基于数字化的供电公司综合计划全过程管理研究与实践

2022-06-14王炬李轩邹凤娇

中小企业管理与科技 2022年6期

王炬，李轩，邹凤娇

（国网株洲供电公司，湖南株洲 412000）

1 引言

电网作为支撑国民经济发展的重要枢纽型能源平台，承载着保障国家能源安全、推动能源转型升级的重要战略使命。综合计划是保障电网发展的重要环节，其管理水平关乎项目能否有效落地、规划功能能否充分发挥、区域战略目标能否顺利实现[1]。因此，推动综合计划全过程数字化管理，有助于实现项目管理全流程各环节贯通，实现以项目为载体，进一步完善公司战略、规划、计划的有效衔接机制，提升公司对核心资源的优化配置能力，高质量推进各级电网建设，提升电网安全稳定运行和新能源消纳能力，加快电网向能源互联网转型升级。

2 综合计划管理存在的问题

综合计划管理作为供电公司的战略抓手，存在管控效率较低、专业协同能力不强、项目管理专业之间协同不畅、全过程管控不实等问题，具体如下：第一，管控效率较低。项目管理以专业部门组织实施为主，但作为管控主体的发展专业、财务专业对项目管控停留在报表手动收集、数据人工分析，未能实现系统自动取数，导致信息不够公开透明，管控工作量大、方向不够精准，管理提升效果不明显，总体效率较低[2]。第二，专业协同能力不强。大多数专项国网或省公司有专业系统支撑，例如，运检专业有设备资产精益管理系统（PMS）、调度专业有智能调度管理系统（OMS）、后勤有后勤智能保障平台等，但各套系统应用水平和效果不一，专业系统各自为政，造成计划管理部门在专业协同上难以深入过程管理、难以管控项目合规、难以落实人员责任。第三，项目管理专业之间协同不畅。例如，主网、配网、大修、技改、营销等专项存在多专业管理问题，由于项目管理周期长并采用多套互不相通的系统管理，无法全面准确、及时、有效掌握项目动态，容易出现重复投资、资金利用率低等问题，项目需求、规划、储备、执行各行其道，计划归口管理流于形式。第四，综合计划全过程管控不实。多专业、多部门、多岗位、多环节流程缺乏系统管控，容易出现时间超限、相互扯皮等情况，不能严格按照上级部门工作要求落实项目全过程管控。以上问题的存在，让综合计划专业管控的连贯性不强，项目之间、专业之间的协同效应发挥不充分。实现综合计划的全过程管理，建立与之配套的全节点责任落实体系，并通过数字化手段构建综合计划全过程管理体系是解决以上问题的有效途径。

3 综合计划项目的全过程管理

3.1 综合计划项目全过程管理的范围

综合计划是指在对公司核心资源和发展需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，形成的统领公司全局的年度经营发展目标，是全面落实公司战略和规划的系统实施方案。综合计划管理是对公司综合计划项目进行储备、总控确定、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核与评价的全过程管理[3]。

3.2 综合计划项目全过程管理的环节

长期以来，供电公司的综合计划对从项目储备至项目评价的管理比较粗放，只统计投资完成不关注执行过程，一些在实际项目实施中较为关键的节点，如可研评审、项目建项、物资采购、项目转资等，未高度关注实际完成时间，项目执行进度无法精确定位到具体环节，造成部分过程管理缺位、问题来源追溯困难[4]。通过对纳入综合计划管理的13 个专项进行研究，梳理出项目管理必要阶段6 个、环节16 个，如图1所示。

图1 供电公司综合计划全过程管理重要环节

通过对项目六大阶段16 个环节的逐节点管控，综合计划管理将实现精准化，过程督促将有的放矢。

3.3 建立全节点责任落实体系

综合计划全过程管理的各阶段和各环节精准确定后，需要重新建立全节点责任落实体系。当前，供电公司综合计划项目管理按照专项分工，发展部负责规划和综合计划管理，财务部负责预算管理，物资部负责招投标、物资到货管理，各专业部门负责各专项项目管理，区县公司、基层单位负责实施管理或属地管理。

全过程管理需要突破专业边界，融合计划预算管理、专项业务管理、基层实施管理于一体，围绕项目全流程将各节点责任岗位化，消除专业部门和实施单位之间的业务隔板和时空间隔，消除内耗，实现工作无缝衔接。根据分析，在各项目环节设置5 个典型岗位即可满足全节点责任落实（岗位人员可兼任）。

业主项目部经理：对业主项目部负总责，负责申报设计、监理与施工服务采购需求，组织签订合同；负责组建虚拟施工项目部；负责上报资产退役计划表；负责施工重大风险现场把关；负责提报里程碑计划调整申请；参与重点工程验收，组织召开重大施工问题整改分析专题会议。

项目管理专责：负责审核项目需求，负责项目合规性审查、储备入库、系统维护。

项目负责人：负责项目的可行性研究论证；项目下达后负责编制项目里程碑计划；负责组织编制初步设计方案；负责提报物资采购申请，并跟踪物资到货情况；负责组织设计交底；负责关键工序、重大风险的现场把关；负责组织竣工验收，审核竣工验收资料；负责退役物资回收及移交工作；负责组织项目档案归档移交工作；负责组织开展项目竣工结算。

业主现场负责人：负责现场查勘，配合编制可研报告；负责组织编制施工方案；负责组织施工单位开展安规入场培训，并检查施工人员资质、保险等；负责组织现场安全施工，每日检查作业信息发布、作业文本等，实时收集现场资料、及时协调现场问题并编制履职日志；负责组织开展过程验收，分阶段开展工程量签证。

班站所项目需求提报员：负责根据项目储备重点清单，综合考虑设备隐患缺陷、各类运行数据等因素，开展现场查勘并提报项目初步建议。

通过对项目的全流程梳理并建立岗位责任制后，综合计划管理实现了精准的“事前事中事后”管理，为各专项项目管理提供强大的岗位责任支撑，使综合计划管理与专业管理在区县公司、班站所层面进一步拓展延伸，实现综合计划项目真正意义上的闭环管理，确保公司投资战略落地、资产形成可追溯、项目责任可落实。

4 综合计划数字化管理平台的构建

建设综合计划全过程管理体系，只有依托高效的数字化平台才能实现精准管控，达到既定的管理目标[5]。建设以综合计划项目为中心的数字化管理平台，对项目执行各阶段进行全景式展示，分层级展示各专项的投入情况和年度总计划的执行情况，从而成为各专业管理、决策部署的“参谋部”[6]。

根据项目全过程管理思路，构建数字化管理平台，实现对项目规划库、需求库、储备库、计划库、评价库的线上数据库模块化管理，确保项目源头精准、传承有序。结合项目全过程管理的六大阶段和16 个环节，利用人工智能技术实现覆盖项目规划、需求到评价、考核各环节，全程动态管控、智能预警的全链条精准管控，甄别不符合发展方向、规划要求、未履行审批决策程序、列入负面清单、重复建项、拆分建项的项目。开展项目里程碑管控，对执行受阻、进度落后、无法实施的项目，实时预警、及时终止。

数字化管控平台的搭建需要基于供电公司现有系统的同步数据，建立计划管理数据库，实现需求、规划、储备库与各专业系统互通，然后构建一体化业务视图，实现前端Web 界面化、图形化管理，方便计划管理人员操作、管控，平台架构如图2所示。

图2 数字化管理平台构建示意图

5 综合计划全过程数字化管理实践

目前，通过综合计划全过程数字化实践，在A 供电公司内部营造了狠抓项目管理、注重投资成效、聚焦高质量发展的良好氛围。这一实践解决了项目立项时“要求干、争着干”，立项后“没人干、不会干”的问题，促进了投资策略从规模速度为主转向质量效率为要，从增量扩能为主转向调存量、优增量并举，向着质量更高、效益更好、结构更优的方向转变，实现了项目的依法合规、进度管控以及成果评价，有效提升了综合计划管理效率，全方位统筹了公司的项目管理。

5.1 全流程跟踪严控项目依法合规

综合计划项目中，项目需求—规划—储备—计划—评价的全流程由线下转至线上，只有每个环节都有责任人审核才能转入下个环节处理，全过程流转可追溯，且项目资料随着过程推进同步储存在数字化平台，确保了项目从源头的依法合规，杜绝了“规划项目在可研后”“可研在计划后”的现象，避免传统计划管理颗粒度较大、责任落实不到位的局限。

5.2 里程碑预警加快项目实施进度

在项目执行各环节的里程碑计划编制过程中，引入计划执行分析模块，自动预警实际执行进度与计划进度的差异，根据指标偏差进一步细化分解，定位滞后问题项目的具体发生环节（如设计咨询、物资及服务采购、建设实施等），进而组织相关单位制定问题解决方案，确保项目按期推进。对于进度超前项目，同步调整施工安排、物资供应、资金支付等方面计划，确保各专业协同一致，满足项目推进需求。项目执行进度与里程碑计划的“量化比较、正向督促”，为项目管理部门提供了计划执行准确性校核依据，改变了里程碑计划执行刚性无法量化的问题，促进了专业计划管理与现场执行的良性互动、协同优化。里程碑环节的职责分工清晰明确，各负其责，有序开展项目建设。发展部综合计划负责总体项目进度对应的综合计划进度通报和考核、储备库总体进度监控与考核。各专业管理部门负责实施计划审核、实际进度考核。规划岗位部门负责规划项目的正确性和前期计划的节点考核。各作业管理单位负责按计划开展作业，避免了针对项目进度的重复考核。

通过里程碑各环节预警设置，项目进度、投资完成、预算完成实时一体化呈现，对比指标的完成情况，及时通过项目精准管理实现指标提升。

5.3 自动化考核促进项目质效提升

依托数字化平台，对纳入综合计划管理的项目进行线上自动评价，分为项目实施过程评价（即过程评价）、项目成效评价（即效益评价）。过程评价是依托项目中台的项目全链条执行情况进行自动评价，包括对项目前期、执行过程等全链条管理的及时性、合规性进行总体评价。效益评价是对项目投（达）产成效等进行系统评价，从安全效益、经济效益、社会责任效益等方面进行评价。项目评价采用计分制，总分为100 分。

项目评价按过程评价和效益评价分别进行评价，其中，过程评价按及时性、合规性、投资偏差率加权计分；效益评价按经济效益、安全效益、社会责任效益等评价指标加权计分。

项目过程评价得分=及时性分值×30%+合规性分值×40%+投资偏差率分值×30%。

项目效益评价得分=经济效益、安全效益、社会责任效益等各项指标×指标权重。

本单位所有项目效益评价的平均得分优秀（90 分及以上），在下年度投资规模中调增本单位投资规模5%～10%，其中，90～95 分，调整投资规模5%，每上升1 分调增1%，累计调增不超过10%。项目效益评价的平均得分良好（75～89分），在下年度投资规模中调增本单位投资规模3%～4%，其中，75～85 分（含75 分），调增投资规模3%；85～89 分（含85分），调增投资规模4%。项目效益评价的平均得分不及格（60分以下），在下年度投资规模中扣减本单位投资规模5%～10%，其中，50～60 分（含50 分），扣减投资规模5%，每下降2分扣减投资规模1%，累计扣减投资规模不超过10%。

通过实施项目效益自动化评价考核机制，促进了项目精准投资管理理念的落实，强化了效益意识，进一步规范了项目全链条过程管理，切实提升了投资效率和效益，推动了公司高质量发展。

6 应用效果

基于数字化的综合计划项目全过程管理在A 公司实现了项目前期工作覆盖率100%、项目执行关键节点管控覆盖率100%、项目评价与考核覆盖率100%。通过数字化平台实时监测五库项目1 500 余个，提出预警告警问题110 余次，评价项目50 余个，优化项目投入30 余个，计划执行率同比提升10个百分点，投资效益提升5 个百分点，安全效益和社会效益显著提升。A 公司打造了一支既懂项目管理又懂数字化应用的精干队伍，全面实现了全层级、全专业、全过程的项目精益管控，实现了投必投好、管必管好、用必用好的投资效益提升目标。

A 公司将持续深化对数字化综合计划全过程管理体系的研究及应用，全面贯彻落实国网公司“战略+运营”管控模式要求，服务“一体四翼”发展布局，推动信息共通共享，强化开发项目评价、精准画像功能，迭代完善基础功能，强化数据治理，实现数字化平台的智能化、规范化、高效化、可视化运行，支撑各项目管理部门开展全过程管控。