王赛 吴俊杰

扩张新业务是企业家增长棋局中最常见也最重要的一步。

扩张新业务的需要既在传统公司中出现，也被新兴公司所关心，但侧重点不同。传统公司面临发展公司第二曲线的需要，因而需要探索新业务——自英国管理思想大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）提出“第二曲线”后，越来越多的企业开始在现有业务达到巅峰前布局新的非连续性的业务，从而跨入新行业，例如医药公司纷纷布局大健康产业、地产公司纷纷布局造车等业务；新兴公司则主要面临如何持续突破业务天花板的考验，在资本和数据的双重驱动下越来越没有边界，例如从新闻起家进入短视频、游戏等領域的字节跳动，从团购起家进入外卖、本地生活等领域的美团，扩张的脚步永不停歇。

出于对增长需求的回应，本文作者在《增长五线》中提出“增长线”的概念，帮助企业家找到穷尽增长可能性的思路，基于业务扩张的增长在本文中称为“业务增长线”。

但正如多年来学术界对多元化的争论所暗示的，布局业务增长线越来越显现出不确定性。且不说从创业明星到黯然退市的乐视，哪怕是中国数字化创新标杆腾讯，也在电商、微博、搜索等领域马失前蹄，不得不回归“社交+数字内容+金融”两个半核心业务，内部赛马主动叫停的新产品新业务更是不计其数。

这种不确定性根本上是因为业务增长线极易进入红海。过去几十年，中国经济腾飞叠加新兴产业红利，中国企业实际上面对的是一个需求大于供给的卖方市场，这种“产品稀缺”时代使得新业务机会处处是蓝海，胆略和速度致胜，造就了一批多元化集团；但随着产业发展，我国供应链体系日渐完备，中国企业面对的市场变成了供给丰饶、客户稀缺的买方市场，连移动互联网红利也进入尾声，四面扩张已意味着四面树敌，在狼多肉少的红海中发展新业务，结果可想而知。

一边仍需要不断扩张，一边又是极大的不确定性，这种矛盾的局面如同冰与火之歌，使得许多企业陷入发展的困局，也让我们不禁思考一个问题：业务延伸如何发现蓝海，以提高布局业务增长线的确定性？我们将其分解为三个子问题：

1. 以前的业务增长线是怎样的？

2. 发现蓝海增长线的方法是什么？

3. 业务增长线如何取胜？

为了解答此问题，我们提出3M（Micro Moment Management）方法，具体在下文展开（见图1）。

从企业增长的底层逻辑来说，业务扩张机会来自于外部市场机会与内部资源及能力的协同，涵盖品牌、客户、渠道、技术、人力、供应链、知识产权等等。概览中国企业既往业务扩张实践，过去的业务增长线基于外部市场机会和内部资源能力形成了四种主要逻辑：

1. 基于外部市场机会视角：品类机会

2. 基于内部资源能力视角：品牌资产、客户资产、技术能力

品类机会逻辑指的是以产品品类为视角，通过对行业动向和流通数据的扫描，发现高增长、大空间、有利润的新品类。品类机会视角是目前市场机会分析的主流视角，咨询界谈及市场机会必分析市场规模、增速和利润率，企业界也学会利用电商丰富的流通数据挖掘新的产品机会，背后都暗含按品类延伸的假设。

以品类机会为视角的延伸一般采取大单品战略，聚焦少数明星产品，通过新老明星产品的接力实现业务扩张。典型成功案例如汤臣倍健（见图2），从蛋白粉到氨糖，再到益生菌，几乎每一个新业务都面对不同人群、满足不同需求、使用不同品牌、也并非相同的供应链，其成功延伸的主因正是对品类机会的深度把握和共享强大的渠道体系。而由于这些产品关联度较低，因此每一个产品都需要投入大量的市场营销费用以教育市场，聚焦大单品就成为必须的选择，这一点常常被研发能力强的公司忽视。

因此，品类机会延伸的关键成功要素，是数据分析与洞察能力、大单品战略和渠道能力，这些是众多品类机会延伸失利者所忽视的。例如，另一个品类延伸的典型案例云南白药，在创可贴和药膏品类取得了惊艳的成功，但在洗发水、益生菌等不借用母品牌的领域，在进入时缺乏机会洞察、资源投入有限、渠道不共享，实在乏善可陈，这也说明单纯的品类机会延伸难度的确极大，随着市场进入供给丰饶、客户稀缺的买方市场，品类机会延伸难度将会越来越大，市场数据也表明，盲目延伸新产品的失败率约97%。

品牌资产逻辑是指以品牌核心价值为视角，寻找与品牌核心价值贴近的产品形态，其本质是对顾客信任链的延伸。例如上文提到云南白药“止血”的品牌价值在创可贴、牙膏形态上的延伸，品牌延伸使得顾客自然地相信云南白药创可贴和云南白药牙膏比其他同类产品更有止血功效。这一逻辑的负面实践是因品牌知名度高而广泛贴牌，品牌延伸范围脱离品牌核心价值，这样的品牌延伸极易失败且会伤害母品牌，例如肝病药品片仔癀推出的食品、心血管药、感冒药等多元化产品中大部分产品处于萎缩、亏损状态。

客户资产逻辑是指围绕与企业连接的客户发现需求、寻找业务扩张机会，传统企业中只有少数重视客户关系的企业与客户连接形成了客户资产，这种方法在互联网行业更为常见。围绕客户资产延伸考验企业对客户或用户的洞察深度，洞察深度不够则可能导致失败。例如罗辑思维公众号延伸到得到App，是基于对用户的成长需求和价值观的深度洞察，而因Angela Baby投资而声名大噪的轻断食果蔬汁Hey juice，面向用户推出了口服美容胶原蛋白肽Hey fresh，却没有得到用户认可，究其原因，轻断食的自律型用户从内心并不认可口服美容的方式，这便是对用户洞察的深度不足。

技术能力逻辑是指从供给侧出发，基于企业的独创性技术寻找具备潜在优势的产品领域。有一些行业的技术可以迁移到其他行业，这为基于技术能力延伸业务增长线提供了一种可能性。例如菲利普·科特勒先生盛赞的富士胶卷，虽然遭遇了胶卷行业的灭顶之灾，却依靠过去多年积累的光学、印刷等技术进入了数码影像、光学元器件、高性能材料、印刷系统、医疗生命科学、化妆品等行业，促使公司业绩强势复苏，演绎了起死回生的神话。但供给侧创新也并非所向披靡，1981年宝洁研发出一项技术，在不影响口感的同时，可将人体每天所需的钙融入橙汁，基于此技术宝洁推出果汁品牌Citrus Hill，美汁源、纯果乐如临大敌、强势狙击，最终以Citrus Hill亏损两亿美金退出收场。由此可见，供给侧创新也要充分考虑市场中的竞争力量。

通过诸多案例可以发现，这四种业务增长线的逻辑各有不同的关键成功要素，企业实践也有成败，以品牌资产、客户资产、技术能力逻辑延伸而面临很大的需求不确定性，以品类机会逻辑延伸则已成为红海，企业界亟需一种新的视角，发现业务增长线的蓝海，并将以上延伸逻辑有机整合，才能提高业务延伸的成功概率。

蓝海业务增长线来源于市场机会，市场机会则来源于低竞争的增长的消费者需求。如前文所述，以品类视角挖掘需求在丰饶经济时代已经难以为继，必须找到一种更贴近消费者生活的需求管理方法。

2016年，哈佛大学教授克里斯坦森（Clayton M. Christensen）提出了一种新的需求管理方法，称之为Job to be done。他在《哈佛商业评论》刊文指出“越来越多的顾客数据正把企业引向错误的方向，企业真正应该关注的是顾客在一个给定的环境中想要改善的事儿、完成的任务，这就是Job to be done的用处”。这一思想将需求管理从品类（offering category）管理推升到了顾客任务管理的高度。

然而，我们在咨询实践中发现，Job to be done虽然提出了一种新的需求发现视角，但却没有回答那个“给定的环境”是什么，更没有告诉企业如何去发现、选择、评估这些“给定的环境”。这种开创性的思想还是没能变成一种可实践的方法。

根据在咨询实践中的总结，我们将这种“给定的环境”定义为顾客时空切片（Customer Micro Moment），其本质是消费者某时某地身处的微观博弈环境，身处于此微观博弈环境的消费者心理上自然地产生某种渴望，产生一系列想要完成的任务（Job to be done）。这样一来，企业就可以从管理隐形的消费者任务升级为管理显性的顾客时空切片，也就能够对实践切片进行发现、选择和评估，形成一套体系化的方法。

这套方法我们称为3M方法（MMM， Micro Moment Management，时空切片管理）：围绕消费者“一天与一生”中的时空序列，发掘不同时空切片（Micro Moment），并且對这些时空切片进行选择和评估，针对既定时空切片中的消费者渴望确定业务延伸方式，将需求管理（Demand Management）细化为时空切片管理（Micro Moment Management），企业将从传统行业争夺顾客钱包、互联网行业争夺顾客时间升级为争夺顾客时空。

时空切片管理（M i c r o M o m e n t Management）包含三大逻辑：发现、选择和进入时空切片。

1）发现时空切片的逻辑

在消费者一生中不可计数的瞬间中，如何发现有意义的时空切片？我们提出1+1方法，即围绕消费者一生+一天发现时空切片。

第一个“1”，指的是从消费者生命周期中寻找时空切片，为消费者匹配不同的产品或业务。此时的时空切片是与企业业务相关的、消费者生命中具有普遍性的重大时刻，企业要如同传记作者一般描绘出消费者生命旅程中与我们相关的节点，如对照季羡林先生的《留德十年》，则应该为消费者写一本《与我们的十年》。正如在2021年小米发布会上，小米创始人雷军展示了一本米粉六年消费账单拼成的书，作为米粉和小米一起长大的见证。奶粉行业也是典型的按照消费者生命周期延伸产品/业务的行业，根据婴幼儿的年龄段将奶粉细分为1段2段3段，一些品牌也将自己与年龄绑定，例如铂臻奶粉打出的“一岁就要换铂臻”。

企业应主动根据消费者生命周期布局产品。例如我们曾为某银行挖掘消费者生命周期的重大时空切片与需求（见图3），银行据此可以在消费者不同阶段匹配不同的需求管理手段，形成新的业务增长线。

第二个“1”，指的是在消费者典型生活的一天中寻找时空切片，目的是发现消费者高频的刚性需求点（如图4）。此时企业要如同纪录片导演一样深入消费者一天生活中的行动旅程，就像《长安十二时辰》一般结构和细致描绘。图4是我们分析用户一天生活的简化工具，企业可按照时间序列拆解和描绘顾客与我们的业务有关的需求。

由于这一方法找出的是同一类顾客、同一生命阶段、不同时空下的需求，因此能以最低的资源耗费度带来显著增量。例如，美团等外卖平台早期只做晚餐和午餐，此后逐渐增加了早餐、夜宵和下午茶，围绕已连接的用户迅速获得了增长；吉野家在早期追求业务扩张时，也是按照一天三餐来扩张，因此在日本有“三餐吉野家”的说法。

需要明确的是，这两种视角在业务延伸中扮演的角色并不相同。在业务延伸的语境下，我们可以认为企业已经拥有了一批规模不小、具备某种特征的消费者，那么发现“一天中的时空切片”就是基于这一群消费者的增长，只要布局产品或业务就能获得立竿见影的增长，资源耗费度很低，而发现“生命周期中的场景”则意味着讨论其他年龄段或者收入层次的消费者，作为新业务延伸就需要更多从外部获取新顾客，资源耗费度更高，但却能够延伸消费者在本公司的生命周期，提高客户终生价值（Customer lifetime Value）。

2）选择时空切片的逻辑

按照“一生+一天”发现时空切片时，如果缺乏约束条件，企业将难以寻找到思考的主线。例如一个餐饮企业发现自己的顾客饭后多数会去KTV，那么要不要延伸到KTV领域呢？这里需要一个时空切片的约束条件。

时空切片服务于业务延伸逻辑，业务延伸逻辑服从于公司战略逻辑。在思考时空切片可能性时，应受到公司战略愿景或细分市场选择的约束。例如我们服务过的某医药集团，其战略选择为从医药向健康滋补延伸，那么我们对于时空切片的思考就不会出现上文中的滑稽场面，这就为时空切片的思考和选择定下来了约束条件。

如果企业采取的是涌现型战略（Emerging Strategy），并没有清晰的战略选择，那么也可以按照资源可转移度和资源耗费度的逻辑，围绕原业务的核心竞争力思考延伸方向。

3）进入时空切片的逻辑

“一生+一天”的时空切片能够帮助企业发掘许多新机会，但随之而来的问题是，如何对如此多的时空切片中决策是否进入、如何进入？

我们提出的决策逻辑如下。首先对时空切片初筛，去除市场容量小、需求增速低的时空切片；需求最终需要回归到产品，因此第二步要匹配现有的满足该时空切片的产品品类及品类参与者；第三步分析企业与现有参与者之间是否存在比较优势，以决定用怎样的方式进入，我们将进入方式分为三种（见图5）：

1）跟随，现有品类有头部品牌，但竞争不激烈，或本公司有显著的比较优势，可采用跟随策略进入；

2）引领，现有品类无头部品牌，则本公司可在此品类下创新，作为引领者发展；

3）撤退，现有品类有头部品牌，本公司无比较优势，则不进入。

按照以上逻辑，企业已经可以做出在哪里竞争（where to play）的决策，找到业务增长线，但如何取胜（how to win）仍没有得到回答，因此我们提出数字时代的业务增长线整合逻辑，以提高企业布局业务增长线的胜率。

取胜的根本逻辑在于构建和巩固竞争優势。业务增长线是对原有业务的延伸，那么当发现新的业务延伸机会后，企业应当如何构建竞争优势？

竞争优势来源于资源和能力，如上文中分析，企业延伸中常用的资源和能力主要是品牌资产、客户资产和技术能力，必须将时空切片发现的市场机会与这三大资源能力整合为有机的协同延伸逻辑，才能形成延伸业务的竞争优势。

我们提出四种延伸方式的协同逻辑如下（见图6）：

1）出发点基于市场机会，而且是以时空切片细分出的市场机会，而非原有品类细分出的市场机会；

2）基于时空切片下的消费者需求，用技术转化供给侧，按需创新，而非以技术为导向创新；

3）形成产品后，围绕品牌核心价值进行品牌延伸决策，用品牌资产建立认知优势；

4）最后回归时空切片对应的交易场景，用数字化工具连接用户，形成公司的客户资产。

这样的逻辑整合摆脱了既往市场延伸逻辑的单一视角，最大化地共享了公司的竞争优势，大大提高了业务延伸的成功率。

在咨询实践中我们发现，3M方法不仅适用于企业寻找增长线，也能帮助创业公司发现新的市场需求。从需求发现的角度看，3M方法的优势在于，时空切片结合Job to be done，对消费者需求的管理偏向于确定性，而不是“什么火做什么”的跟风逻辑；同时它能够将企业机会具象化，增加企业的顾客视角，这对于大量以渠道管理为核心的快消公司是至关重要的一个转变。

从行业来看，正在向D2C（Direct To Consumer）发展的快消行业，正在学习管理CLV（Customer Lifetime Value）的高端服务业，如银行、保险、航空公司，拥有强大顾客连接能力的互联网行业，都是3M方法很好的落地点。同时，作为一套思维范式，也可以向B2B行业迁移，发掘服务市场等等。

回归本源来看，我们认为应用在企业内部的数字化技术（Enterprise technology）和应用在顾客端的数字化技术（Customer technology）将持续推动品类竞争红海化，谁能更贴近消费者、谁能占据更多消费者的时空，谁才是最后的赢家。从这个角度来看，我们乐于看到3M方法为更多行业和企业带来新的发展机遇，同时也为不同时空序列下的消费者带来更丰富的需求解决方案。