俞学艳

效率和公平是各个组织机构追求的共同的基本目标。以往的薪酬管理，都是由上层领导人制定，一层层往下执行。而现代的薪酬管理制度，应是结合行业、市场、员工的需求，自下而上，这样才能公平合理，提高经济效率。薪酬改革是国企制度改革中最敏感、与员工切身利益最为息息相关的一环，薪酬改革并非局限于薪酬分配“一枝独秀”，而是通过将薪酬管理与领导人员管理、员工绩效考核、职业资格奖励等工作统筹推进、同步实施，有效促进薪酬分配与员工管理、绩效管理等工作的深度融合，从多个维度充分体现薪酬管理的战略导向。

近几年，新媒体呈井喷趋势发展，广电行业受到了巨大的冲击，广电人才流失率不断增大，或加入新媒公司，或成为直播人做起了网红。除行业自身特点外，内部薪酬分配机制及薪酬体系的不完善也是造成此现象的原因之一。打开招聘网站，我们会看到，互联网公司的薪资是非常可观的。而国企的薪酬不能有效地激励员工，导致员工对组织的满意度降低。因此，对于国企来讲，想要留住和吸引人才，必须要实行科学、完善的薪酬管理以及薪酬体系。

对于广电行业而言，用工形式较为复杂，正式员工中既有事业编制，又有企业编制，另有一些临时性用工如劳务派遣等。在薪酬管理中通常归属于事业单位企业化管理，委托国资委管理，执行国有企业工资总额管理。在单位内部薪酬管理中，以各企业法人结构为依据，确定工资总额总量，进行分级管理。但在实际分级管理过程中，因为制定内部不同企业工作水平缺乏合理依据，人为因素干预比较多，随意性较大，会出现集团不同企业平均工资差距不合理，使得员工收入趋向平均且缺乏市场竞争力。

收入不合理的根本原因是薪酬体系设计不合理。国有企业通常会采用职级工资制，职级工资主要与员工的工作年限、资历、学历等要素挂钩。广电行业属于知识密集型行业，其中大部分员工都是知识型员工，工作业绩更多与其创造性工作有关。尤其如今融媒体时代，广电的主流媒体优势正在逐渐被新兴媒体削弱，媒体的经营更加需要员工积极创新。在如此背景下，职级工资制的模式如果仅仅以工作年限、资历、学历等要素作为衡量薪酬的依据，不能与岗位价值相关联，显然与行业特点不匹配。在这样的体系下，一些优秀员工的能力可能已经超过了所处职级所带来的价值，但是却无法得到相应的薪酬。

●薪酬水平对标市场，提升公平性

融媒体时代背景下，广电的影响力、传播力、感染力依然不可忽视，而广电企业的员工所发挥的作用就更不能忽视；对于企业来讲，若要在市场竞争中站稳脚跟，那么就必须构建公平的薪酬制度来吸引并留住更多优秀人才。因此，企業薪酬制度要有明确的目标，还要体现公平性以及员工价值，只有这样的薪酬制度才能激发员工的积极性。

广电行业的薪酬水平通常会受到社会经济发展水平的影响，所以公平的薪酬制度一定要与社会经济（地方经济）发展水平相适应，倘若薪酬增长的幅度与地方经济水平增长的幅度差距过大，那么员工积极性必将受到影响，也将难以体现薪酬的公平性。

在制定薪酬制度前，相关人员要对同行业和标杆企业的市场化薪酬对标分析，提出差异化的策略定位。在薪酬水平市场对标时，要注意确定对标对象选取的原则，一要坚持同行业同板块同业务，形成行业版本；二是企业业务分布地域及各业务分布地域应当可比；三是企业发展阶段应当与企业规模相近；四是要综合考虑同行业民营、外资、国有企业的整体薪酬水平，关注最佳匹配对象。

由于广电单位有事业单位的特殊性质，所以各个部门、频道等薪酬制度制定以及激励水平还要与人社部门相关政策进行结合，这样才能获得各级资源的全面支持，从而保障薪酬制度的有效实施。在对标后，根据实际情况分岗位类别采取差异化薪酬水平，作为设计本企业薪酬水平的外部依据，让高层次人才薪酬在行业中拥有一定的竞争力，低层次人才收入薪酬逐步与市场同步，一定程度上保障本企业薪酬水平的公平性，从而实现通过公平的薪酬制度吸引更多人才。

●开展岗位价值评估，完善体系合理性

改变原薪酬体系中根据员工的工作年限、资历、学历等作为主要要素挂钩的职级工资制不足的问题，根据不同岗位业务及岗位特点，构建岗位价值评估体系，评估不同岗位的价值，将岗位价值的结果运用到薪酬体系中。运用科学的管理理念，借助科学的管理工具，做好岗位价值评估，明确各类岗位之间的相对价值成为国有企业价值分配机制的重中之重。

在岗位价值评估中，笔者认为需要重视两点：一是重视岗位体系搭建。在国有企业中，会碰到企业内部未开展对应的定岗定编，更多地关注行政职务，而没有关注岗位的概念。因此在实施中更加需要进行工作分析，搭建岗位体系。二是需要企业领导及员工的充分支持和参与。在岗位价值评估时，可以组建岗位评估小组，评估小组成员可由企业领导层、部门正职、员工代表、人力资源部门员工或外部顾问组成。通过四方共同参与，部门正职和员工代表客观进行岗位评估，人力资源部门员工或外部顾问进行全程跟踪，提供评估建议，企业领导层进行整体平衡、结果确认，才能使岗位价值评估更加合理、精准。

●强化绩效挂钩原则，提升激励持续性

薪酬激励应当是一个长期持续变化的激励过程，“一时一会”的激励往往难以发挥激励作用，因此建议国企提升薪酬激励的持续性，构建动态跟踪机制。员工的工作状态往往会经历兴奋期、灰暗期、成熟期以及徘徊期四个阶段。

第一，兴奋期。员工刚入职时会有一个兴奋期，因为通过了各种考核以及试用期，也得到了大家的认可，此时的工作意愿比较强，但是能力上还有待提升，对于这个阶段而言，最好的激励应当是对员工进行有针对性的培训。

第二，灰暗期。随着时间的推移，工作激情会慢慢降低，因为工作中会遇到各种困难，或者各种琐事，员工工作积极性开始降低，甚至想辞职。此时，需要企业人力资源部门及时介入，引导员工分析实际情况，在业务上进行辅导，以此激励他们安心工作。

第三，成熟期。经过前面两个阶段之后，员工能够自主解决一些问题，也能够辩证对待一些事实，从而慢慢认识自己并建立一定的进取心。这个阶段是员工发展的黄金时期，企业需要为他们提供更多发挥能力的空间，对其工作进行合理安排，使其能够充分发挥主观能动性。

第四，徘徊期。这个阶段中，一些拥有工作能力的员工可能会因为某些原因而出现较大波动，此时人力资源部门需要及时干预，进行恰当激励，重新激发其工作动力。如果激励到位，员工会重返工作高峰；如果激励不足，其工作意愿将会更低，从而提出辞职。动态跟踪机制各个阶段给予不同的激励，其中更为关键的是绩效激励，所以绩效考核必须科学、合理，建议企业将整体战略目标分解到各个部门以及频道，并落实到各个岗位之中，目的是传递压力以及责任，有助于调动员工积极性；同时，确定绩效考核的标准以及权责，在确定每一个岗位的关键职责之后，可以设计出更加清晰客观的绩效考核指标，分别按岗位性质和内容制定不同的绩效考核指标，例如市场、专业技术、职能、管理四种岗位，有针对性才能发挥薪酬激励的作用。另外在不同的岗位层间中，应该有不同的薪酬模式，依据不同的岗位特点分别设计固定薪酬和浮动薪酬比例，例如市场岗位可设立低固定高浮动薪酬模式，职能岗位可设立高岗位低浮动薪酬模式，管理层和重点岗位可设立超额利润奖励、股权激励等中长期激励模式，通过完善薪酬结构的设计，不断激励国有企业员工，使其更加努力地为国有企业创造经济价值。

作者单位 宁波广播电视集团