企业管理中岗位设置管理与人员招聘问题研究

2022-06-14王雪钦

中小企业管理与科技 2022年6期

王雪钦

（福州外语外贸学院，福州 350299）

1 引言

在经济新常态背景下，企业所面临的发展形势更加严峻，如何在当前市场环境下实现跨越式发展成为企业内部管理中不容忽视的问题。而结合当前各行业的发展来看，企业想要单方面依托技术进步等方法来树立竞争优势存在一定难度，而内部管理作为影响企业长远发展的重要因素，对企业管理工作产生了深远影响，所以在当前企业人力资源管理工作中，相关人员要认识到人员招聘与岗位设置的重要性，以此来转变工作方法，最终寻找到实现可持续发展的有效途径，这是本文研究的主要目的。

2 企业管理中岗位设置与人员招聘的原则

2.1 整体性原则

在岗位设置与人员招聘中，人力资源管理工作应该以企业的发展战略为出发点，在确保岗位设置方案与人员招聘机制均符合企业发展的现状之后，优化工作方案，最终通过一系列科学决策来保证企业发展战略目标的实现。所以为了实现上述目标，工作人员在岗位设置与人员招聘中应坚持整体性原则，坚持以企业发展战略为先导，了解企业对不同岗位工作人员的迫切需求，确保后续的岗位设置方案以及人才体系均能支持企业战略目标的实现[1]。

2.2 阶段性原则

现阶段企业发展本身就是持续渐进变化的，发展的每个阶段对人才的需求存在明显差异，因此，为解决上述问题，要求工作人员能够明确企业的不同发展阶段对人才的需求，可以从内外部环境入手确定岗位设置与人员招聘工作要求，不仅要优化当前的工作人员队伍体系，也要重视其他业务的人才储备，坚持以人才梯度的方法推动人力资源管理工作变革。

2.3 目的导向原则

在该原则下，要求工作人员在岗位分析中能从岗位工作诉求入手，在工作中能够通过岗位分析的方法了解本企业的岗位需求，在识别岗位分析并确定企业人力资源阶段性战略目标之后，坚持确定不同岗位的界限。同时工作人员也可以借助岗位价值评估等方法，能结合人力资源管理工作现状划分工作方案，确保岗位设置与人员招聘能契合企业发展实践，提高工作质量。

3 基于核心能力的岗位胜任力模型分析

岗位胜任力模型是企业岗位设置与人员招聘的重要组成部分，对于提高人才招聘效率的意义重大，而针对当前大部分企业没有构建人才胜任力模型的现状，本文认为在未来应从自身实际情况入手完善胜任力模型，根据模型结果来优化岗位设置与人员招聘工作方案。

3.1 员工岗位通用素质

员工岗位通用素质是指员工在进入工作岗位后应该具备的技能，根据著名学者麦克利兰的相关研究结果，本文对员工岗位通用素质进行概括，具体资料如表1所示。

表1 员工岗位通用素质

3.2 确定核心能力

核心能力是指在岗位设置与人员招聘中应重点考察的员工工作能力，不仅要充分发挥每个员工的能力与价值，也要评估员工的岗位适应力变化等情况，根据统计结果来进一步优化岗位配置方案，确定新的人才招聘方向。本文分别以生产、质量、采购、销售4 个岗位为例，对其核心能力进行评估：①生产核心能力。在本阶段评估中应判断员工的生产技能水平、生产指令执行方案等指标，根据企业生产标准以及主要技术控制方案标准进行生产质量控制[2]。②质量核心能力。需要在岗位设定中通过质量检验与质量分析等方法，使企业具有良好的生产质量控制能力，保证生产质量目标的实现。③采购核心能力。本阶段的核心能力中应确保员工具有识别企业生产需求以及成本控制的功能，能够对市场环境展开分析，并从市场中寻找到高性价比的原材料。④销售核心能力。该项目的核心能力包括员工的沟通技巧、对市场环境的应变能力以及客户的服务意识水平等。

3.3 预测人力资源数量

在岗位设置与人员招聘中，对不同岗位工作人员的数量进行预测是提高人力资源管理水平的关键点，一般认为，可以采用驱动因素法来预测员工的数量变化情况，其中的重要因素包括：生产设备数量、工时等，可以按照式（1）进行预测。

在式（1）中，FN为次年人数的预测结果；AH为本年度的实际工时；AN为员工数量；FHG代表因为业务规划预测结果而出现的工时增长率；FLG为次年劳动生产率的提升目标。

按照式（1）进行预测，假设某企业在2021年的员工数量为378 人，其年度工时达到了927 406 h，同时根据当地行业标准，确定年度工时总额为15%，则劳动增长比率为5%，最终计算出2022年需要的员工数量为413 人，与当前的378人相比还存在35 人的缺口，所以根据该方法可以判断人员招聘的数量。

3.4 岗位设置的预测

根据人力资源管理要求，在预测岗位设置方案中应根据公司往年数据与外部市场、业务开展情况等确定人工配比方案，并在综合考虑到企业不同岗位的管理制度后最终确定不同岗位工作人员的数量。所以在具体实施阶段，可以根据公司战略目标，从核心价值链的角度上梳理岗位配置方案，能根据岗位性质对其进行划分。以生产企业为例，在岗位设定上应从产品研发、质量控制、生产中心、营销服务等相关环节设置岗位设置方案，并将其细分为生产、销售、职能与技术4 个职务。

在人力资源结构分析中，为达到优化岗位设置的目标可以采取定性与定量相结合的方法，在深入了解当前人力资源结构的现状之后，总结其中存在的问题。同时也能统计不同层级的员工人力资源结构，以此来完善岗位配置方案。同时，人力资源能力也应该成为相关人员重点考虑的内容，在本阶段工作中需要从职位分层结果形成任职资格管理体系，根据该体系的评估结果来判断岗位划分情况，该工作应体现两方面内容：

一方面是不同岗位的说明书，在说明书中应详细规定岗位设置所需要的条件以及专业能力，包括岗位任职的学历标准、最低工作年限、技能评级结果等；另一方面通过建立胜任力模型进行评估，其中胜任力评估的相关要素如表1所示。同时为判断候选人是否满足岗位工作要求，则可以借助胜任力评估结果，将人才安排到适宜的岗位上，并借助相应方法来判断需要改进的方向与程度，并且在保证员工工作动机、社会角色、个性特征等资料后，做好关键信息的识别，将其作为提高岗位管理能力的关键点。

4 岗位设置管理与人员招聘的工作路径

4.1 完善招聘渠道

现阶段，企业在员工招聘中一直存在招聘渠道单一的问题，其中关键的外部招聘渠道主要分为猎头公司以及智联招聘两种，这种招聘模式已经无法顺应未来企业用人需求，需要进行创新。

4.1.1 完善内部招聘渠道

从企业管理的角度来看，完善内部招聘渠道可以改善人才队伍固化的问题，尤其是为广大优秀工作人员提供了获得岗位变迁的机会，有助于充分激发员工生产的积极性。所以为实现该目标，企业在内部招聘渠道中可以构建完整的聘用制度与评估方法，注意降低主观因素对考核结果的影响，保证评估方案的公正性，最终为企业人才招聘与岗位管理提供高端人才[3]。例如，在内部招聘工作方案中，可以将员工的满勤率、技术贡献度、技术创新情况等指标对员工进行综合评价，对于能够保证较高满勤率且是本单位技术骨干的员工进行岗位晋升，体现出企业对此类员工工作的肯定，并引导其他员工学习。

除此之外，内部推荐也是一种常见的招聘方案，当企业产生招聘需求时，员工可以将自己心仪的人员推荐给公司，这种招聘方法的优点就是可以降低招聘总成本，并且招聘人员具有较高的精准性，提高人才招聘的工作效率。所以在企业人员招聘过程中，产生人才需求后可向本企业内发布人才需求清单，详细介绍本次招聘对人才的需求情况后，鼓励员工推荐具有较高工作能力的人员参与面试。必要时可以采取员工推荐奖励的方法，其中推荐职位中层及以上工作人员，服务年限超过1年的，可以对推荐者提供5 000 元的奖励；主管级别且服务年限超过1年的，可提供2 000 元的奖励；对于推荐普通员工且服务年限超过半年的情况，可提供500 元的奖金等。

4.1.2 开展校园招聘渠道

校园招聘也是一种较为常见的招聘形式，具有宣传地域广阔、宣传方式多样、宣传对象群体庞大等优点。对于企业而言，在招聘过程中可以从本企业的岗位需求入手招聘工作人员，一方面通过这种招聘方法可以聘请到具有较高技能的新员工；另一方面则可以塑造良好的品牌形象，保证企业影响力。因此，企业可以借助每年3～4月份与9～10月份的招聘高峰期为毕业生提供实习岗位，在开展招聘之后，对员工工作能力进行评估，如公司可以通过与目标院校合作，开展校园招聘。另外也可通过与学校合作，通过设立专项奖学金、实习基地建设等方式开展校企合作，不仅可以让学生到企业中实习，提前了解企业和职位，为校园招聘储备人选，也能为学校就业提供帮助。

4.1.3 探索新媒体招聘渠道

当前新媒体技术的发展进一步完善了企业的招聘方法，这种模式也深得年轻人的认可，所以借助这一特征，企业可以利用新媒体开展多样化的人才培训[4]。例如，可以借助抖音平台，在抖音上开设本企业的公众号之后，通过拍摄视频等方法详细介绍本企业人才招聘的诉求，将员工招聘信息显示在公众号上，包括员工招聘的学历要求、岗位技能要求等，使公众号的“粉丝”做到心中有数，且符合求职要求的员工可以直接通过抖音提供的私聊功能与HR 进行交流，简化了人才招聘的渠道。

4.2 企业岗位设置管理分析

4.2.1 岗位等级设计

在岗位等级设计中，可以根据不同岗位的任职标准进行规划，具体可以将其分为管理通道、专业通道两个维度，采用5 级划分方法，具体内容如图1所示。

图1 岗位通道设计方案

根据图1介绍的信息，工作人员在岗位设计中可以根据员工自身情况，在对员工擅长领域以及性格特征进行规划后，为员工设计适合的发展通道，其中管理岗位工作人员在岗位设计时应选择管理通道，专业通道可以选择其他类岗位设计方案等。

4.2.2 岗位任职资格设计

在岗位任职资格设计中，可以按照表1介绍的信息对员工的岗位方案进行设计，形成最终的岗位划分结果。以管理岗位为例，在任职资格设计中可以根据内驱力、执行力、思考力、影响力以及专业能力5 个维度进行评价，按照图1对员工岗位的划分方案，对员工岗位素质进行设定与取舍，此时任职标准设计中应考虑到岗位的技能标准、岗位适应力等要求，并且针对员工的内驱力水平展开评价，判断员工的专业技能是否满足管理岗位设定结果等。

根据岗位上的角色定义以及基本工作条件，在岗位设置管理中应确定本岗位的角色经验要求以及专业成果要求等，例如，在岗位招聘中可以明确要求工作人员应具有3年以上工作经验等，且在执行力上应具有考核员工工作能力的技巧等。根据不同岗位的专业能力标准，则可以通过项目组织与监控、制定目标与计划等方法展开评估，此时应考核的内容包括员工的思考力、执行力以及影响力等，使员工可以适应管理岗位的要求。同时在设定岗位中，可以根据管理工作的要求分解管理行为，保障管理职能实现。岗位动态管理中，应定期判断员工的工作技能情况，判断调整后的员工岗位技能水平是否满足管理工作需求，在确定岗位技能满足要求的情况下，则可以在企业内部重点培养上述员工，这是避免人才流失、强化岗位管理效能的重要组成部分。