中小企业内部控制建设研究

2022-05-26盖云娇

中国乡镇企业会计 2022年5期

盖云娇

2008年5月22日由财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会印发了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行，小企业可以参照实行，以此来加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。我国中小企业普遍存在内控薄弱的问题，严重制约企业发展。因此，研究中小企业内部控制建设可以进一步提高内控实施的可能性，使内控得以真正发挥作用，达到促进企业发展的效果。

一、中小企业内部控制建设的重要性

（一）能够合理保证企业经营管理合法合规

经营管理合法合规不仅是企业获利的基础，也是企业持续经营的基础。不论企业规模多大，也不论企业业务有多强，都会因为不合法合规经营，破坏各个方面的利益和社会风气，导致最终的破产。合法合规经营的企业才能保障社会发展的有序性，才能让员工更有使命感和为之奋斗的荣誉感。

（二）能够合理保证企业资产安全

企业的资产是企业经营必不可少的工具，是为企业带来经济利益流入的资源，因此保证企业资产的安全就尤为重要。内部控制能够通过各种方法，预防企业资产的毁损，尽量避免不必要的经济损失。例如，企业的现金、贵重物品及机要文件，都要建立合理的内控制度，明确保存、使用、查阅的方法、权限和流程，以保证物品和文件内容的安全，避免因为文件内容泄露给企业带来的损失。

（三）能够提高企业财务信息的真实性和完整性

企业负责人对财务会计报告的真实、完整承担最终责任。会计信息是有关各方进行决策、实施管理和经营行为的依据，而内部控制的落地实施是保证会计信息真实、完整的有效措施。只有从企业的经营端就开始控制重要行为，并且实施全流程管控，才能保证财务报告及相关信息真实和完整。

（四）能够提高企业经营效率和效果

内部控制可以加强企业内部管理和防范风险，能够促进各个职能部门相互配合，明确职责与权力，从而保证企业内部可以相互协调和相互制约，提高经营效率和效果，促进企业实现发展目标。

（五）能够促进企业实现发展战略

企业发展战略关系到企业未来发展方向，起到统领全局的作用，而内部控制是实现企业发展战略的基础，是保证企业发展能力和水平达到企业战略目标要求的保障。内部控制将企业发展战略拆分成多个小目标，并在各个重要环节实施具体管理措施，以保证每个人的目标与发展战略相符，要求每个关键行为都是有利于达成企业发展战略而做，从而达到众人拾柴火焰高的目的。

二、中小企业内部控制建设存在的问题

（一）内部环境不利于建立和实施内控

中小企业的成立和前期发展过程中多数以企业负责人个人的意志为主，导致企业决策、执行和文化的建设都有着明显的个人特色，存在职责分工不明确甚至缺乏制衡机制的问题，企业发展的目标也是偏向看重短期和局部利益，忽略长远和其他方的利益。同时，老员工往往因为缺乏持续学习的主动性和应对变化的积极性，导致在企业加速发展的时候不能满足企业的需求，停留在以往的舒适区域内无法走出，对于实施内控措施有强大的抵抗情绪。总之，中小企业一路发展的过程中，企业的氛围和员工的认知，对于建立和实施内控都有巨大挑战。

（二）识别、分析、应对经营风险能力不足

经营风险影响企业的销量、售价、成本以及与客户、供应商的合作模式，从而改变未来的现金流量，最终影响企业的市场价值。中小企业因为缺乏对风险管理的认知，不能识别和分析出重大风险对于企业经营的影响，导致错误应对内外部环境的变化造成经济损失；或者风险应对是依据个人的风险偏好而做出的，从而给企业带来重大损失。

（三）控制活动不足以防范风险或过分控制导致经营效率低下

中小企业在发展初期因节约人力成本及沟通成本导致一人多职的现象非常普遍，忽略了不相容职务，未能相互制约。同时，因在企业发展初期所有经营活动都要经过企业负责人决策，此做法保留至企业加速成长时期就大大降低了经营的效率。此外老员工做事都是凭自己的经验，并没有形成规范的工作手册，新员工对于岗位职责、业务流程完全没有整体概念更不清楚具体细节，导致内外部环境变化时企业的应对能力低下，造成较高经营风险。

（四）信息与沟通明显不畅通

企业信息的收集、处理和传递是否有效，员工之间沟通是否畅通，已经严重影响员工的工作效率和效果，以及企业目标是否可以实现。中小企业在发展初期由于人员较少，且人员之间信任程度较高或者都依赖企业负责人，对于信息传递和沟通的方式就比较随意和简单。但是随着企业规模的扩大，信息的传递和沟通的问题就越来越明显，每位员工都能感觉到沟通是工作中最耗费时间和精力的事情，深层原因是企业架构不合理及权责划分不明确，导致员工工作态度怠慢。

（五）缺乏内部监督

首先，如果企业负责人对于自己的贡献骄傲自满，对于自己的管理能力盲目自信，那管理层其他人员不能发挥监督的职责。其次，财务部门对于销售部门的要求和管理，容易导致两个部门的冲突，加上企业对销售部门的重视和对财务部门的轻视，使得内部监督工作实施起来非常困难。最后，中小企业一般没有设立内部审计委员会，或者内部审计委员会的独立性不足，导致财务管理和经营管理缺乏应有的指导和监督。

三、完善中小企业内部控制建设的建议

（一）普及全员对于内控的全面认知，优化内部控制环境

1.夯实管理层建设内控的决心，形成全面建设内控的氛围。中小企业如果自身没有建设内控的经验，第一步可以请外部专业机构进入企业考察内控的情况并提出整改的意见和方案，让企业负责人明白内控对于提高企业经营效率和效果的积极作用，这样企业负责人才有兴趣和决心建立内控体系。第二步可以请外部培训机构或者公司内部的内控委员会展开内控的重要性和如何建设内控的全员培训，让每位员工认识到自己与建设企业内控的紧密关系，让每个人都树立起建设内控的目标，从要我控制转变为我要控制。总之，调动全员的积极性，在建设内控过程中主动做出改变。

2.将内部控制与企业文化和发展战略有效结合。企业的文化是内控的基调，企业的发展战略是内控的明灯。中小企业在建立内部控制的目标时，需要与企业的文化和发展战略相结合，以文化为价值观的指引，以发展战略为目标的导向。这就要求企业的文化能笼络人心，发展战略要落地，并不是每个细节都要建立内部控制手段去防范风险，如何取舍，衡量的最主要的标准就是企业的文化和发展战略。

3.优化企业机构设置及权责分配。首先，企业可以成立内部控制委员会具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。中小企业要健康发展并日益壮大，需要引进职业经理人和各个专业优秀人才，在内控建立初期，可以从各个部门中抽调合适人选成立内控管理委员会，专门负责内控的建立，直至内控体系基本建立并有效运行。其次，企业本身已有的各个部门应明确划分各自的职责范围，将一人兼多职的人员的工作拆分开来并合理分配，过程中做好交接工作。最后，人事部针对各个部门的定义、职责、架构、岗位名称及岗位职责，出具文件备查并使全员明确。

4.让每位员工体会到内部控制建立的好处。在建立内部控制的过程中，难免遇到各种困难及懈怠的情绪，如何长久保持员工的积极性，是重要课题。首先，企业选拔和聘用员工的重要标准应当是职业道德修养和专业胜任能力，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。部门领导的风格和能力影响整个部门的工作氛围，如果员工都能保持对事不对人，积极解决问题不推卸责任的态度，那么这种工作氛围对于大家的身心健康都是非常有好处的。而且员工之间相互交流学习并保持团队合作，积极参加各种内外部学习并相互分享，可以提高自身业务能力及团队协作能力。这些能让员工体会到，不仅自己在为企业付出劳动和时间，企业也为自己提供了成长平台，增加工作中的快乐，提高工作效率。其次，企业应当建立和实施绩效考评制度，绩效目标应当由员工和直接上级共同制定，考评结果由直接上级及时反馈给员工，并共同商议改进的方法，让员工感受到公平和公正。建立绩效考评制度应本着既往不咎的原则，在全员都充分了解并认可绩效考评制度之前发生的情况一般不再追究，在正式发布绩效考评制度后划分事情的性质酌情给予半个月到一个月的适应时间，强调严重惩罚及扣除绩效的制度内容并重点培训相关岗位。以存货管理来举例说明，对于电子元器件的分销业务来说，业务模式是以销售来定采购，理论上讲不应该有大量库存或长账龄（超过180天）存货。如果企业出现此异常情况，就需要对目前的不合理情况进行分析，找出不合理数据后再询问相关人员实际情况并沟通改善方法，据此制定每个相关岗位的考评标准。比如客户或供应商因行业的特殊性要求占用企业的资金和库存，企业应根据其合理性及对方的重要性并结合自身的承受能力来制定明确的标准，以及超过标准的预警机制及惩罚机制。对于长账龄存货，如果属于销售人员错误判断客户及市场情况的，可以按照存货历史成本加上存货处置费用扣减目前存货价值来相应比例减少相关员工的绩效奖金。最后，企业如何保证以上两点能够发挥作用，让员工相信并有所忌惮是非常重要的。企业要坚决执行以上两点，不能存在个别管理者凌驾内控制度之上的情况，对于奖励及时发放并全员通知表扬，对于惩罚及时执行并合理范围内通报批评。管理层要身先士卒，积极以内控制度要求自己，起到模范带头作用。

（二）建立识别、分析、应对风险的体系

首先，强化全员风险管理理念。管理层和员工都要准确和全面的意识到企业经营面临着内外部风险，并且风险管理对于企业经营的安全和效益有重大影响。其次，建立风险管理方法。管理者需要对风险进行识别、评估，结合企业战略目标，确定企业对于不同风险的承受力，进而做出合适的应对。最后，明确风险管理责任。中小企业需要赋予风险管理责任人一定的管理和追责的权力，保证其在有重大风险出现时能有效的实施风险监控和应对措施，记录风险管理全过程，对以后的工作形成有效参考。

（三）形成事前、事中、事后有效控制的指引体系

1.建立健全内部控制制度。企业在建立内控制度时，一定要结合企业目前实情及发展规划，并针对重要事项进行规范。制度是工作宏观上的指引，也是具体方法的参照，中小企业管理模式不同，需要的内控制度也不同。企业要建立适合和实用的内控制度体系，全员学习并且遵照执行。在业财融合的大背景下，平台部门的人员需要了解公司的业务，同时业务部门的人员也需要了解一些基本的财务制度、人事制度、行政制度等。只有这样，内控制度才会发挥作用，才能减少内控实施的阻力。

2.建立健全岗位工作手册。内部控制建设需要从上到下传达命令，更需要从下到上的不断反馈。建立符合企业实际情况的内控制度不可或缺的一个步骤就是需要员工自己编写本岗位的工作手册，内容包含但不限于：工作内容及其之间的逻辑性，工作的先后顺序和时点，每项工作需要做的步骤、涉及的系统操作方法和其他岗位人员如何配合，执行的标准及完成的标准，避免错误及自查的方法，遇到特殊或突发情况如何应对等。员工自己编写后再由本部门内部或多个部门一起讨论完善，最终部门内相同岗位输出一份完整的工作手册。由本部门收集人员先找其上级和工作内容相关人员进行检查和完善，再由内控管理委员会统一收集并针对重要内控点进行完善和反馈。在企业内外部环境发生变化时，重要岗位的工作手册需要依据变化来完善，最终使得员工在工作流程中有据可依，形成事前、事中、事后有效控制。

（四）培养员工形成有效沟通的习惯

一是企业对于员工沟通工作要有具体的要求，例如邮件4小时之内回复，OA流程哪些需要提前提交，哪些需要发生后3天内提交，审批人8小时内审批且当月流程最后一个审批人必须在每个月最后一个工作日下班前全部审批完毕。二是上级的命令需要准确下达，给出要求的具体标准，并规定完成的时限，是否给出资源和具体的方法，因时因人因事而异。三是下级需要针对上级的命令在过程中不断反馈进展，并学习利用上级的资源和管理上级的关键点来不断催促达成目标。四是工作内容的沟通方式提倡留有文字记录，沟通语言要标准化。五是非正式场合的沟通中管理层要客观和耐心倾听下属心声，尊重和认可员工的贡献，促进沟通更加顺畅和平和，提高沟通的活跃性和有效性。

（五）不断评价内控并加以改进

首先，企业需要建立内部审计部门，并保持其独立性。将内审部门的级别提高到可以监督和检查企业管理层的级别，以保证内审部门的权威性和执行力。其次，内审部门需要定期抽查和监督内控体系，对于发现的不合格行为要加以分析原因，并提出改进方法，尤其是在企业内外部环境发生重要变化的情况下，要对内部控制的相关方面进行重点监督检查，并针对变化进行有效完善。最后，企业需要妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。