邢雪琮

定襄县城市管理综合行政执法队 山西 忻州 035400

成本控制在城市工程项目的管理中起着非常重要的作用。尤其是成本管理，直接影响到整个企业的经济效益，与整个城市工程项目顺利运行密切相关。应用于整个城市工程项目的完成过程过程。长期以来，城建项目公司一直在研究和检验成本控制工作，初见成效。但在现实成本管理的现状下，管理规模大、管控不力等情况依然存在。投标后预算作为总成本管理中比较重要的一个课题，并没有受到企业的重视。在这种情况下，企业工程重点是质量和项目开发，而不是成本控制作为主要材料。因此，本文根据城市建设成本管理的建议，详细介绍了预算管理的应用方法，对应用研究具有重要意义。

1 概述标后预算管理

也就是说，所谓的标后预算，就是为企业中标后项目编制建设预算而设计的。一般情况下，预算管理工作可根据要求分为两部分。第一部分是初始阶段的预算组织，该阶段预算组织的任务内容是确定初始的财务指标。当前的项目成本管理标准。其中一部分是预算的满意度与完成度。此阶段的预算应确定在施工期间由于材料设计、市场、设计范围等因素的变化，决定了项目的当前成本将如何变化。招标后预算编制方法有分配法、物理量分析法和实证分析法三种。进行投标后预算的原因有三个：首先，投标后预算是根据适用的国家立法、相关政策和指导方针进行的。其次，根据项目合同制定投标后预算。预算的准备工作是根据组织计划文件在招标的基础上制定的。通过企业双方彼此交谈，可以确信招标后预算编制的有效性及其实施的权宜之计。

2 标后预算管理与项目管理之间的关联性

通常，投标后预算是建筑公司在中标后为项目准备的主要文件。这是评价工程项目经济效益的重要指标，明确项目管理和运行，也是财务部门计算工程成本和预算估计的重要依据。上述因素表明了预算管理与投标后项目管理之间的关系是相互依存的。这将在下面详细讨论和分析。

2.1 在工程造价管理方面

从工程建设方和施工方的角度来看工程造价，虽然工程造价上存在着明显的利益冲突，但可通过招标方式作为两者之间的桥梁，在工成造价管理方面达到一致的协议，签订彼此双方可接受的合同，妥善平衡二者的利益冲突。通过企业招标，最后投标，建筑公司中标后，通过预算估计创建了投标后预算管理系统，并将其作为技术工具来管理和控制正在进行的城市工程项目[1]。

2.2 在合同管理方面

竞争预算管理与合同管理的关系也密切相关，主要表现在合同价格的设定方式上。这也对最终的项目预算有直接影响。

2.3 在施工技术管理方面

也就是说，投标后预算管理本质上是工程技术经济学范畴的一部分，涉及到整个工程建设过程，与施工技术管理密切相关。即为有效保证完成标后预算批准的技术经济指标，技术支持既要以施工技术管理为基础，又要以标后预算编制为基础。方便利益相关者对项目进行评估。经建设单位批准的结果直接影响着最终工程项目的实施，以及项目取得的经济效果和项目自身的成本管理效率。

2.4 在成本管理方面

从企业的角度来看，最大化经济效益时要考虑的主要因素是投入和产出。因此，在生产经济学中，有必要对生产过程中的生产要素进行分析，分析项目生产成本所得利润的经济价值。关于招标的预算管理任务的内容，建筑公司需估算日常业务所必需的成本。因此，成本管理过程必须接受与成本核算相关的财务参数。这样，最终取得合适的项目成本管理。总的来说，从估算成本到实际成本的整个过程，是一个需要系统化、循序渐进地管理的过程[2]。

3 影响标后预算管理质量的因素

3.1 内因

投标申请提交后影响预算管理质量的内部因素主要是内部业务因素。此前，公司在招标后预算编制方面存在问题，管理人员及相关部门并未意识到这一点，从而导致了招标后预算编制。这是一个看起来仅存于表面貌似简单的过程。如今，交付后预算管理已成为公司治理的重要组成部分，创造健康可持续发展的商业友好发展环境。公司需要这些管理流程来管理市政当局的项目成本，以确保建筑项目适当的成本、效率和维护。但是，有的企业对标的预算管理不够了解，对工程造价管理的各个环节不够严格，所以中标后的预算管理在企业和城市的工程项目中毫无用处。盈利管理更是不可能的。因此，施工企业的管理人员需要认真按照方案进行预算管理，在预算编制完成后引起参与预算管理的员工和管理人员的注意，并配备能够管理预算的人员，便于城镇规划项目成本管理。另一方面，公司相关部门的专业性对投标后预算管理的质量影响很大。通常，项目部负责根据业务建议进行预算编制。部门工作人员要发挥专业能力，合理配置人员，协调施工所需机械设备，管理建材采购。管理城市建设成本，制定科学合理的建设计划。但是，由于内部管理人员或服务人员没有通过招标来进行预算管理，相关人员的经验并不高，累积的结果往往无法进行有效的成本管理。城市工程项目的建筑计划通常包括不必要的复杂建筑过程，这会增加建筑成本。因此，业务部门领导必须通过培训等资源有效提高员工的专业技能。

3.2 外因

投标后影响预算管理质量的外部因素主要有建筑因素，也有自然因素和社会因素。另一方面，如果中标者中标最低，则项目公司以中标者中标，然后转移到后续的许多项目中以弥补损失。在城市项目的预算后管理中，项目施工过程中出现的具体问题或采购后的特殊问题，应纳入标后预算工作，以防施工过程中出现设计变更或资金不足等情况。城建工程招标公告后预算管理质量，无论是开发商还是项目公司都会面临创造利润或利润亏损，在城市发展过程中存在利益冲突。只有在招标后进行专业、适当的预算管理，才能有效解决这一问题，对双方进行有效管理，确保城市科技成本合理可靠。同时，城市规划在建设过程中不可避免地受到自然和社会因素的影响。从自然角度看，城市工程设施建设受地震、飓风等大范围自然灾害等不可控因素的影响。地震可能会损坏已经在建的部分项目，而飓风可能会破坏施工进度。这些因素改变了城市工程施工的环境，影响了建设者在城市工程招标中的预算管理。从社会角度看，金融危机、经济衰退等问题将导致建筑设施建设材料的中和，减缓建设进程。这一过程不可避免地会产生经常性成本，进而增加行政成本，当然也会影响招标后城市项目预算的管理。因此，公司的员工在根据要求进行预算时应牢记这些不可控因素[3]。

4 标后预算管理在市政工程成本控制中的应用策略

对于城市工程项目的招标后预算，相关材料还比较复杂，招标预算的执行也必须在具体建设项目的实施过程中进行。具体的执行顺序会随着各种实际施工的变化而变化。例如，在合同阶段有：一是估算项目成本。那么就需要组织施工队伍，完善施工过程中的管理制度。最后，目标成本应该是一个详细的蓝图。为未来的工作制定明确的目标和程序。在施工前期，成本控制要从以下几个方面进行：一是做好技术方案，保证整体施工方案的正确性，二是不断优化施工方法，降低成本。要定义总体项目目标，分解项目目标并定义总体项目活动。在施工期间，要对工程造价计划进行审核，对施工材料和设备进行管理，建立施工期间责任制，在施工后和工程管理阶段实行造价管理。确定管理项目的目标管理成本。今天，我国一些城市规划公司在艰苦的条件下工作。城市企业不仅面临着市场竞争的加剧，而且也面临着经济利润减少的局面。因此，城市企业要重视成本管理和驾驶管理。管理层必须了解利润中心并实施购后预算，以提高商业经济的盈利能力。

4.1 施工组织设计阶段的应用

施工组织的施工阶段是地方政府对整个项目进行招标后预算管理中较为重要的一步。城市项目在开工前必须做好建设组织的科学相关设计。施工单位在设计工作总成本中占主导地位，是形成投标后预算的重要依据。城市工程技术、动态管理、经济绩效、评价、绩效四个组成部分的工作人员应做好现阶段城市工程建设成本控制工作。首先，工作人员应按照城市规划方法、建筑技术预算和公法进行预算管理，可根据城市结构设计用于施工过程。和成本估算并制定适当的施工计划。其次，员工必须在动态管理招标后进行预算工作，在施工过程中通过动态预测确定初始施工成本，并在施工过程中实时管理相关成本。第三，经理和员工必须在与财务绩效竞争的情况下管理好预算。每个制作过程和每种制作技术都会产生一定的建造成本，必须由员工精确数据，以便为制造过程中的每个过程制定财务数据。经济指标跟踪城市建设过程各个阶段施工队伍所使用的施工技术或建筑材料的成本，从而为项目公司减少不必要的投资成本。招标后，预算办工作人员应根据城市项目的实际建设需要确定经济绩效。不能在项目施工未完成时中降低项目实际的技能水平。正常施工后，工人应根据建议在估价和收入方面做好预算。施工完成后，工人必须检查和申报所有可能产生施工成本的施工技术、制造工艺和其他活动。在项目阶段组织施工现场和人员招标后，所有预算工作包括准备承担市政设施建设成本的责任。这四个工作领域看似相互独立，但实际上却密切相关。制造商和项目公司在城市开发项目的成本管理和成本管理方面有效地展示了公司工作的质量和水平[4]。

4.2 执行阶段的应用

项目各业务单位在收到市政府的建议书和签订项目合同前，必须相互充分配合和配合。开发商和项目公司在收到建议书并签订相关合同后，共同分析城市建设中严重复杂的问题，讨论结构主要部件的制造过程并计算成本，做好预算估计。在这些过程中可以确定城市规划项目的初始成本。在完成城市设施的一系列建设施工工作后，公司管理人员必须按照预算到施工现场进行现场检查，核实施工工艺、施工方法和材料。将成本管理用于建筑工地，保证按顺序有条不紊的进行现场施工。产生好的经济效益，达到工程项目盈利的目的，有利于创建下一个建筑计划。此外，城市项目的建设方案拟定后，不能仅仅发给开发商进行建设审查，必须同时提交给控制机构和建设单位。当建筑计划发生了变化，提出的细节不符合城市项目的现实世界，公司对其进行改进，符合项目实际施工建设。项目人员在编制城市工程规划时，应了解市区的实际情况，避免根据项目的规划功能编制建设规划和预算时出现过分的偏差。科学的管理基础，保证提案后的预算。参与项目实施的评价单位应在实施阶段共同确定建设方案的可行性，使工作任务做好与各部分的沟通和互动。应重点施工计划材料。避免项目施工存在大的失误，设计单位应与建设单位共同确定与城市工程实际情况相符的方法和程序，完善施工方案。估算项目建设成本，确保城市建设质量。降低项目成本。在实施阶段，人员招标后预算工作的主要目的是检查施工现场，编制和评估施工计划。通过这两个方面的管理，企业可以有效地管理其市区工程项目的成本，并提高工程建设后的预算管理，提高工作质量[5]。

图1 基于ERP系统与标后预算管理整合的模拟框架

4.3 动态控制阶段的应用

拍卖动态预算是拍卖预算的基础。只有实施有效的基于招标的动态预算，才能有效控制城市发展成本。因此，要提高城市开发项目招标后的预算管理质量，首先要提高动态项目管理水平。在项目的开发过程中，会出现许多自然或非自然的问题，阻碍项目的实施。员工可以通过动态高效地管理项目，在施工停机期间有效降低成本。此外，当自然灾害或人为失误影响施工质量或工程进度时，公司预算管理人员在招标公告后，应立即评估在建工程进度，计算应急费用。公司需要偿还建设的一般和额外投资成本。同时，预算管理人员有义务根据城市发展现阶段，通过招投标等方式，重新提交对未来建设改造方案的审议，提高管理速度。地方政府招标后提高工程的预算和效率。下属职工必须积极运用较高水平的动态工作方法和操作系统，在建设过程中对邮政预算的各项经济指标进行监控，以保证项目预算可实施的合理性和可靠性。建设工程量、单位库存成本以及提供信息的过程也对招标后城市项目的预算产生明显影响。因此，员工必须定期监控和管理该领域的成本管理数据。为提高招标后企业预算管理水平，相关人员应根据城市项目和在建项目的相关特点和实际情况，制定一套相对科学、有序的管理制度。政府、部门、各公司在造价管理过程中的目标和职责，以实现城建造价管理的目标。

4.4 明确工程施工的重点和难点

与市政工程中标后，要明确工程建设的重点和难点问题，加强对施工现场实际情况和对工程建设运营管理的详细分析、综合评估。应该以这种方式完成并结合现代建筑计划的特征。因积极改进工程施工的难点。在动态管理过程中，成本管理人员必须考虑最大化项目收益，根据项目初始提案创建系统预算，创建动态计划并执行成本管理功能。逐步介入的部门也要切实提高检验工作的质量、管理机制的明晰度和成本控制[6]。

5 结语

管理市政工程成本是管理市政建设过程的重要途径。为了降低项目的建设成本并增加公司的收入，必须提高预算建设成本的清晰度和可实行度。在城市技术项目管理中，在设计、施工和动态项目管理阶段进行标后预算管理。这影响了投标后预算对成本管理的管控。由于项目管理预算在一定程度上制约了相关行政人员的建设施工，但同时也可以使城市工程建设科学合理地进行，便于尽可能控制项目成本，增加企业的经济效益。