摘要：企业的建设和发展离不开严格的秩序管理，随着社会的不断进步以及信息技术迅猛发展，信息 化建设渗透到企业的各个方面，对企业的长远发展产生了促进作用。文章分析了大型信息系统集成项 目的特点，从项目范围管理缺陷、项目团队管理混乱、项目风险管理落后等方面对管理工作中存在的问 题展开了探讨，从明确项目管理范围、利用WBS分解项目管理模式、建立健全风险管理机制、加强项目 团队的建设和管理等方面提出应对策略，以供相关人员参考。

关键词：大型信息系统集成;项目管理;问题;策略

中图法分类号：TP399  文献标识码：A

Problems and countermeasures in project management of large-scale information system integration

LIU Li

（Chongqing Jianan Instrument Co.，Ltd.？ Chongqing iOOOQO ^ China）

Abstract：The construction and development of any enterprise must be accompanied by strict order management.. With the continuous progress of society， information technology has achieved rapid development， and information construction has penetrated into all aspects of the enterprise and has promoted the long-term development of the enterprise. This paper analyzes the characteristics of large-scale information system integration projects， and discusses the problems existing in management work from the aspects of project scope management defects？ project team management confusion， project risk management backward，establishes and improves the risk management mechanism， strengthen the construction and management of the project team， and puts forward coping strategies for reference.

Key words： large-scale information system integration， project management ， problem， strategy

大型信息系统是一个数据庞大、人机直接交流的计算机应用系统，其借助现代通信网络、计算机软件对信息进行收集、分析、处理、加工、储存，以提高企业的综合管理水平。在大型信息系统运行的过程中，多个参与主体利用计算机网络技术集成子系统，满足了客户的多元化需求。大型信息系统集成项目的主要作用是实现系统性能最优化，在减少运营成本的同时，提高管理效率。

1特点

大型信息系统是由大中型计算机、通信网络、现代通信技术组成的通信系统，用于收集、分析、储存、整理、应用信息，其主要作用是提供信息服务。大型信息系统集成项目具有数据密集、独特性强以及项目成员复杂等特征，信息系统集成则是将各个子系统按照物理或逻辑方式相结合，利用信息资源共享的方式获得更好的结果。

1.1独特性强

大型信息系统的独特性主要体现在技术创新和流程管理创新等方面，在系統集成过程中受到诸多因素的限制和人为非理性因素的影响，项目实施中没有固定流程和模式。管理人员要结合具体项目的特征，花费一定的时间和精力对管理模式进行创新，在基本原则的指导下对出现的问题进行分析，才能对不可控因素进行控制，最终实现为用户创造价值、提升企业经济效益和社会效益的目标。

1.2项目成员复杂

项目成员复杂主要是指人员构成、专业背景、地理位置比较复杂。从人员构成来看，参与项目实施的包括承包商的多个职能部门成员、用户不同部门和下属机构的业务人员、分包商供货商人员等[1];专业背景复杂是指参与大型信息系统集成项目管理的主体单位包含计算机、网络、通信、管理等专业的行业专家，不同专业之间要实现有效沟通、协同、合作，才能提高集成项目管理的有效性;地理位置复杂主要体现大型信息系统涉及的范围广，多个参与方无法在一定时间内集中到特定区域，会加大大型信息系统建设的难度和工作量。

1.3项目持续时间长

大型信息系统集成项目管理的参与方众多，对技术要求高，投资金额大，项目实施全过程包含项目合理性、可行性分析以及承包商选择、需求分析、系统搭建、试运行、推广等阶段，不同阶段大都需要根据用户的需求进行严格审核、仔细论证，才能保证项目的可行性。通常而言，大型信息系统集成管理模式下的项目都要持续至少一年以上。

1.4具有不确定性

大型信息系统具有一定的复杂性、综合性、系统性，技术环境、用户需求、项目进度和项目成本在项目实施过程中都会出现变化，控制难度较大，存在较强的不确定性。此外，随着科技的不断发展，各类新技术、新方案的应用会给项目造成隐患。大型信息系统集成项目人员组成较为复杂，包含甲方、乙方、双方合作方、系统软硬件提供商、顾客、社会公众等多个主体，多方协调的工作形式会给项目的有序开展带来多种不可控制因素，会导致项目的不确定性增加。

2存在的问题

2.1项目范围管理缺陷

项目范围管理缺陷是大型信息系统集成项目管理面临的主要问题，缺少正确的项目定义和范围核实也是导致项目失败的主要原因，确定项目范围具有一定的難度。确定项目范围主要包含以下内容：（1）产品范围，主要是指产品所附带的服务、特征或者功能;（2）项目范围，主要是指交付具有特征和功能的产品或服务过程中所要完成的任务。由此来看，产品范围决定项目范围[2]。

目前，项目范围管理缺陷主要表现在以下方面。

（1）项目范围的划分不清晰。导致出现这一问题的主要原因是在项目设计前期未清楚了解用户需求，对项目需求分析不明确。在项目设计初期，用户通常会要求承包单位设想需求，导致承包商在分析需求时会受到人为因素的影响，并不能站在用户的角度更为全面地分析需求和潜在风险。其次，大型信息系统集成项目的持续时间长，在项目不断推进的过程中，受多方面因素的影响，有时客户的需求会发生变化，客户方人员也会逐渐加深对信息系统的认知，在项目不同实施阶段会提出新的要求，导致项目执行的过程中出现诸多变更因素，进而扩大项目界定范围，在一定程度上加大了项目的控制难度。再者，针对同一个项目，受到自身工作经验、工作能力、综合素质等方面的影响，客户需求分析人员对项目的认知会出现误差，甲方和乙方工作人员的专业背景、行业背景存在差异，对具体需求的认知存在偏差，在解决同一个问题时也会出现差异。

（2）项目范围变更失控。结合实际情况来看，导致项目范围管理变更失控的具体原因有：一是管理人员的工作经验、专业技能、综合能力不足，对变更管理重视程度不够，当发生变更问题时没有及时将具体问题向上反馈[3～5];二是项目范围蔓延问题，当一个项目在执行的过程中受到各种因素的影响产生小的变化，而这些小的变化聚合之后导致重大问题，此时工作人员才会意识到变更问题的严重性，进而引发项目变更范围失控。

2.2项目团队管理混乱

通常情况下，参与大型信息系统集成项目的人员包含大量精通技术和业务的高质量人才。但是，结合实际情况来看，在项目执行的过程中由于疏于管理，各专业、各部门之间的协调性、统筹性不足，管理模式的混乱会导致项目失败。部分管理人员综合素质不足，缺乏工作经验，对项目管理工作的重视程度不足，存在“重技术、轻管理”的情况，管理不当直接导致不同专业、不同部门的技术人员缺乏有效沟通，团队合作能力不强，分工不明确。

2.3项目风险管理落后

目前，虽然我国大型信息系统集成项目管理中开始采用风险管理系统，并取得了创新性进展，但是在风险管理机制的具体落实中还存在诸多问题，主要体现在风险意识不足、风险识别能力不足、风险评估客观性差等方面。缺乏风险意识会导致对风险识别、管控能力不足;风险评估客观性差主要是指对风险因素未能具体量化，导致发生风险的概率增大，产生的后果严重。现阶段，我国项目风险评估大部分采用专家预测法，利用该方法得到的数据会存在真实性偏低、及时性不足、可靠性缺乏等问题，给项目实施埋下隐患。风险防控工作要贯穿于项目实施全过程，是一项具有系统性、复杂性特点的工作。只有加强不同阶段的风险防控工作的有效衔接，才能提高项目管理的风险防范能力[6～8]。

3对策

3.1明确项目管理范围

项目管理范围不明确是影响大型信息系统集成项目顺利开展的主要因素，针对此问题，首先要确定项目管理范围，并深入挖掘用户需求，从而完成用户需求的引导、证实、确认等一系列工作。要保证不同工作内容之间的有效衔接，在需求获取阶段，要积极应用现代化的信息系统加强对用户需求信息的分类，并做好数据分析、整理，对相对零散的数据信息进行整合，进而深入挖掘用户需求，找出不同信息数据之间的逻辑关系，以形象、具体的图表等形式展现出来。在明确用户需求的基础上，利用信息系统加强与用户之间的联系、沟通、交流，进而更好地引导需求，使双方对用户需求的理解达成一致。

3.2利用WBS分解项目

（1）WBS分解项目的特点。WBS是一种工作分解结构，其可以将项目分解为较小的、便于管理的多个部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（计划、实施、控制和收尾）方案的制定。WBS最大的优势在于可以加强对项目的精细化控制，对项目成本、进度进行监控。在WBS分解模式下，当项目确定范围时，相关工作可以细分成诸多较小的工作要素，应用WBS可以帮助项目经理识别所有的产品和工作要素，整合组织项目并建立控制基础。

（2）WBS分解项目分解的原则—四十小时原

则。所谓四十小时原则，是指处于WBS结构下收尾阶段的工作需要在七个工作日内完成。在该原则下，可以细化执行任务的时间，对项目进行分解，加强对变更因素和不可控因素的管理，从而提高项目的执行力度以及完成任务的及时性。其中，我们需要明确处在WBS结构末端的责任主体。末端的工作任务比较重要，在该阶段需要明确责任主体，利用四十小时原则虽然可以在规定时间内完成项目任务，但是如果项目执行主体不明确，工作量分配不均匀，可能导致工作质量不高。针对以上问题，明确责任主体可以按照划分WBS结构下的各项职责，明确及评估团队和个人的工作量，当项目执行过程中出现问题或者需要进行变更时，也有助于管理人员及时找到出现问题的原因，告知相关责任人和团队进行解决。

（3）WBS分解项目分解的优势。项目管理较为复杂，项目管理者应该拥有统筹管理项目全局的能力。在项目实施过程中，项目管理者很难发现存在的各种问题和风险。WBS全景描述了项目规划和设计结构，呈现了整个项目的工作范围以及各项成果任务之间的关系，每下降一层代表了对工作任务的详细定义和交付成果要求。利用WBS结构可以将项目管理的内容量化，有助于项目管理者厘清项目结构，了解项目全貌。

3.3加强项目团队建设和管理

大型信息系统集成项目管理的主体是人，加强项目团队建设和管理，提高管理人员的综合素质、责任意识、专业水平、风险防控意识是有效开展大型信息系统集成项目管理工作的前提和保障。随着大型信息系统集成项目的不断发展，开展项目团队建设和管理工作对管理人员的协调能力、统筹能力、资源分配能力的要求不断提升，该项工作具有一定的复杂性、连续性、综合性，如果某一环节出现问题，会对整体项目产生严重的影响。因此，必须加强对管理人员的培训工作，使其明确该项工作的重点、要点、难点，从而满足管理要求。

随着社会的不断进步，信息化是企业发展的必然方向，管理人员要结合时代特征、行业发展趋势，在工作实践中积极学习现代化、信息化管理技术，改变管理思维。同时，在薄弱工作环节加强针对性培养，以提升管理人员的综合能力，从而高效开展集成项目管理工作。

4结束语

大型信息系统集成项目管理工作具有一定的复杂性、系统性、综合性，不同专业、不同工种之间的交叉工作较多，随着项目的不断推进，可能会出现诸多变更因素，管理难度较大，对管理人员的综合素质、专业水平、协调能力、风险预警能力的要求较高。大型信息系统集成项目管理需要划分明确的管理范围，同时要提高管理人员、管理团队的综合素质，避免项目实施过程中出现偏差、误差，从而满足客户的多元化需求，进而顺利完成大型信息系统集成项目。参考文献：

[1]何敬怡.信息系统的软件项目管理探究[J].计算机光盘软件与应用，2012（8）：193-194.

[2]刘宪德.企业项目管理信息系统建设思路及意义[J].电脑编程技巧与维护，2018（2）：122-123+128.

[3]段国钦.大型交通建设项目管理信息集成理论与应用研究[D].北京：北京工业大学，2011.

[4]徐乐刚.计算机信息系统集成项目管理初探[J].商品与质量，2016（43）：94-95.

[5]蔡佳朋.计算机信息系统集成项目管理研究[J].科学与信息化，2018（7）：157+160.

[6]王耀.实战信息系统集成项目管理风险问题识别与规避[J].建筑工程技术与设计，2015（27）：1278-1278.

[7]胡松明.项目管理在信息系统集成项目中的应用研究[J].商品與质量，2020（19）：44.

[8]何江.项目管理在信息系统集成项目中的应用[J].房地产导刊，2017（12）：132.

作者简介：

刘丽（1980—），本科，高级工程师，研究方向：信息系统设计、集成及项目管理。