孙晓平

经济基础决定上层建筑，如何科学分钱、精准激励是困扰很多企业经营者的难题，大部分情况下他们不是舍不得分钱，而是不知道怎么分才更有激励效果。那么，什么样的逻辑框架可以帮助企业经营者更好地实现精准激励呢？

M公司是一家传统型企业，去年年底，公司实现利润翻番，销售人员的收入也水涨船高。一切看上去都很完美。但是在年终奖兑现完毕后，公司老板王先生却一副忧心忡忡的样子。我问他是不是公司经营上遇到困难了，他告诉我，去年公司之所以利润翻番，实际上是因为突发的新冠肺炎疫情让其中一个大客户被迫增加了服务需求，但这种需求是存在很大偶然性的，是不可持续的，而他年初设计激励方案时，是希望业务员能够多开拓新客户，避免公司客户过于集中带来的系统性风险。事实上，虽然去年利润翻番，但新客户的拓展却远低于预期。

也就是说，M公司的激励不够精准，没有将激励引到正确的导向上。而这种情况在很多企业都曾出现过。通常会有两种表现，一种是老板投入了一定的激励资源，但没有得到相应的经营结果回报；另一种则与M公司的情况类似，即公司表面上的整体经营结果还不错，但这份结果并不是由（公司希望的）员工有效努力所带来的。

那么，企业经营者到底应该如何思考和设计激励方案，才能更精准、有效，并提高激励资源的投入产出比呢？要回答这个问题，我们可以采取“以终为始”的方式来分析。

所谓精准激励，关键在于从资源投入到结果产出的过程，这个结果的产出一定得是由员工有效努力所带来的。精准激励的终极目标是提高激励投入的产出比，可用下面的公式来表示：

激励投入的产出比=价值结果产出/资源投入方案

从图1的思考框架我们可以看出，设计精准的激励方案须从资源投入、价值结果产出、员工努力三个维度来思考，最终才有可能真正提高激励投入的产出比。在设计激励方案之前，我们首先要厘清三个问题：

★一要厘清什么是价值结果产出，企业希望通过激励的投入得到什么结果；

★二要设计合理的激励资源投入方案，也就是激励资源分给谁、怎么分、分多少；

★三要为有效的努力行为赋能，也就是在成果达成的过程中员工应该做什么。

精准激励的前提是对业务目标的深入洞察与细致拆解。想要获得什么，那就激励什么。但很多企业并没有想清楚真正需要获得的是什么，只是惯性地按照原有的逻辑，或者一刀切地对所有员工采用同样的激励方案。

为什么惯性地采用原有激励方案可能行不通？

举个例子，X公司今年的销售目标是2亿元，同比增长50%，而基于业务目标的深入拆解，公司发现老产品的增长很难满足目标，要想实现50%的销售增长，新产品的整体销售额至少要占到30%，换言之，新产品在老客户中的拓展和推广至关重要。往年公司给销售人员的激励方案是基于总体的销售额按比例提成，那么今年如果仍惯性地采用同样的销售激励逻辑，新产品的销售占比其实是很有挑战性的，因为销售人员一般都倾向于销售成熟的老产品，而新产品的进入门槛高、功能不稳定等都会成为阻碍销售人员拓展新品的现实问题。甚至就算销售人员通过极大的努力在老产品上实现了销售2亿元的目标，但新品占比很少，看上去整体的经营结果达成了，但从长期来看，企业未来的产品竞争力不足会带来更大的危机。

为什么一刀切地采用同样的激励方案可能也行不通？

再举个例子，Y公司有三个业务事业部，面向不同行业客户，其中A事业部已经拥有稳定的业务和客户体量，B事业部正处于关键的快速抢占市场期，C事业部行业及产品都还处在孵化和验证期。如果公司采取一刀切的激励方式，即所谓的“以结果论英雄”，对三个事业部采取一样的销售激励逻辑，比如都按照销售额进行提成，或者都按照利润目标达成率发放奖金，那很可能B、C事业部很难发展下去。因为这三个事业部处在不同的发展阶段，公司对它们的价值结果产出寄予的希望其实是不一样的，公司希望成熟的A事业部产出的是利润，B事业部当前更重要的是客户覆盖、销售额增长、城市区域占领等，C事业部当下关键是产品验证成功、标杆客户打造等。以同样的激励方案对待处于不同发展阶段的事業部，势必会导致激励错位的严重后果。

因此，定义什么是真正的价值结果产出，是思考和设计精准激励方案的关键。激励方向和导向错了，就不可能有太高的激励资源投入产出比。

设计激励资源投入方案，要回答好三个问题：分给谁、给多少、怎么给。

首先，给谁的问题。原则上是集中资源，向对价值结果产出正面影响程度最大的岗位倾斜。比如大客户订单奖励，客户经理肯定要给，技术售前也要给，因为这两者对订单的落地起到直接关键的正面影响作用。那么商务辅助人员要不要基于每个订单进行激励？这就需要认真思考一下。事实上，商务辅助类岗位很难发挥非常正面、重大的影响，有的公司认为商务如果做得不好也会影响订单落地，所以也会考虑给他们激励，这种情况下，建议将奖励分给整个商务团队，而不是具体到每个人。

其次，给多少的问题。原则上，激励额度要能够引起被激励对象的足够关注。最佳表现和不合格表现之间的激励额度差距，要能够激发员工的奋斗意愿。

最后，怎么给的问题。原则上当然是围绕价值结果产出设计激励方式，同时，关注一个很重要的点，就是激励与约束要对等，实时动态调整。在有些企业，不管什么样的激励方案，有些业务人员始终不为所动，这主要可能是两方面原因导致的：一是业务人员能力不足，不能完成更高的目标；二是业务人员没有生存压力和危机意识，觉得依靠现有的底薪和存量的一些提成也够生活了，没必要那么拼，于是选择躺平。因此，企业在设计激励方案的时候，要特别关注激励和约束对等，不光要有“做得好拿很多钱”的激励机制，还要有“做得不好，不光拿钱少，位置也不保”的反向约束机制，让员工有危机意识。

当价值结果产出和资源投入两方面都思考并设计清晰后，是不是就万事大吉，只要等着员工在激励的驱动下自发努力就能拿到想要的结果呢？现实永远不会达到这种理想状态。

因为在实现结果产出的过程中，员工会受能力、资源、方法、惰性等因素影响，导致一开始被点燃的奋斗激情一点点被消磨，或者努力方向有所偏移。所以，从资源投入方案到价值结果产出，企业经营者对团队的赋能和校正是必不可少的重要维度。

比如前面提到的X公司要实现新产品拓展达到30%，全年销售增长50%的战略目标，假设激励资源投入方案设计是合理的，激励更多地导向销售人员拓展新产品销售，在全年漫长的日常执行过程中，部分销售人员有可能因为新产品功能价值说不清楚、新产品应用标杆案例缺乏、客户一开始不认可、新产品交付品质不稳定等原因，而惯性地回到老产品销售道路上，这就需要管理者借助平时的例会等，不断地关注和提醒，同时帮助销售人员解决新产品知识匮乏、个人能力提升慢、新产品交付延缓等现实困难，帮助销售人员降低新产品销售的难度。

回到文章最开始的案例，我们用“厘清价值结果产出、设计资源投入方案、赋能员工有效努力”这样的三维度思考框架，帮助M公司思考和设计更精准的激励方案。

在厘清价值结果产出方面，王先生有了相对清晰明确的结论，他年初设计激励方案希望导向的是业务员能够开拓新客户，避免公司客户太集中带来的系统性风险。

在设计资源投入方案方面，分给谁和给多少的问题我们不过多分析，但怎么给，公司一开始的做法是值得推敲的。他们去年惯性地沿用了原先基于毛利总额的分段式提成方案，也设置了提成门槛值。事先的设想也是美好的，觉得老客户业务已经趋于稳定，业务人员只有拓展更多新客户才能获得更多收益，而结果却事与愿违。精准的激励方案应该区分老客户和新客戶，对老客户增量部分给予少量的激励甚至封顶，对新客户增量给予更刺激的激励，不光激励新客户的开发过程，还在新客户开发成功并产生收入之后给予业务人员高额提成。同时，基于激励与约束对等的关键原则，也可以考虑增加“新客户拓展”方面的指标考核约束机制，如果销售人员达不成基本目标，不光提成收益会受影响，职级和固定工资也会被动态调整。

在赋能员工有效努力方面，即便激励方案优化后能够实现与价值结果产出之间的对齐和匹配，新客户开发的难度也远比老客户维护的难度大得多。因此，在向目标努力的过程中，经营者及管理者要多关注员工优化新客户的开发流程，为他们配备更多资源，提升开发新客户的能力等。

作者 南京诚合益企业管理咨询有限公司合伙人