叶小瑜

在经济全球化的大背景下，企业经营过程中的不确定性因素越来越多，技术推陈出新也使得企业间的竞争愈加激烈。为了适应动态变化的内外部环境、提升自身竞争力，实现企业的可持续生存发展，更多科学有效的管理工具被引入到企业管理当中，其中预算管理就是一种有效助力实现企业经营目标的管理工具。通过预算管理能有效地落实发展规划、优化资源配置，提高企业经营效率，实现企业战略目标。但在现阶段，我国部分企业在对预算管理的理解上存在偏差，在运用预算管理工具时也存在着诸多问题，导致预算管理未能发挥其管理效用，提升预算管理水平迫在眉睫。

一、企业预算管理概述

（一）预算管理的内涵

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的规划安排，从而有效地引导和协调企业的生产经营活动，实现企业既定的发展战略。预算管理由企业决策机构提出总体目标，并下达各部门编制及汇总预算，具有综合性、动态性和全员性的特征。

（二）预算管理的内容

预算管理的主要内容包括经营预算、资本预算、财务预算等。经营预算是关于采购、生产、销售的预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等，涵盖了企业的主要日常工作。资本预算是对企业的投融资预算，即要保证可靠的资金来源，又要对投资过程进行预算管理，追求高效的投资效益。财务预算是对企业一定时期内财务状况和经营成果的预算，包括资产负债、现金流量、经营损益预算。

预算管理的过程分为三个阶段，即首先由企业决策机构提出总体目标，制定好预算管理的规划；其次开展预算编制，由各基层单位及业务部门参与编制，逐层汇总审批形成整体预算，同时还要对预算的执行过程进行监督，将实际完成情况与预算目标进行差异分析，以便及时纠正错误或者抓住市场机会，引导企业正确发展；最后对预算管理进行整体的分析和考核，根据内外部环境变化调整年度预算目标与滚动方案，发挥预算管理作用。

二、预算管理的重要意义

（一）实现企业有限资源的整合和优化配置

由于企业自身能力和资源的有限性，难以在整个产业内做到面面领先，企业只能有选择的重点发展，通过对企业资源的优化组合，才能在合适的细分领域里实现持久经营。预算管理涵盖对各种资源、人员、信息和资金的管理和配置，通过预先规划、过程监督、事中协调，在预算确定阶段能够预先规划企业在不同的业务领域合理投放资源，在预算执行阶段能够及时监控分析执行差异，并根据市场环境的变化，动态调整资源投入方式来适应市场，实现企业有限资源的整合和优化配置，是促进实现企业发展战略的重要管理工具之一。

（二）识别发展战略是否切合实际，避免经营资源浪费

发展战略是企业对未来长时期内的发展目标、发展途径、资源分配的总体定位和规划，帮助企业在自己所处的行业中与其他企业竞争，是指引企业长期发展的理论基石，发展战略恰当与否将导致不同的经营结果。预算管理是企业发展战略的细化与延伸，企业在实施预算管理时，往往需要在进一步深入分析当下内外部环境的优势劣势、机遇威胁的基础上评价预算目标及预算编制的合理性和可行性。在分析时通过创设各种经营情景，科学运用定性与定量技术方法，可以在一定程度上识别出现有发展战略对内外部环境的评估是否恰当以及定位规划是否切合企业实际能力，通过完善的预算管理机制实现对发展战略的反论证，避免因发展战略不恰当导致后期经营盲目过激或着过于保守，造成资源浪费、错失机会，甚至经营失败。

（三）有助于企业内部控制有效实施

内部控制是企业实现安全合规经营、取得经营效率的重要保障。预算管理作为内部控制要素中“控制活动”要素的重要组成部分，通过规范预算编制、下发分解目标明确各部门在预算管理中的目标任务和职责权限、强化预算执行管理及预算考核，串联起生产、销售、运营、财务、人力和投资等部门，将组织中的各环节融合在一起，处于企业管理网络的中心位置。加强预算管理能够促进各项管理措施为实现预算管理目标相互发挥作用，同时也有助于企业内部控制其他控制措施的有效实施，为实现企业的发展目标奠定基础。

（四）促进内部沟通合作，充分调动各部门能动性

预算管理将企业整体目标细化分解，明确了各部门在预算管理中的目标责任和具体任务，促使其负责人及员工清晰认识到部门目标是企业整体目标的有机组成部分，只有部门目标的完成才能实现企业整体目标，并需为之付诸努力。同时，预算管理过程促进部门间充分了解彼此产生的关联和影响，避免部门间相互推诿或产生摩擦，加强了彼此之间的沟通与合作，充分调动其能动性，使得各项经济活动有序进行，提升了企业运行效率。

三、企业预算管理的现状

（一）部分企业的预算管理理念淡薄

在我国社会经济结构当中，民营企业活跃在各个行业并占据着重要位置。这些民营企业多为家族式企业，往往采用权力导向型的组织结构，企业的经营管理由中心人员做出决策后交由下属员工执行，经营的成功与否更多依赖于中心人员的能力。目前，部分企业的中心人员由于个人认知能力的有限，导致其对预算管理的理解存在偏差，预算管理理念淡薄，片面地认为预算管理只是财务部门的工作，预算编制只是在历史同期数据上做做改动，无须其他部门参与，以致企业对预算管理的目标设定脱离了实际现状，不利于预算管理发挥作用。其次，基层员工在预算管理的理解上大多也存在误区，认为预算管理是“高大尚”的事务，只是管理层应该关心的工作，离自己太远，难以调动员工在预算管理中的积极性，预算管理的效果大打折扣。

（二）预算管理机制不健全

预算管理的主要内容包括经营预算、资本预算、财务预算等，具有综合性的特征，需要有健全的管理机制，以便串联起生产、销售、运营、财务和投资等部门，并建立相应的决策机构和工作机制，保证预算管理的综合性和动态性。而传统的管理架构中，预算管理是由财务部门负责编制预算，其他业务部门及基层单位参与程度低，部门之间缺少信息沟通与协同，而财务部门对预算期内行业发展状况、产品竞争力、内部环境变化的认知更多是停留在历史财务数据上，缺乏全面性；且预算管理执行过程中，各部门大多各自为政，相互之间信息沟通不通畅，这会阻碍监控预算管理的执行情况，增加企业的风险。

（三）预算目标不合理，编制不科学

有些企业管理者出于业绩考核的压力，在规划预算目标时忽略了长短期目标衔接的均衡性，更加看重短期经营指标，忽视长期经营目标，使得预算目标不合理，各期编制的预算目标在衔接上缺少连贯性，难以取得预期的效果。而业务部门及基层单位在编制本部门预算时，往往担心本期费用预算太少而销售预算过高难以达到，从而高估了成本费用而低估了预期收入水平，寄希望为后期平衡预算环节预留讨价还价的空间，扭曲了预算编制金额，预算编制脱离了企业的实际情况。不合理的预算目标和缺乏科学编制方法，使得预算管理作为引导和控制企业经营活动的管理工具，难以实现企业资源的优化配置。

（四）企业的预算管理缺乏刚性，执行不力，预算管理流于形式

目前，我国企业的预算管理普遍存在重编制疏执行的问题，为预算管理编制的表格一大堆，但没有将预算目标明确分解下发，各部门疏于执行，各行其是；对预算执行过程进行跟踪控制和考核监督时也多是虎头蛇尾，预算执行过程中发生的差异未能及时分析研究、提出相应解决方案；预算执行考核时没有与绩效管理综合挂钩，没有建立起长效科学的奖惩制度，导致勤勉努力的人得不到激励，泛泛而论的人却不被处罚，严重损害了员工的工作积极性，影响工作效率，使得预算管理未能发挥其引导企业经营方向的作用，多流于形式。且预算调整没有相应的管理机制，在市场环境发生变化需对预算指标进行动态调整时，往往跟随主要负责人的个人意志，随意性大，使得预算管理缺乏刚性。

四、提升企业预算管理水平的措施

（一）提高预算管理意识

企业管理者应提高预算管理意识，充分认知到预算管理是围绕企业发展战略展开，需要综合考虑市场环境、长短期目标、业务经营范围、员工素质能力等内外部因素，通过对资源投放的控制实现经营目标，具有综合性特点，不仅需要财务部门加入预算管理，还需要业务部门及基层单位也积极参与其中。预算编制也不仅仅是在历史同期数据上做做改动即可，需要在深入了解市场环境的基础上，对收集的各种相关信息进行充分论证及合理预测，避免预算目标过于保守或者空洞，使得预算目标贴近实际。同时，要通过内部宣讲会及定期培训，让全体员工充分了解预算管理的作用和意义，明白预算管理不仅仅是管理者的工作，也需要人人参与，只有个人和部门完成了各自所应承担的目标任务，才有助于企业实现整体目标。将预算管理理念深入人心形成共识，不断提高全体员工的预算管理意识和执行能力，鼓励其积极参与其中，预算管理工作才能事半功倍。

（二）健全预算管理机制，推动预算管理工作落实见效

首先，企业应当建立预算管理制度，包括组织管理、编制规范、跟踪报告、执行控制、调整审批、分析考评等，形成制度手册下发给各部门，从制度上确保各部门明晰预算管理工作机制以及职责权限，也让全体员工清楚预算管理要求的行为规范及行动目标。其次，企业应当搭建预算管理组织体系，设置预算管理委员会及其下属日常工作机构，履行全面预算管理职责，由预算管理委员会提出预算目标，在预算编制及调整环节串联起财务部门与其他业务部门，审查、平衡整个公司的预算方案后报董事会审核。董事会立足于发展战略统筹考虑，确保预算方案与企业战略目标、年度经营安排及投融资计划相一致，上报股东大会最终批准后下发执行。最后，企业应当加强内部信息系统建设，将企业各部门的相关信息整合在信息系统中，统一信息交换格式，方便部门间调阅使用，提升信息沟通的有效性和及时性。通过信息系统促进部门间信息沟通顺畅，及时反馈预算执行情况，以便分析差异原因并据以做出相应调整，促进实现预算管理目标。

（三）科学规划预算目标，合理编制预算

预算管理应结合企业发展战略展开，规划预算目标时应注意避免目标过高难以实现，或者目标过低失去管理意义，需科学统筹短期与长期、外部与内部、财务与非财务等各项目标，既要着眼于当下发展阶段，又要符合企业的长远战略，保持前后期预算目标的连贯性。预算编制应根据预算管理委员会下达的规划目标，以企业业务活动为起点，参考企业积累的历史数据，收集并分析现时阶段产业相关信息，根据零基预算、弹性预算、滚动预算等编制方法的特点和适用条件，采用适合自身的编制方法，由业务部门编制部门预算并逐级汇总，所编制的预算都须列出理由基础和计算过程，使得编制过程变得详实具体，消除无效预算或粗制滥造，同时在预算管理调整机制内根据变动的市场和业务来动态调整已编制的预算。预算管理委员会则根据企业自身能力及发展战略，着眼于预算编制的内容需科学可行，需有利于实现企业组织目标，而非简单的压缩预算，对汇总的整体预算方案进行审查、论证、平衡后交公司董事会审核，并经股东大会最终批准，确保预算编制合理，强化预算管理的权威性。

（四）加强预算执行管理，紧密融合绩效考核

股东大会审议批准后的预算下达各部门，各部门应根据预算管理要求，将预算目标分解落实到各环节中，组织各项生产经营活动和投融资活动，形成执行责任闭环，既要杜绝预算管理空有表格而疏于执行的情况，又要严格遵守管理流程和制度要求，确保一切经营行为须遵循预算安排，不能跟随主要负责人意愿随意调整，使预算管理保持刚性。当企业内外部环境变化影响超出了原先规划预算时考虑的范畴时，则须以科学的预算调整机制来适应这些变化，由提出调整预算的部门充分地表达其意见和建议，证明其必要性及合理性，并履行严格的审批程序。企业预算管理机构根据自身情况建立预算执行跟踪报告制度，以半年度、季度或月度为期间实施过程控制，通过内部信息系统及时跟踪预算执行进度、监控执行差异，对于发现的问题联合相关责任部门召开研讨会，提出意见和措施，加强预算动态管理，避免后续执行结果重大偏离规划的目标，促进企业预算目标的实现。

同时，企业应当建立科学长效的绩效管理制度，将预算考核的完成情况与绩效考核责任紧密融合，推动预算管理发挥管理效用。对于有效完成预算管理的部门和个人，企业按照制定的绩效办法给予奖励，提升其工作热情和参与意识；对于未能完成预算考核的部门和个人，则给予一定程度的惩罚，并协助其分析总结差异原因，通过加强内部培训或聘用外部专业培训机构，提升其预算管理知识和执行力。预算考核和绩效管理统筹挂钩，有利于引导员工将预算管理的相关要求融为行为规范，并激励其为实现预算管理目标而努力，有利于企业预算管理文化的形成。

五、结语

预算管理要助力企业实现发展战略，需要管理者提高预算管理意识，科学认识预算管理的重要性，并为之建立行之有效的管理机制。在将企业的战略目标与预算目标相结合的前提下合理编制预算，加强执行管理，发现问题之后及时分析改正，并将预算考核纳入企业绩效考核范畴，从而提高员工的预算工作积极性，促进企业长久发展。