1），有效促进了企业财务向数字化的转型，使国有企业在激烈的市场竞争中有效规避、防范风险。

图1 开展业务模式创新的国企比例

1 基于财务风险角度下国有企业财务管理模式转型创新的重要性

1.1 财务管理模式转型创新有利于规避国有企业风险

目前，国有企业的管理者中缺失财务风险防范意识的人并不少见，如部分领导往往基于当年的经营业绩出发，一味放宽赊销条件，肆意追求销量造成资金运转困难等实例屡见不鲜[1]。另外，财务管理体系不完善、工作机制不科学、财管理念不灵活、财务工作者综合素质不匹配，上述内部因素均是制约国有企业精进发展的重要阻碍。同时，面对外部经济新形势，国有企业只有以崭新姿态迎接新挑战，向现代化的企业学习，发现不足之处与管控漏洞，全方位、立体化地创新理念、重塑文化，才能实现与市场的快速接轨。所以，以战略为导向，只有以政策为指引，以创新为依托，深挖国有企业发展中的各项风险隐患，以此为基础，促进财管模式转型，才能为国企发展之路提供坚实后盾。

1.2 财务管理模式转型创新有利于支撑国有企业战略

鉴于国有企业内部与外部的各类财务风险，国有企业需厘清现状，找准发力点，对现有的财务管理模式进行有效创新，以迎合企业战略的要求。从各大国有企业的财管现状来看，目前的财务管理工作已由传统的收支、预算等维度管理逐渐向业财融合、风险管控与智能发展多元方向转变，促使国有企业不断探索更加适合的财务管理模式，财务管理工作得到系统性强化，从而实现国有企业财务管理工作与其他工作的紧密联系。同时，在国有企业全面风险管控与业财融合提高的战略基调下，还要始终保持对整个价值链管理的关注，以促成国企财管模式的创新与财管水平的提升[2]。

1.3 财务管理模式转型创新能满足财务行业发展走势

新会计准则的出台带动了国有企业会计理论与实务的革新发展，相较于传统会计准则，新准则实现了多方创新。新规最大限度地促进财务信息化发展并提出管理会计的职业定位，更好地与市场经济发展趋同。同时，本次新准则的制定更显科学性与人性化，为财务人员释放更多时间，但多种计量方法的启用着实给计量属性、会计利润等造成不小的影响。从国有企业风险管理层面加以分析，新准则着重强化财管价值属性，揭示企业风险因素，为财务与经营隐患的事前预警提供重要支持。

2 基于财务风险视域下国有企业财务管理模式转型的新方向

2.1 积极探索管理会计模式

管理会计在财务体系中起步较晚，在从无到有，从有到精，从精到智能的发展过程中，不难看出管理会计在企业应用中的丰富与完善。国有企业在市场经济中将面对愈加激烈的竞争，为了适应企业发展和地位稳固的需求，财务管理模式需从传统单一核算模式向以管理会计为抓手的新形式逐步转型，从而向业务要利润、向财务要管控，不断调整和优化财管模式，真正发挥国有企业财务层面全系统、全流程的价值创造与监督管理[3]。

2.2 完善财务风险管理体系

为了应对与加强国有企业风险管理，并使之服务于国企价值增值与决策支持，亟需构建财务风险预警体系，实现跟随国有企业变革下的财务管理模式转型。同时，国有企业的资金运转系统较为庞大，项目质量、开展进度等涉及更多政府部门，这些都对国企这个市场主体的交易行为产生显著影响。完善的财务风险预警体系，能够战略性、全面性、系统性、可控性地处理国有企业财务风险管理导向问题，有利于国企资金控制、预算管理等执行力度的检测与考核。

2.3 重树业财融合共享模式

在国有企业发展的历史长河中，业务与财务永远是两条主线，如何实现业财融合统一发展，形成内源核心凝聚力，是保障国企健康发展的长效机制。尤其是目前，诸多大型集团公司高度强调财务共享需求，而财务共享要以业财融合为基础，对国有企业经管环境进行优化调整，以推动财务共享模式下的业财融合。在国有企业业务流程具体优化中，可遵循以下思路：一方面，强化业务对财务的指引与导向作用。利用财务共享新机制，促使业务部门加深理解财务数据背后的业务与经济涵义，通过数据表面，了解市场信息，从而使业务与财务共同朝着建立在财务分析基础上的战略决策目标迈进

3 国有企业财务管理模式转型创新的主要瓶颈

3.1 财管机制调整不利

国有企业在实施混改之前，资本管理较为固定，根据财管目标，结合当前现状，以原始资本存量创造国有企业发展价值，借此可以看出国有企业以往的财务管理思路和工作模式较为稳定、清晰。但在混改之后，国有企业注入新的资本与活力，财务理念与管理模式也需融入新元素，在一定程度上匹配企业内部治理结构的转变与调整，方能更加贴合发展现状，既循序渐进，又要注意动态变量管理，这些高标准的要求给国有企业现行的财管机制带来诸多挑战。另外，经济新常态下，企业相关因素趋于多样化方向发展。从财务管理视角分析，其所面临的数据愈加复杂，传统的简要核算与监督已不能满足现代国有企业的管理要求，而可视化、共享化、动态化的管理模式才是财务支撑力的主要体现。但是，为了调整国有企业财务管理模式，不仅需要对此给予高度重视，还要注意组织架构、财管机制、文化导向、战略指引等配套体系的日渐完备，方能为国有企业的财务管理模式创新提供优渥土壤[4]。

3.2 财务风险隐患增多

经统计分析发现，目前仍有部分国有企业的管理人员风险管理认识不足，管控意识薄弱，风险判断、评价、分析与解决能力缺失。同时，没有将风险管理纳入战略规划与业绩考核中，没有专门的风险监管机构和综合管理制度，只顾短期效益，忽视风险预判，当遇到真正的运营风险时，不仅不能及时解决，还会造成国企一定程度的经济损失。但是，目前国有企业的不少财务人员仍停留在传统的财务记账职能层面，没有将风险管理工作纳入岗位职能中；或者是部分职业化的管理会计已涉及风险管理领域，可理论与实际脱节，重点技能难以掌握的现象时有发生。

3.3 业财融合流于表面

业财融合对于现阶段国有企业的改革发展而言，确实能够实现价值增值，以此为基，融合匹配、共同存续、共进发展，促进国有企业的持续发展与价值创造。从财务风险视域分析，企业的财务与业务永远不能完全分离，从而以业财融合为理念，以流程梳理为执行，让业务牵引财务，以财务支撑业务，分工发展，双向协同，以规避企业经营管控风险，实现资源优化配置与绩效逐步提高的内涵发展战略预期。但目前，从两者的结合点来看，预算管理不够精细，实际操作确有盲点，预算编制方法过于陈旧，调查和统计落实不足；同时，内控制度不够完善，资金管控更有盲区；除此之外，财务分析不够灵活、业财协调未能统一，部门数据不对称问题尤为严重，数据兼容稳定状态不佳，绩效监督运行亦存在缺位现象，财务信息公开披露程度不高、内容较为笼统；并且在业财融合中，管控眼光仅局限于企业内部，价值链管理观念较为模糊，这些都使目前的业财融合显得苍白无力。

4 国有企业财务管理模式转型创新的优化解析

4.1 确立财管转型与创新的方向

国有企业要想实现财务管理模式的转型与创新，就需要确定一个新方向，从而朝着目标方向，明确转型主要思路和工作目标，为后续工作奠定基础，而管理会计领域的集中关注与切实应用能成为国企财管转型的新航标。首先，以财管资本为切入点，动态化服务于国有企业的价值创造、资本增值和寻求价值链上各方利益平衡发展是国有企业财务管理模式贯彻落实的有力支撑。其次，管理会计更能体现现代财务管理体系的创造性，并利用隐性价值的充分挖掘，重新梳理业务流程、整合价值机构、推进创新理念，有针对性地切实落实补短板与强弱项改革新政，从而消除经济发展与财管制度间的不协调差异，加速融合，形成合力，聚焦国有企业纵深发展。最后，管理会计通过先进的管理方法和强有力的业财联合沟通能力，助力新财管模式充分发挥国有企业治理结构中的中流砥柱作用，以期进一步发挥核心战略作用和监督决策支撑，最终以国有企业价值最大化为根本落脚点，提高国企价值创造与高质量发展能力，为国企持续发展赋予新鲜动能[5]。

4.2 夯实财务风险管理构建基础

风险管理视域无论在企业整体、财务、审计各个领域均占有显著地位。在国有企业风险管理的诸多问题中，需逐一突破现有瓶颈，以改善风险管控不力现状。在执行中，可先致力于组织体系建设，以夯实风险管理基础为初衷，打造全面有序的体系架构。具体而言，国有企业应综合各方实情，创设专门的管理部门，并对工作内容和职责权限进行详细划分，以实现实时监控目的。同时，除强调部门建设外，还需重点培育有关风险管理的企业文化。在实施企业风险防范工作时，通过完善的企业文化，达成通上达下的全员认知维度，进而有效提高全员风险防范意识。另外，完善的管理机制与风险责任的明晰列示亦必不可少，从而避免风险责任混乱现象，为风险管理落实给予规范性指导。再有，坚持落实支持决策机制，使决策机制在风险信息的专项收集、分析、应对、监控和实施评估等方面明确可行，以切实保障国有企业风险管理职能落地实施。由此可见，在国有企业财管风控中，抓好风险排查、强化过程监控、采取跟踪措施、重视结果应用、落实报送职责并做到实时监控，方能促进国有企业财务风险的有效解决。

4.3 加强国企业财融合纵深发展

国有企业在业财融合一体化建设中，需结合业财融合的全局性、开放性和过程性特点，关注事前规划类项目、事中实施类事项及事后评审类业务的完善融合，特别要提高国有企业预算管理的精细化能力，切实依据国企战略目标、市场定位与年度计划，编制、执行并对预算进行绩效评价风险管理，从而落实全面预算管理的贯穿始终。同时，借助全方位、多角度、全流程和全要素的预算管控，完善沟通、反馈与纠正动态管理过程，尤其是在国有企业的资源配置方面，坚持国有资产所有权不容动摇，让财务更好地参与到采购、销售等具体业务之中，以严肃刚性与适度弹性为原则，落实预算管理的职能体现。

5 结语

我国市场经济不断发展，企业间的竞争不断加剧。随着企业规模扩大，业务范围不断拓展，传统的财务管理模式已经无法满足企业集团财务管理的需要，财务管理模式转型势在必行。要想在日益激烈的市场竞争中获得一席之地，企业必须重视战略管理。在制定总体战略过程中，需要匹配同自身情况相符的财务管理模式，积极转变财务部门职能定位，实现资金集中管理，重塑财务管理信息系统，建立财务预警机制，优化专业人才队伍，真正发挥财务管理对企业发展与经济决策的作用，为企业整体战略的贯彻落实奠定良好基础。