马浩

管理的意义是什么？什么是有意义的管理？本文考察个体与组织对“意义”所进行的基于价值取向的解读，进而阐释两种解读之间的契合与匹配对如何判定组织管理“是否有意义”的影响。对于组织中人而言，有意义的组织和意义驱动的管理主要取决于个体价值取向与组织价值取向的契合与匹配程度；对于组织而言，一个附加的判定维度，则是其利益相关者对其行动与作为所产生之影响的认同。

“你生命中最重要的两天，是你出生的那天和你意识到你为什么出生的那天。”马克·吐温如是说。生命的意义是什么？如何有意义地活着？这是每一个人作为独特的个体生命必须亲自回答和应对的问题。概而言之，作为一个社会人，你生命中大部分时间是在不同的组织中度过的。当你有幸可以选择的时候，也许你会想，如何才能找到那些自己对其具有超强认同感和归属感的组织，从而使得自己的生命更充实、更有意义。

同样，一个组织，尤其是一个能够持久生存和繁盛的组织，需要不断省察自身存在的使命与意义。我们的组织为什么存在？要在哪些方面产生什么样的影响？要秉承什么样的价值诉求？具体而言，一个组织的使命最终要通过认同其使命的人来实现。因此，组织需要有意识地去遴选和聘用那些符合其价值取向和文化特质的个体。一个组织的存在是否有意义，首先取决于组织中个体的意识与感受：他们对于组织使命与组织文化的认同。

如此，人之个体与其所参与的组织之间乃是一个双向选择的过程：个体基于自己的价值取向去选择那些他们认同和信奉的组织；组织根据自己的使命与价值取向来选择那些有资格并适合参与的成员。个体与组织之间价值取向的契合度或曰匹配度（Match， Fit， Alignment）决定了在多大程度上企业的成员觉得自己在组织中的存在和作为是有意义的（Meaningful），有所追求的（Purposeful）， 是值得的（Worthy）。

纵观各类组织，较为普遍的常态，也许是组织与个体间在价值取向上的契合度相对较低，偏差度较高。个体往往会感叹并抱怨，难以找到自己甘愿为之倾尽全力奉献的组织；组织也可能会惊诧地发现，真正招揽到的大多数是当一天和尚撞一天钟的酒囊饭袋。毕竟，价值取向也是一个多元的、多维度的概念。完全的契合乃是极为罕见的。于是，很多人苦于自己的工作没有意义，很多组织也只是跌跌撞撞地苦苦支撑，活一天算一天。

需要指出的是，这里所强调的，是个体和组织在价值取向上的契合与匹配，而不是价值取向本身的优劣高下。崇高的价值之间不一定契合，邪恶的价值之间也有可能匹配。

首先，有可能组织与个体的价值取向分别都很高尚，但方向和重点却完全不同。比如，在承担社会责任方面，一方强调关注弱势群体，一方青睐保护自然环境。二者缺乏契合与匹配，会使得大家对组织在社会责任表现方面“是否有意义”有不同的解读和界定。同理，在清华工作的学者可能会觉得比在北大更有意义，反之亦然。

其次，共同的邪恶价值取向也可能使得某些相关人群凝聚在一起。比如，黑社会组织和成员对于某些行规的认同。再比如，一个成功的邪教组织与其坚定的信奉者之间的神交与互动，可能会使得该邪教门庭若市、风生水起，至少短期兴旺繁盛，甚或长期蔓延流行。前者知道后者的软肋，投其所好，对症下药，后者对前者的说教深信不疑，极端盲从，二者在同一频道共振。对于邪教中人而言，该邪教是非常有意义的，但对于整个社会生态而言，该邪教可能真是代表了某种邪恶的价值观，比如以戕害别人为手段来拯救自己。

显然，“价值取向之契合为组织中人赋予意义”乃中性客观的基本论断。如此，仔细思之，成功的企业跟成功的邪教其实并没有多大区别。其共性在于个体对组织价值取向的近乎无条件的认同、信奉与践行，凝聚力高，执行力强。其差异在于成功的企业为社会和民众带来了积极的贡献，产生了正面的影响。因此，对于企业的存在是否有意义而言，还需要增加一个分析的维度，那就是企业的利益相关者如何看该企业的存在与作为是否“有意义”。

还有一点需要指出的是，这里所谓的契合度是相对的和动态的。无论是个体的还是组织的价值取向都是在不断地变动的，二者的契合度与匹配度也是随之不断变动的。由于环境的改变抑或人员的流动，一个原本意义认同非常强烈的“高凝聚性组织”可能逐渐分崩离析；借助某些外在的动荡与威胁抑或内部的逐渐交锋与磨合，由散兵游勇构成的乌合之众也可能会发现并专注于大家共享的利益区间和兴趣点，从而一时间聚精会神，促成某些有意義的举动。

关于个体层面的激励的研究，组织行为学的文献可谓汗牛充栋。赫兹伯格的保健-激励双因素理论、马斯洛的需要层次理论、领导-成员交换理论、组织公民行为理论，如此等等。贯穿各种理论的一个分析视角，也许正是所谓的权变方法（Contingency Approach）。不同情境下，人的激励因素不同。当某种层次或者维度的需求得到满足，它可能不再成为激励因素，但仍然需要被明确认可和持续维护，否则就有可能成为负激励。也就是说，“有意义”不仅意味着未来有盼头，而且意味着当下得到满足。

我们不妨从如下几个方面来描述个体的诉求与激励：深层价值取向（Value a n d B e l i e f s）、 对工作本身的态度（Job Preference）、对人际关系的态度（Relational Preference）、对待未来的预期（Future Preference）。在每一个方面，我们同时考察组织的价值取向以及相关的组织设计，并阐释个体与组织的契合与匹配对“有意义的管理”之影响。

深层价值取向与偏好——价值契合

每个人都可能会有一些深层的、甚至近乎先验的和持久的价值取向与偏好。当然，这些偏好也可能是后天诱发或强化的。这些偏好决定了其行为特点，比如外向与内向、独立与合群、勇敢与怯懦、开放与保守、诚实与欺诈、自律与放纵，等等。一个坚信“万般皆下品，惟有读书高”的人，很可能本能地厌恶和抵触蓝领工作；一个自认为出身高贵的人，可能不会心甘情愿地去干服务业。这种价值取向近乎本能地判定与某些职业和组织为伍是没有意义的，无异于浪费生命。

对于组织中人而言，组织及其管理是否有意义，首先在于其对组织使命的判断：是否有强烈的认同（Identification），是否受到激发与感染（Inspiration），是否能够通过自己的努力参与更好地促成该使命的实现（Involvement）。个体与组织的使命认同，乃是最为基础的双向选择。概而言之，组织的使命包括其核心意图与核心价值：前者昭告天下自己的立身之本，干什么最拿手，如何为消费者创造价值，改善其工作、学习、娱乐方式；后者承诺企业的社会形象与社会责任，在哪些方面为社会提供产品与经济维度之外的社会价值，比如贡献社区，改善环境，关注弱势群体。

有些企业以效率为生命，那些以手艺为傲的职业人士不会认同，他们更加信奉本分慢工；有些企业存在的唯一理由就是比别人低价，而信奉品质的人则会认为一味地比谁更便宜无异于无底线的恶性竞争，至少是极端缺乏品味；有些企业要让天下没有难做的生意，而有些人则从骨子里对此反感，因为他们认为有些生意天生就是应该难做的，甚至最好是不要做的。

如何找到并留住那些认同自己使命的人，拒绝并剔除那些并不认同组织使命的人（即使是极其能干的人才），这或许是一个组织最为重要的挑战。当大多数成员在大多数时间和大多数维度上能够认可组织的使命并为之努力之际，组织与管理的意义就会凸显。这本身就已经很难得。一言以蔽之，一个组织要像其认真地界定和选择自己的客户群体一样，去界定和选择自己所需要的员工，从而能够更为贴切地为他们提供意义驱动的管理，促成组织使命的实现。

对工作的态度——人岗匹配

一个人对待工作的态度将在很大程度上决定他对工作的意义的理解。到底是仅仅为了挣份工资还是从事一项事业从而实现某种追求？是流于表面、浅尝辄止还是深入钻研、全力以赴？是喜欢有规矩有程序的固定工作还是愿意参与不断创新和学习应变的尝试？是愿意与人打交道还是愿意用个人的技术与手艺来说话？对很多工程师而言，管理者的存在也许根本没有任何必要，他们又不上手干活，但当工程师们在工作中遇到的非技术性难题在管理者的帮助下迎刃而解之际，他们也会意识到原来这帮穿正装的家伙还是有存在意义的。

人与岗位的匹配（Person-Job Fit）是组织行为学研究中的一个永恒的话题。如何选聘和使用适合某个岗位的员工，如何改善岗位设计从而最大限度地调动员工的积极性和发挥运用其内在潜力，这是使得工作变得有意义的重要挑战。人生一大乐趣就是把爱好当成职业，干工作就像娱乐和享受。干自己真正喜欢干并有能力干的工作是一种幸福，是有积极意义的。因此，精准地找到喜欢组织所设定之工作的员工，可能事半功倍，他们每天主动地盼着要来上班；而那些不适合或者不喜欢一个岗位的人会随时随地散发负面影响，诋毁组织的意义。

一般而言，工作岗位的改善通常可以通过三个方面来实现。首先，给员工以自主权，使其发挥主观能动性，能够自动自发（Initiative）。其次，通过轮岗、提供学习与交流机会、奖励创新等手段，尽量使得工作更加有趣（Interesting）。再次，一个人干一件事儿，通常会在乎结果，会看看自己的努力是否有效，是否能夠造就某种（理想的）结果，是否能够产生某种（积极的并令人瞩目）的影响。严格而又建设性的评审与各种及时的反馈机制使得员工能够感受到自己工作产生的影响（Impacts）。尤其是对待新一代的员工，他们中很多人都是在电子游戏中长大的，对其而言，工作也许与游戏相似，及时反馈和不断升级乃是持续激励，大家上赶着追求升级。

总之，无论是物质刺激还是精神激励，内在满足还是外在嘉奖，组织需要潜心分析、选择和使用员工认为是有意义的奖励方式。这样才能真正地促进其成就感以及对于组织管理之意义的认同与赞赏。

对人际关系的态度——关系融洽

即使是做纯粹技术工作或者只与机器打交道的工种，此时的组织成员也要与同事和上司打交道。有些人希望工作就是工作，同事就是同事，没有深入社交抑或任何社交的必要。有些人则希望企业如家，同事间来往频繁、关系融洽、积极配合、互相信任。另外，组织行为学的研究表明，很多员工辞职，并不是因为不喜欢自己的工作或者自己的组织，而是不能忍受自己的顶头上司、直接主管。当然，对于有些必须保有某份工作以维持收入来养家糊口的人来说，工资所带来的意义可能会在一定程度上抵消令人不爽的上司造成的无意义。显然，当生存层面的需求必须满足之际，自尊层面的考量还不至于称为真正的激励。是否有意义（在哪些方面更有意义），都是相对的。

在某些特殊情况下，某些职业人士需要超强的自主性、独立性和灵活性，愿意自己掌控自己的节奏和内容。某些企业可能也主要依靠自由职业者（Freelancer or Independent Contractor）而不是固定员工来完成其使命。这种松散的联合体也许更加符合外部竞争环境的要求，而且更加容易满足参与其中的自由职业者的诉求，使他们能够更加感受到独立与自由的意义。此时，这些非固定员工的主要诉求是最大限度地满足自主性要求，更好地平衡工作与家庭的关系以及自己其他兴趣的满足。

然而，在通常情况下，正规的组织中，大家往往需要分工协作，没有人能够完全相对独立地将某个任务完成。管理的世俗含义，正是通过他人把事儿办成，与人合作乃是天经地义，家常便饭。如此，人际关系的和谐，是人与岗位匹配之外的另外一个关键的意义驱动要素。简而言之，作为社会动物，人需要在人际关系方面得到满足。在自己直接的微观工作环境中，大家需要感到精神愉悦、心境舒展、关系融洽、状态和谐。具体而言，意义的驱动要素在于个体对同事的亲近与好感（Intimate Rapport）、不可抑制的归属感（Indefatigable Belongingness）和屡试不爽的互相信任（Infallible Trust）。

说得极端一点，同事不是兄弟，有时可能胜似兄弟。家里的兄弟关系由不得自己选择，拜把子兄弟或者组织中形成的兄弟情义与姐妹关系，有可能更加深厚与持久。因为大家在价值取向、行为规范和终极目标上的认同，是主动互相选择的结果。同事之间相处的时间或许比兄弟姐妹及亲人之间相处的时间更久，如此，基于相同的价值取向以及长期合作，同事间的相互亲近感以及对团队的归属感也就顺理成章。同事间也可能比家人更容易合作与交往、更值得信任，比如，警察队伍中的伙伴乃是生死之交。如果没有互相信任，工作的意义便是无稽之谈。

当然，说到同事间的关系以及个体与团队的关系，我们仍然不得不再次强调个体与组织价值取向之契合与匹配的重要性。某些组织中，比如咨询公司，同事间既竞争又合作，关系融洽并不是主要的考量指标，关键是实现业绩，承担自己应负的责任，证明自己的独立价值。此时，一个独立工作能力较差的人可能会感到压力，怀疑自己在此类工作中存在的意义，一个滥竽充数的庸才更是难以立足。即便如此，同事间（即使是竞争对手）仍然需要足够的关照与信任，对同事（对手）作为职业人士之技能、风范与自律的信任。否则，极端的尔虞我诈、互相倾轧会使得组织管理的合法性与存在意义荡然无存。

对未来的预期——上升空间

“我刚入职一家公司的第一天，就看到了我三十年后的样子，我可不想这样数十年如一日地重复同样无聊的日子，混吃等死。”这种说法，很具有代表性，其实也很卖乖。并不是所有人都希望变化，有些人就是喜好并期望在同样的环境中一直重复地做同样的事情。牙医、鞋匠、画家、厨师、理发师、钟表匠、钢琴家、指挥家……许多工作可能是终生的承诺，从小学徒，靠手艺吃饭，一如既往，乐此不疲。对于他们来说，工作与生活的意义就在于不断地打磨和应用自己的手艺。比如，指挥家们通常是要干到死的，他们希望一直站在台上，哪儿也不去，这就是其生命的意义。

当然，很多人不想一下子看到自己数十年后的样子，也并不一定就意味着这些人天生不安分，注定要折腾，喜好不断地挑战自己，改变环境。主要的原因，很可能是不喜欢那个职业，不喜欢那个级别和地位，不喜欢那种组织文化，不喜欢周边的同事；更为关键的是，看不到光明的未来，看不到上升的空间与进步的渠道。毫无疑问，对未来的信心与期望乃是支撑人们工作选择与日常行动的重要激励因素。大家要觉得明天会更好，未来有盼头。

对于意义驱动的组织管理而言，就是要使得组织的成员感受到未来的召唤，使他们相信自己所在的组织能够给自己提供施展才华的平台，有足够的上升空间，有具体的上升通道。具体而言，组织要赋予其成员对未来远景的想象力（Imagination），使其对未来远景之实现不遗余力、坚守承诺（Insistence），并使其相信能够通过自身的不断进步来推动组织的创新发展（Innovation）。比如，一个坚持内部提升制度的组织，可能会吸引那些认同按部就班地攀升组织阶梯的职业人士加盟。这种制度会明确地帮助他们想象自己未来的进步与可能的成就与地位，从而不断地诱发与增强他们对组织发展的一步又一步的承诺。

一个全球公開招聘各级人才的组织（比如沃顿商学院）当然是能够给职业人士提供上升的空间和渠道的，关键是标准明确、程序公正、执行到位、表里一致。如此这般，即使是非升即走制度下被淘汰出局的员工仍然能够在其行业与职业中找到更加适合自己的组织和位置，其它组织中表现卓越的优秀员工也可能受邀加盟该组织。不同的员工级别有不同级别的奖励，从而激励大家不断进步，穷毕生之力来提高组织地位、升级行业贡献、成全自我实现。这种组织其实是为整个行业的全球职业精英提供了上升的空间与渠道，为大家提供了共享的价值取向与意义驱动。只要你足够优秀、足够努力、足够有成就，你就会有光明的未来。游戏让人上瘾，一个重要的原因就在于能够不断升级。另外，礼遇和善待离任与退休的人员也会增强大家对自己未来境遇的信心，从而更加认同组织的意义。

我们从组织中的个体以及个体与组织价值取向之匹配的视角考察了意义驱动的组织管理。毕竟，组织的主体与核心乃是其人员构成。然而，组织注定要在特定的环境中生存并实现其使命。虽然外部视角分析并非本文主旨，但我们最后必须承认和强调：如何使得外部的利益相关者能够认同和接受该组织的意义驱动，亦是组织需要面对的重大挑战，关乎其合法性甚至生死存亡。

比如，在政府眼里抑或在组织所在的社区中，大家是否会觉得某个组织的存在与作为是“有意义”的，是值得鼓励的，或者至少是可以被容忍的；在竞争对手眼里，一个组织是否是值得尊敬的和值得效仿的；在组织的生态系统层面，一个组织及其生态系统中的伙伴们是否真正地共同享有相同的（道德）价值取向与一致的（业务）价值主张，从而有共享的意义驱动。

同样，关乎未来的憧憬也会自然地影响各类外部利益相关者对一个组织及其管理的意义的评判。一个组织是墨守成规还是推陈出新，是原地踏步还是稳中求进，是专注于当下还是属意于未来。那些对当下的国计民生影响广泛的、中流砥柱般的组织自然是值得赞赏与褒扬的，而对于真正意义驱动的管理，更重要的挑战是如何使得组织能够面向未来，去拓展大家的想象力和全新的未来发展空间。

勇创于兹，虽败犹荣。