文 · 中建三局集团有限公司 仝庆

一、引言

新兴数字智能技术的发展，对建筑企业管理模式重塑既是挑战又是机遇。尤其在大型建筑企业中，传统财务工作在会计核算、数据处理、风险防控、业务协同和战略支撑等方面的木桶效应愈加明显，客观上亟须跳出低价值管理陷阱，利用智能科技助推企业财务管理数字化转型。因此，通过打造财务智能共享平台，能有效强化财务治理能力，提升数据价值管理，深入推进业财融合，为企业提供高效的财务服务和决策支持。

（一）相关政策导向

财务智能共享平台的建设，既迎合了当前数字化驱动商业转型的时代浪潮，也是近年来国家政策持续推进的方向，在财政部的会计信息化建设要求及国家“数字经济”政策的引领下，智能共享财务方面的探索正在如火如荼在国有大中型企业中开展。目前国资委管理的央企中，超过70%的企业已完成或正在进行财务共享平台搭建。从企业内部导向来看，大型企业集团的战略和业务发展需要先进的财务职能做支撑，而数字化转型是重塑财务职能的必由之路。

（二）5W2H分析法

5W2H分析法又称七何分析法，二战中由美国陆军修理部首创，以便捷高效性广泛用于企业管理和任务分析活动。该方法以5个W开头和两个H开头的英文单词进行设问，从WHY（动因分析）、WHAT（开展目的）、WHERE（入手方向）、WHEN（时间规划）、WHO（完成主体）、HOW（实施要点）、HOW MUCH（效果程度）7个维度展开问答分析，以便发掘问题的根源所在，有助于理清思路和条理，并可以杜绝事件推进中的盲目误判和无序插入。

5W2H分析法作为一种发现、解决问题的思路和方法，在深入提问的过程中思考的广度和深度将得到极大的延伸；如果方案或事项经过上述7个问题的审核已无懈可击，便可按部就班推向实施层面。针对建筑企业的业务产品线、供应链体系、从业人员和生产地点错综复杂的情况，采用5W2H分析法能更好地通过递进式系统质问，厘清了财务智能共享平台建设的全部相关线索，从而进一步深化方案构思，做到有的放矢，有利于进行顺序决策和弥补考虑问题的疏漏。具体而言，使用5W2H法进行分析有如下优势。

一是5W2H分析法能准确界定问题、清晰表达问题，简单快捷地明确每个环节和步骤，从而充分获得决策者的支持，提高工作推进效率。

二是能有效掌握事件的本质，去繁就简，紧抓事件的主骨架，让各项要点都有条不紊地按计划路径实施，使得理论推演更贴近事项实施层面。

三是有助于当事者更加明确工作开展目标，开展过程评判，找到平台建设中的核心问题，系统地掌握问题解决的全部支点要素，对症下药，配置最佳的方案和资源来解决问题，达到最优效果。

四是有利于明确分工，加强团队协作，并通过“HOW MUCH”进行跟踪评价，更好地取长补短，持续改进。

本文的其余部分结构安排如下：第二部分，建筑企业的特点和现状。第三部分，财务智能共享平台建设的特点。这一部分从平台化、标准化、职能化、流程化、一体化5个方面阐述了财务智能共享平台搭建的宏观架构思路与效果要求。第四部分，以5W2H分析法的要素为主线，结合具体实例和数据，从7个方面对财务智能共享平台建设的要点进行具体剖析。第五部分对本文内容进行了总结。

二、建筑企业的特点和现状

近年来我国建筑企业迎来发展的黄金窗口期，业务类型覆盖房屋建筑、基础设施建设、房地产投资与开发、勘察设计等诸多领域，营业范围也从国内向海外迅速扩张。其主要特点和现状情况如下。

1.地点及人员分散而复杂

建筑企业长期维持着以项目作为基本生产单元的业务形态，项目地域分散、人员复杂，使得建筑企业的管理很难形成统一动作，造成实际管理效果大打折扣；项目管理机构、人员、设备等具有流动性，难以对资源进行全程跟踪管理。各地的自然环境和社会环境差异较大，不同地区的规章制度存在一定的差异。此外，项目人员复杂，所需人员和工种众多，人员主观性和变动性较大，人员素质水平参差不齐，进行统一协调管理和监督的难度较大。

2.项目个性纷繁

建筑物的设计和结构不同，导致其外部形状和内部结构存在差异，所需的工种、技术、材料、工艺、机械设备等生产要素也不同。此外，建筑企业生产还具有周期长、作业面积大、交叉性强、下游供应链环境复杂等特点，这使得其每个产品都面临着不同的要求标准和生产条件，具有独特个性，因此在项目管理过程中很多问题和措施都需要人为干预、判断和决策，统一管理标准瓶颈明显。

3.管理体系庞大

建筑企业的管理体系从总公司、直营公司、区域公司、专业公司，再到片区经理部、项目公司、项目部、一线业务部门，各个端口都有相应的业务归口和管理链条，管理体系十分庞杂，容易出现各业务板块、各管理层级分而治之、各自为战的情形，也使得制度执行、职责划分外存在一定差异，造成财务管理集约化执行存在壁垒、管理颗粒度明显不足。

4.传统财务管理系统承压

前期使用的财务系统除了存在自动化程度低、业财数据不能互通等问题外，不少大型企业内部机构的财务系统还存在多种类型和版本，导致主数据、客商库、账务处理方式及数表统计口径存在明显差异，日常的财务业务流程和核算标准也处于各自为战的状态。财务统计与分析缺乏统一端口、数据随意、财务管理效率不高、业务部门沟通不畅、统一核算和合并报表难度大，最终导致会计信息质量失真、参考意义不强、可比性差，已有财务制度在不少实施层面因人为干预或执行疏漏，亦不能完全形成闭环，财务管控模式亟待升级。

5.先行先试探索和应对跨界竞争

进入“互联网+建筑”的新时期，建筑企业发展的动力从过去单一的“业务驱动”转向“管理+创新双驱动”，作为支柱型产业，本身又具有上述非标特点，在转型探索以及产业互联网方面，具有巨大的价值挖掘空间和实施必要性。不少建筑企业已开始一系列数字化变革，例如对财务智能共享平台的探索，尝试“互联网+建筑”的发展模式，利用信息化建设来提质增效，最终实现弯道超车，抢占转型发展先机。

三、财务智能共享平台建设的特点

财务共享平台作为一种新型财务管理模式，近年来在许多跨国公司和大型企业中较为流行。随着新技术的广泛运用，财务共享平台日益呈现出如下几个特点。

（一）平台化

财务智能共享平台基于全企业集团统一技术路线进行设计规划，通过采用一致的系统技术指标，打造“平台+应用”的运营模式，既专注每个应用的业务功能和逻辑规则，又实现共性与个性的兼顾，快速实现多维共享业务的扩展。需与财务共享平台互联互通的板块包括但不限于合约系统、项目生产管理系统、广联达结算系统、物资管理系统、报账系统等在内的前端业务系统，并连接全面预算、会计核算、资金管理、税务管理、主数据、数仓统计分析、报表系统、档案管理等所有财务模块，以及智能集成系统、开发平台与设施、移动终端等基础支持类系统和人力资源系统、OA办公系统等综合管理类系统，以财务管理为中心建立一个高复用、高协同、高拓展的共性平台层。

（二）标准化

在共享平台建设过程中，一方面应采用业界通用的技术标准，如开发平台、接口与传输标准、数据存储标准、安全标准等，以便平台各板块能够稳定地进行共用互联、功能扩充和维护升级；另一方面应以业财融合的全局视角，以企业规章制度为蓝本寓于系统标准规则的拟定中，建立严谨的业务标准、数据规范、管控规则和勾稽逻辑，形成全领域、全周期的标准化业务协同链条，避免单一业务视角下形成应用和信息孤岛，保证所有成员单位业务处理科学统一，更好地实现全集团“一本账”。

（三）智能化

充分运用RPA、AI、物联网、云端技术、移动应用等智能化技术手段，挖掘各业务流程中的应用窗口，将标准化高、重复性高及处理规则强的工作交由系统自动处理，提高业务处理效率和质量，同时将智能信息技术转化为企业完善内控行为的管理抓手，减少人为失误和舞弊风险,实现各类常规业务的远程灵活调用、流转及办理，例如发票验真登记、银行回单匹配等，达到前端业务处理结果自动推送核算系统生成会计凭证的效果，并争取实现“一键出表”。

（四）流程化

首先，将企业的管理制度、工作流程等从书面文字或既定做法转化为“机器语言”，全面写入新的平台系统中，从台下分类移至线上，所有工作任务均以流程管理的形式保留过程处理痕迹。其次，在新财务共享平台建设中，从业务实施与财务管理两方面着手，确保在事前计划、事中控制和事后分析中形成严格闭环，实现对项目业务和经济事项的精细化管控。最后，在上述基础上建立便捷高效的业务流程，驱动业务在各处理节点间自动流转，并可通过流程串接、动态加载、灵活引用等多种方式快速组合适应新的业务流程。

（五）一体化

财务智能共享平台支持多种技术接口，通过将前端业务与财务系统的数据集成，打通各业务系统之间以及全面预算、资金、税务、会计核算、综合统计等财务系统内部各主线间的壁垒，支持数据互通互联，实现信息高度集成和共享，保证数据口径一致、更新及时，形成大数据库；达到信息一次录入，多组织、多部门、多业务场景都能灵活调用的效果，最终实现业财一体化。

四、建筑企业财务智能共享平台建设5W2H要素分析

（一）WHY（动因分析）

1.风险管控短板

建筑企业项目经营往往呈现出点状分布的特点，分支机构众多且资金往来量巨大，随着经营规模的扩大，管理抓手愈发不足，难以在全天候、各地域、多层级实现实时监管，使得一些偏远小散的地区和项目存在“灯下黑”的风险。同时，伴随着合规管理要求趋紧，尤其是大型企业集团传统财务管控工具钝化，在内外部监管检查中暴露出诸多违规违纪问题，进一步敲响了警钟。例如2020年震惊全国的山东泰安某地产企业资金挪用案中，该企业财务管理系统仍较大程度依赖于人为操作，为违法行为的开展创造了天然的温床。出纳李某发现企业管理系统中总部对各子公司的付款流程无法实时监管，利用银行账户收支及对账中的内控漏洞，在一年内多次偷梁换柱，挪用资金4800余万元，给企业造成了重大损失。事实证明，建立在“人治”基础上的粗放管理风格已不能满足当前形势发展要求，迫切需要利用技术手段完善企业的风险防控体系。

2.运营效率挑战

随着企业业务规模的不断扩大，单纯依靠增加财务人员数量来支撑业务发展的模式注定不可持续。同时，由于管理链条长，不少业务环节和接口不够通畅，变量问题层出不穷，缺乏统一的穿行通道和执行标准，内部沟通协调量大，运营效率低下，甚至出现了当前流行的两个词—“内耗”和“内卷”，形成了“增量增人不增效”的迟滞现象，“大企业病”现象愈发明显，客观上需要寻求更为高效的运营管理模式。

3.战略支撑压力

传统的财务工作往往处于记账登记和被动管理阶段，具有很大的局限性，难以对全局工作提供敏锐而有效的决策支持。同时，由于会计信息统计分散且质量不高，不利于数据深度挖掘和横向对比，使得财务分析作为企业经营状况“晴雨表”的实际反馈效果欠佳。而通过大数据统一集成和分析，能够拓展管理视角向纵深拓展的维度，快速培育移植能力和战略洞察力，并支持国际化业务的开展需求，实现财务管理从记录服务型向战略支撑型和多维纵深型转变。

4.价值发挥受限

对比人工智能时代的快速发展，不少建筑企业财务人员配置却仍保持着粗放模式，甚至存在一名财务人员笼统兼职多个项目的现象，使得多数财务人员深陷于繁冗的日常核算和数表填列等基础业务中。国内A油气工程企业在推行财务集成共享平台前曾做过一项问卷调查，据悉56%的财务人员表示日常工作饱满，大量精力耗用在简单重复的基础核算业务上，财务精细化管理要求不能落地，也桎梏着其向管理会计转型。此外，财务数据的标准不一、统计分析困难、数据分散等因素，也都在制约着财务管理价值的创造。

5.业务协同需要

一方面，集团内部财务系统应用尚未实现统一，以B工程局为例，旗下二级及三级单位数量超百家，数据处理和归集标准不一，不仅集团总部难以直接在线抽取下属单位的关键数据信息，而且税务、资金、报表、账务等内部业务模块之间也缺乏贯通；另一方面，上述系统在海量业务面前已很难再扩容，原设计方案往往较为老旧，未预留足够接口，也缺乏系统共享和业务协同的构设，难以与其他系统串联集成，各业务系统间的数据壁垒无法有效破解，客观上需设计一个充分支持业务互联的新平台，实现由传统封闭单元模式向业务协同共享模式转变。

（二）WHAT（开展目的）

1.加强财务管控

一是强化制度执行，改变以往以人作为制度执行载体的情况，将财务制度通过机器语言变成智能化的系统逻辑，减少人为因素的影响和执行疏漏，锐化管理痕迹；二是统一管控标准，财务共享平台面向所有业务板块和成员单位，流程实现统一、数据高度集成、各种业务场景均可操作运用，有效统一了数据输入和输出的端口，解决了口径不一致问题；三是提高了数据的透明度，所有环节均可追溯，例如财务共享平台能够对资金计划、预算管理等关键环节实现事前与过程管控，亦可在系统层与银行建立透明的直联通道，防范资金风险。

2.实现降本增效

财务智能共享平台的使用，可充分发挥数字化、信息化的优势，实现业务处理模式和人力资源配置的最优化。例如在北京某C企业的初步测算对比中，通过以财务智能共享平台为引擎，将大量同质性工作进行标准化、规范化、自动化处理，可减少业务人员投入约15%，对基础工作处理效率的提升可达30%以上，显著降低运营成本。同时，共享平台的应用将大幅提高财务数据响应速度，促进新业务、新项目、新员工快速融入，在大型建筑企业中的规模效应更加明显。

3.支持战略发展

建设财务智能共享平台首先解决了业财融合的问题，形成集团公司的财务“数据字典”，可以充分利用大数据的优势建立财务预测模型，形成新的战略集合点，利用全口径、全方位的情况辅助企业战略决策，凸显财务信息价值。同时，优化生产关系必然促进生产力的发展，通过财务智能共享平台实现专业化分工，提升员工的战略远见能力，助力企业及时抓住前沿商机、政策红利和新业务布局窗口期。

4.助力团队建设

通过发挥财务智能共享平台的作用，不仅实现了把财务人员从繁冗的基础业务中解放出来，有限的人员精力将更多投向高附加值领域，有助于培养高素质的管理会计人才，而且在应用过程中，极大地优化了人员结构，提升了管理和分析型人员比重，助力队伍建设与企业发展愿景相统一。

（三）WHERE（入手方向）

由于建筑企业本身具有业务类型多、个体差异性大的特点，导致从业务端入手推进数字化转型难以建立统一的管理标准，且短时间内不易形成规模化效果。与之相比，财务管理是建筑企业数字化转型中标准最易统一、业务触角最多、体系最为完整的可靠切入点，以财务共享平台建设作为突破点，能够以点带面解决在经营管理中面临的业财归口差异大、集中管控难和信息感知弱等一系列问题，故财务信息化建设是当前最具实施价值的方向。同时，财务管理作为企业发展的生命线，是企业管理水平和综合实力的体现，更是企业经营中的动脉所在，以财务作为数字化转型的引擎，能够帮助企业深入推进业财融合，为打通企业全口径的业务经络提供持续泵力。

（四）WHEN（时间规划）

财务共享平台建设作为一个系统性工程，绝非一蹴而就。从应用推广节奏上来看，需按照一定的时间规划和逻辑来分步实施，遵照自上而下、以点带面、由小及大、从一般到特殊、从国内到海外按部就班进行。图1展示了D企业财务智能共享平台的推广时间规划。

图1 D企业财务智能共享平台的推广时间规划

如图2所示，从财务智能共享平台本身的价值周期上来看，平台系统从初始状态到成熟、从建设期到增值期，亦是一个循序渐进的过程，故可从价值周期角度明确时间分割点。按照D企业的建设经验，达到稳定期以后的优化提升工作是该共享平台系统价值发挥的关键，为企业在新模式下积淀管理经验和查漏补缺持续贡献力量。

图2 D企业财务智能共享平台建设价值周期

（五）WHO（完成主体）

1.建设推广领导小组

财务共享服务平台建设是一场管理变革，涉及面广、实施周期长、综合性强，需要企业高层亲自挂帅，成立专项建设推广领导小组，自上而下做好协调工作。尤其是立项建设初期，属于变革的阵痛期，在各个层面会存在较大阻力，但项目的成本和效率优势在初期无法立竿见影地显现，所以更需要企业高层的坚定支持，提供制度和资源保障，确保变革顺利推进。

2.合作开发商

合作开发商负责提供信息系统建设全过程的方案设计、软件开发、系统实施及技术支持，提供了财务智能共享平台建设的技术硬件和大脑中枢。以普联软件公司为例，其深度参与财政部管理会计课题研究和实践转化工作，掌握着物联网、大数据、云计算、人工智能等新一代信息技术。通过与合作开发商签订实施合同和全周期保密协议，开发商将入驻企业内部，对企业的管理情况和建设需求进行深入了解，并在过程中与企业同频共振、同向发力，实现技术与业务的有机结合。

3.财务人员

财务人员是财务智能共享平台建设的主要牵头方和直接参与者，随着系统的全面应用，最终也将成为该平台运营后的受益者。财务人员首先归纳本系统的管理职能和流程，并就与其他业务系统的交集和接口进行梳理，推进原有系统数据的对应迁移。在完成UAT测试并正式应用后，财务人员同时肩负着日常运维的角色，对系统功能设置进行常规维护，同时着重收集运行过程中的问题和意见，并将其反馈给系统开发厂商进行解决。

4.其他业务系统

其他业务系统负责将涉及本业务口的必要初始化信息录入新共享平台，并将新平台与现有业务系统的集成共联互通作为主要配合方向，待新共享平台正常运营后，填制业务单据、发起业务流程以供财务人员审核和制证。

（六）HOW（实施要点）

1.开展可行性和必要性分析

此项工作是决定该财务智能共享平台建设的前提和基础，主要衡量以下三个方面。首先是结合企业自身所处的环境，对企业运营状况进行全面体检，自查是否出现了运营效率不及要求、财务管理职能发挥受限、各业务系统信息口径不一、基础业务饱和超负荷运行等消极情况，在此基础上评估优化提升空间，以追求财务管理效能与企业发展相匹配；其次是平台建设的成本预算和预期效益对比分析（见表1）；最后则是基于上述两个因素的正向结果下，企业集团领导是否强力支持，是否上升为全局意志，是否符合企业发展愿景规划，在此基础上决定立项和启动工作，以免半途而废。

表1 财务智能共享平台建设成本与效益

2.方案设计与推广计划

一是重新梳理企业现有的工作职能与制度流程：排查是否完善，是否契合经营发展需要，“量体裁衣”地评估和规划共享范围，搭建合适的组织构架，明确岗位职能和业务边界，清晰界定能够纳入共享范畴的基础业务流程。必要时可建立ESIA分析模型，进行组织架构和管理流程优化再造，通过消除（Eliminate） 、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate）四个步骤，减少非增值活动和环节，重点突出过程价值创造和风险防控，统一管理动作，为共享平台的设计及运行机制的建立提供标准的穿行框架和参考地图。

二是设计规划和技术方案的选定：以技术先进、扩容性强、智能化水平高、运维模式贯通、安全性高、用户体验好为目标，运用数字化和云架构技术，开发业务灵活交互的前台，建立将前端业务智能标准转化的共享中台，充实提供基础运营支撑的后台。表2以某E建筑央企为例，展示了财务智能共享平台的总体设计架构，其财务一体化平台基于“1+N”模式，涵盖9大管理模块，选用SaaS（软件即服务）、PaaS（平台即服务）和IaaS（基础设施即服务）3层云计算模型搭建，形成“云+网+端”的立体格局，可为企业提供开发、测试、上线、运维、治理等全生命周期管理能力。

表2 财务智能共享平台总体设计架构（以E企业为例）

三是制定分批推广计划及建立共享平台配套管理制度：包括但不限于制定不同规模和业务类型单位的推广计划、试点子企业的选择、推广开发组人员的配置、上线进度考核办法的拟定、专项后勤保障方案、用户指导手册等，确保各阶段都有明确的时间节点、任务目标、责任主体和制度依据。

3.上线运行与具体实施

在试点阶段，在新旧业务系统并列运行的情况下，主要先依靠内测人员、系统开发商入驻人员带领试点单位人员进行共同学习和尝试，紧紧围绕事前培训、主数据清理、静态数据导入、动态数据导入、UAT测试、真实数据运营等关键步骤，厘清初试过程中的重难点和工作次序；在此过程中培养一批初具系统操作能力的种子人员，以在全面推广阶段快速下沉，提供上线培训和答疑，迅速形成带动作用。其中同样以E企业为例，在推广过程中制定上线进度、数据质量、内部运营、学习成长四大衡量指标，明确每个指标的目标值和权重关系，形成平衡计分卡，制定适用于推广阶段的对各子企业的通报考核体系，形成内部“比、学、赶、超”的浓厚氛围，助力平台快速扎根落地。

4.监督纠偏与运维优化

实际运营环境和非常规事项会对推进计划的执行造成干扰，因此在实施过程中，集团总部推广组作为最高监督管理层和协调层，应定期或在关键节点收集主要信息，分析战略执行与目标之间的变化趋势，以掌握执行过程中是否出现偏差。此外，信息化建设同样面临技术革新、业务变更、需求差异等或有因素的影响，给项目实施带来较大不确定性，故应综合采用访谈、培训、研讨等多种方式收集关键信息和优化建议，掌握项目建设推广中存在的问题，并适时对项目目标、计划、资源进行必要的调整，丰富和完善前期制定的共享平台配套管理制度，防范或有风险，确保项目目标实现。

（七）HOW MUCH（效果程度）

1.应用范围全面覆盖，扫除企业管理盲角

财务智能共享平台的应用，实现了建筑企业“一张网”式串联管理矩阵，成为企业集团全面感知经营情况的重要触角，杜绝了管理死角和盲点，完成了3个全覆盖：从集团总部到基层等所有管理机构实现全级次覆盖，从房建、房地产、勘探设计到物业、制造业和电商等全业态覆盖，从项目、账户、客商、部门、人员等实现全量数据覆盖，为实现全天候、全领域和精细化管理提供了抓手。

2.数据和业务流程贯通，全面提升财务信息质量

一是通过统一主数据的管理应用，实现业务数据从源头到中间审核再到最终应用的统一闭环管理，减少中间人为干预可能。二是打通财务与前端业务环节的壁垒，实现了业务流程从业务口到财务口的横向流动，达到协同和穿透管理的效果，打破了业务与财务系统间的信息孤岛，实现业财融合。三是实现集团内财务管理标准一致、体系规范、上下贯通，将财务系统内部的预算、核算、税务、资金、报表等各板块数据相互串通，实现财财融合。共享平台通过嵌入数据治理工具和平台下各个子系统的勾稽贯通，便于数出同源、追溯比对、全过程可查，准确还原业务实质，也有效解决了业务财务数据口径不统一、重复填报和数据冗余等问题，财务数据质量全面提升。

3.业务处理标准化和智能化，助力企业降本增效和财务团队转型

一是将管理标准和规则通过机器逻辑嵌入到各个系统模块，实现制度贯彻执行的全周期透视管理，统一了全集团的财务数据的分类和填报口径，有效保障了业务处理的公允性和标准化。二是通过业务模型实现了规则强控凭证自动生成，提高了基础工作效率，同时通过RPA机器人批量处理固定规则业务，逐步提高财务台账、验证、核算、表单取数、报表等业务的自动化程度，节约了人工工时。三是通过智能技术的应用实现移动终端互联，满足无纸化审批和远程办公需求，减少了办公成本。四是新的技术手段和互联网思维融入企业管理流程，开拓了财务人员视野，扩展了管理思路，提升了财务价值创造能力，将财务人员从繁冗的基础工作中解放出来，加速向管理会计转型。

4.强化企业风险管控能力，进行高效监督检查

建筑企业因项目分散、管理层级多，业务形态复杂，传统的风险防控更多地依赖事后检查监督，而通过财务智能共享平台的搭建，形成了企业的“全时天眼”，将企业风险管理模式由事后补遗向事前预防和事中监控转变。通过将业务、财务风险管控要求嵌入到平台中，设定量化的风险阈值预警体系，实现对各层级的子企业和项目高效的隔空监察，实时了解项目的履约进度、资金的收支情况和公司的关键财务指标，助力推动降杠杆、压两金、提升资产运营效率等重点任务的实现，有效筑牢合法合规的底线，提升了企业的风险预警和防控能力。

5.进行大数据智能分析，支持企业战略决策

通过对数据的有机整合和分类，打造了数据仓库和商业智能分析（BI）系统，不仅能够做到数据流入和过程管理，也为其他系统调用细分数据提供了源头；智能数仓统计分析功能的集成，实现了对全企业数据资源的穿透溯源，将零散的业务和数据整理加工，同时将企业内部的历史分析、行业内的横纵对比情况进行直观化、可视化、实时化展示，便于及时掌握企业运营状态，并进行数据预测和趋势分析，为企业科学决策、战略决策提供可靠支撑。

6.行业引领作用和社会效益显现

一方面，企业率先进行财务数字化变革为其他企业提供了积极示范，发挥了重要的引领作用，契合了国家数字化改革的方向，在整个行业形成群策群力、互学互促的良好氛围，在学习中进一步取长补短，持续丰富和完善企业自身的管理机制。另一方面，通过建筑企业本身广泛的受众范围和辐射交易流量，例如在系统运用过程中，在帮助解决小微企业清欠、农民工工资支付等问题方面发挥了重要作用，助力企业在行业领域内不断增强品牌影响力和文化软实力。

五、结束语

目前FSSC（财务共享服务中心）在ENR国际承包商250强企业中已有广泛应用，国内以基建巨鳄中国交建为代表，其较早地进行财务共享平台建设实践，系统稳定服务着12万名员工及全球145个国家和地区的业务，已成为企业向战略型、价值型和创新型纵深发展的重要推手。在愈加发达的数字信息技术的助推下，甚至不少企业正在进行二次加速起航，例如中国平安已高效升级3.0版平台、中铁建正拟嵌入最新的人工智能技术、中国建筑也在进行海外模块的增项优化。国内的大型建筑企业应搭乘此时的改革东风，先据实进行广泛的调研咨询，做好企业财务智能共享平台的顶层设计，成立统一指挥中枢，落实人员和资源匹配，高标准高起点推动策划实施，并在应用过程中持续优化提升；以财务共享平台为载体，拓展更加开放智能的“业务生态圈”，助力财务管理转型和企业高质量发展，为企业实现改革兴业目标谋篇布局。