杨俊伶

引言

在实施全面预算管理的过程中，有大量的成功管理案例，世界500强企业100%均在实施全面预算管理，实践证明了全面预算管理的价值和作用。与传统预算管理方法相比，全面预算管理能够将企业生产经营各环节，多角度编织在一个网络上，在任何一个节点，都能体现出战略、运营、和绩效管理，将事前事中事后所有控制都纳入到这个网络中，在企业实现战略规划、提高运行效率方面发挥强大的作用。越来越多的企业管理层认识到全面预算管理的科学性和重要性，高度重视全面预算管理，但在全面预算实施中，却出现实践与理论相脱节的情况，预算制定与执行两张皮，没有真正达到全面预算的管理效果。

一、企业全面预算管理概述

（一）企业全面预算管理的概念

企业全面预算管理是基于企业战略目标及经营计划，全员参与、全过程控制的管理。全面预算管理以目标为导向，科学、合理协调配置实现目标所需资源，对未来一定时期的经营活动进行全面预测和筹划，通过实施预算编制、预算执行、预算考评，提高企业运营效率，推动企业战略目标的落地。全面预算管理涉及到企业生产经营的全员、全过程，具有综合性强、着眼点细、可量化程度高等特点。

（二）企业全面预算管理的重要性

全面预算管理在企业管理中发挥重要作用。一方面，全面预算管理通过预算制定和实施，将目标规划、运营控制、绩效管理结合一体化，对企业资源进行科学有效组织和配置，有助于实现目标规划，增强了企业竞争力。另一方面，全面预算要求全员参与、全过程覆盖，通过资源细化，调动每位员工在编制预算时，本着投入产出效率最大化的原则，开动脑筋设法找出合理有效的行动方案，提高了企业全员的参与度和思考力，这种广泛的参与度和思考力有助于管理、协调和控制，提高了企业运行效率。

二、企业全面预算管理的困境

全面预算管理的全员、全过程，综合性等特点，决定了全面预算管理需要将企业的战略、目标、计划、运营、绩效等各个环节都整合起来，形成一个大的系统，在管理和协调上存在很大难度，实施过程中一旦出现问题，可能影响全面预算管理效果，甚至会导致全面预算管理半途而废。

（一）全面预算管理意识欠缺

全面预算管理意识欠缺，是因为对全面预算没有深入理解，存在认识误区造成的。一是没有认识到战略、预算目标、预算实施的关系。制定预算目标未从企业战略出发，仅考虑企业现有资源，认为全面预算就是有多少资源做多少事，预算目标脱离战略，预算实施不能达到企业战略管理的意图。二是认为实施全面预算管理就必须降低成本费用。一味强调降低成本费用预算，未考虑企业所处发展阶段以及采取的战略类型，是否适合降低成本费用，也没有以提高投入产出比为原则进行预算管理。三是认为全面预算管理主要是财务部门的事。业务部门员工参与度不高，或者虽然参与了，但从思想上不够重视，没有详细全面测算，匆忙交给财务部门，出现问题交由财务部修改。企业员工中，存在这些认识误区的层级越高，范围越广，全面预算管理失败的风险就越大。

（二）全面预算编制不够科学

全面预算编制不够科学，在全面预算编制过程中，存在预算编制时间过长，预算编制不合理等问题。预算编制时间过长是个常见的问题，一般企业从10月底开始做次年的全面预算，到了次年3月可能还没有确定下来，这期间反复修改，耗时耗力，并严重影响了次年一季度的预算执行。究其原因主要有以下几个方面：一是在目标不明确时进行预算编制，在预算编制完成后再开会讨论战略、目标等问题，发现预算与目标偏离，调整预算，目标发生变化后，再调整预算，反反复复，一拖再拖。二是片面强调控制业务，在预算上报汇总之后，发现与战略、目标、计划相脱离，造成返工拖延。三是业务部门未做到全员参与预算编制，对待预算编制不够严肃认真，由个别人填报后就报给财务部门汇总，事后业务部门才开预算碰头会，再反复修改。预算编制不合理是另一个常见问题，在编制预算时未对预算的合理性、可行性等做充分考虑，仅注重目标和控制，造成控制僵化，导致各业务部门在预算执行时抵触、设障，难以达成目标。

（三）全面预算执行不规范不到位

预算执行是预算管理的关键环节，如果仅确定目标、制定计划，而缺少规范彻底的执行，那么预算管理只能是空谈。预算执行中常见的问题，一是预算分解不到位或者预算控制较粗放，导致某些岗位、环节缺乏预算执行和控制依据。如对管理费用进行总额控制，未明细到差旅费、招待费、办公费等单项控制。二是预算审批程序未区分情况，该简化审批的不简化，该增加额外审批的不增加。如对预算内和超预算以及预算外的审批事项，采取统一的审批流程。降低预算内事项执行效率，增加超预算及预算外事项监管不足的风险。三是对预算调整执行不规范。全面预算调整是有条件的，只有在全面预算编制假设发生重大变化时才能考虑调整预算。实践中对预算调整的条件把握不好，就可能出现两个极端，一方面，预算调整依据不足，随意调整预算，可能失去预算管理的严肃性和硬约束力。另一方面，一味死板执行，不允许任何调整。预算控制、预算考核就失去了意义。四是预算差异分析不及时、不科学，削弱了预算执行控制的效果。五是预算执行过程中缺乏有效监控、反馈和报告，对预算执行的监控不到位。

（四）全面预算考核不合理、不严格

全面预算考核往往和绩效挂钩，在这个环节存在问题，很容易引起员工不满。在实际中存在考核体系设计不合理，预算考核不严格的问题。一是考核指标的制定未从全局考虑，仅从局部考虑，如对生产部门仅考核生产成本，对销售部门仅考核销售收入，在销售旺季，生产部门不愿意承担人员加班成本，导致交货期延长，影响销售收入。二是与绩效挂钩的预算指标选择不合理，如对重资产的子公司进行利润考核时未扣除折旧费用，对享受政府补贴的子公司进行利润考核时未剔除补贴收入，不能很好地发挥预算考核的激励作用。三是预算考核不严格，滥用例外性原则，对于同类的预算差异，考核没有做到一视同仁。

（五）全面预算管理的效率问题

只要是管理就要投入管理成本，如果不权衡全面预算管理成本，会徒增负担，违背提高经营效率的原则。全面预算管理的各个阶段都会涉及管理效率问题。首先，在选择预算编制方法时，忽略数据收集成本。如生产过程多样化程度高的企业，选择作业预算法，在测定作业消耗率和资源消耗率时，收集过程会非常复杂，且不能保证准确率。其次，对常规预算的控制审批层级选择过多，延迟预算执行，降低预算管理效率，还可能造成经营损失。再次，在预算差异分析时，忽略重要性的判断，所有指标都详细分析并查找差异原因。如在分析管理费用各单项费用时，对所有差异率大的项目均做分析并查找原因，包括其中发生频率低、发生额小且占比低的项目，会增加分析差异、查找原因的工作量。

三、企业全面预算管理中存在问题的应对措施

企业在实施全面预算管理中出现的问题，大多是因为对全面预算认识理解不到位，应用不规范。在出现问题后及时分析原因，采取改进措施，不断总结、加强、优化，才能发挥全面预算管理应有的作用。

（一）夯实全面预算管理基础

夯实全面预算管理基础，就是要为预算管理营造良好的实施环境。一是加强全面预算培训和宣讲，减少或消除对全面预算管理的认识误区。一把手带头，管理层先学习，学习的形式可以外派学习也可以请专家来企业做培训。在管理层结合企业实际，学习掌握后，再在员工中有针对性地培训宣讲。也可以聘请外部专家，在具体实施过程中，提供全程指导，确保让企业员工都搞明白预算是怎么回事、有什么作用。二是建立健全预算管理制度体系，《预算管理制度》《预算执行责任制度》等制度，为全面预算管理提供制度保障。三是严格执行全面预算的会议制度。在全面预算启动、编制、执行、差异分析、预算考核等阶段，均召开相应的会议，确保目标明确、编制科学、执行到位、考核有效。

（二）驱动全员做好基于目标的科学的全面预算编制

全面预算编制阶段，就是要基于目标，找到合理有效的行动方案，正确认识目标、预算、考核的关系，杜绝脱离目标的预算，保证预算控制考核有科学依据。一是结合企业战略，下达合理有效的目标。二是分解目标让每个人自动自发达成目标。三是编写草案高效配置资源并组织预算编制讨论会，驱动全员提高思考力，寻找合理有效的业务路径和资源路径，思考如何提高投入产出比，提高预算编制阶段的资源配置功能，保证预算编制环节的高质量。企业一把手要参与会议，且各业务部门员工高度参与，一把手亲自抓预算编制，全员高度重视高度参与，通过充分讨论，减少不必要的反复，减少不合理指标，提高全面预算编制的效率以及全面预算执行的可行性。

（三）强化全面预算执行控制

一是细化预算指标分解，确保各部门的各岗位都有预算指标，保证全面预算管理中没有局外人。二是加强预算审批程序。预算编制好后并不是万事大吉了，在预算执行阶段还要执行严格的审批程序。遵循预算适用和批准分离原则、自下而上的逐级审批原则、事后严格审核原则、兼顾预算控制效率原则。先批准后实施，就是发挥预算的过程控制作用，在审批过程中注意不相容职务相分离，执行人和批准人不能是同一个人。对超预算和预算外的审批事项需要特殊审批，对于预算内的审批事项，根据业务不同，能简化审批层级的可以简化。对预算执行后的审核要严格，并不是预算内的支出就一定是合理合规的支出，预算仅仅是一个预测，在实际发生后，还需严格审核，重点关注业务真实性、业务合理性、业务合规性、票据有效性、数据准确性、流程完整性等方面。三是规范预算调整。对待预算调整要慎重，避免随意调整预算。首先，判断是否达到预算调整条件，其次考虑预算差异的重要性。只有在内外部环境发生重大变化，预算编制假设发生改变，导致大额预算差异时才可以考虑调整预算，对于差异影响不大的项目，不做调整。四是及时、科学地做预算差异分析。在预算执行阶段，业务部门要定期（月或者季度）根据预算和实际的差异进行分析、纠偏，管理层对其预算管理绩效进行评价，才能通过预算管理发现的问题，及时采取改进措施。五是在预算执行过程中，有效监控、反馈和报告，做到全程监控，避免监控、反馈和报告不及时，出现问题未及时解决，形成不必要的损失。

（四）重视全面预算考核

预算考核目标的制定必须因地制宜、协调一致，不可一刀切，要确保预算考核引导的方向符合企业的战略和期望。预算考核定量指标不仅要考虑产出总额，更要从投入产出效率角度进行思考，比如应收账款周转率、费用占收入比、人均产值、人均收入、销售利润率等。预算考核关系到每个人的利益，须谨慎小心，换位思考，不可简单粗暴，挫伤被考核人的积极性。选择与绩效挂钩的考核指标时，提倡激励导向，充分考虑合理性，可操作性。明确预算执行部门的预算可控因素，避免对预算差异进行考核时，考核担责范围不清晰，能量化的尽量量化，让数据说话。对特殊事项有例外原则，但要注意使用条件，不可滥用此原则，考核过程要严谨，做到公正、公平、公开。杜绝预算考核不严格，而导致全面预算管理流于形式，或者引发员工不满，对全面预算管理失去信心。

（五）考虑全面预算管理效率

生产经营要讲求投出产出比，同样全面预算管理也要讲求管理效率。在全面预算管理中，管理层需考虑如何在顺利推进全面预算管理，达到全面预算管理最好效果的同时，投入最小的人力财力物力。企业要始终明确预算管理的目的和目标，在预算编制方法的选择、预算控制流程审批层级、预算分析指标选择等方面，充分考虑经济性、合理性、重要性等因素。首先，根据自身经营实际，选择科学合理的预算编制方法，尽可能使用成本小、准确度高、可行性强的编制方法，减少编制时间，提高编制准确性。其次，合理设置预算审批层级，必要时可考虑适当简化常规预算审批层级，降低流转时间，提高管理效率。再次，预算差异分析要突出重点，应从偏差率、发生额大小以及对生产经营的重要性等方面综合考虑，选择形成差异的关键指标重点分析，提高分析效率，快速找到目标偏差原因。

四、结语

全面预算管理为企业实现战略目标提供了有力保障。全面预算管理发挥作用创造价值，必须在有限资源的约束下找到合理有效的行动方案，预算的编制和预算执行是对粗放管理的两道过滤，经过这两道过滤，挤出粗放管理中隐藏着的利润，因此要确保这两道过滤网正常发挥作用。企业在开展全面预算管理的过程中，出现一些困境，影响了全年预算管理作用的发挥。在实践中企业需要结合自身实际，及时总结经验，不断探索全面预算管理的应用，及时更新观念认识，完善预算管理体系，纠正预算编制、预算执行中出现的问题，全面筹划、科学运用，将全面预算管理的作用等真正发挥出来。