孙月香

摘  要：目前我国科技水平和信息技术的快速发展，我国各行各业发展都十分快速。大数据以破竹之势迅速崛起，互联网时代迎来新一次的革新浪潮，自此进入全新的大数据时代。在经济全球化和信息一体化的背景下，大型企业集团已通过大集中的形式创建财务共享服务中心。发展至今，大多数企业却仍停留在以费用报销、会计集中核算、财务报告、明细账与总账管理、资金集中结算为核心的财务共享模式，未能实现向管理会计转型发展的突破。为改变这种现状，企业集团应在更大范围、更广空间上依托互联网、云计算和大数据，推动财务共享数字化和智能化，发挥财务管理核心效能，全面提升财务功能附加值，推动财务整体角色转型升级，有效提升企业核心竞争力。

关键词：数字化;财务共享;转型升级

引言：助力企业建设具备财务业务处理中心、业财融合数据中心、多维核算报告中心、控制策略管控中心四大核心能力的财务共享服务中心，将管理会计思想融入新一代财务共享服务平台，以数据分析驱动控制策略，管控交易过程;以交易数据支撑经营分析，赋能业务决策。只有这样，相关企业的财务共享服务中心才能迈入新的发展时代，并最终促进企业长期健康发展。

一、财务转型升级要求下集团企业财务管理工作中存在的问题

1.财务数据实效减弱

由于财务系统与业务系统存在数据孤立，未能有机整合，经财务共享中心会计核算所采集到的财务数据相对集团全流程并不完整，企业进行经济运行分析与事中管控及动态预警，仍需要各职能部门提供核心数据，通过耗费大量的时间和精力对各项数据整理和分析对比方可得出结论，造成信息滞后。这种滞后性不仅影响财务对业务活动的实时监督和控制，更使财务失去了提供实时数据、有效通过服务来发挥管理会计职能的机会。同时，集团对财务分析仍停留在基于报表数据就会计论会计，脱离关联业务活动，数据分析面较窄，导致提供不全面的结论供管理层使用的后果。

2.缺乏专业的数字化财务人才和数字化技术人才

财务共享服务中心的建设必然要求公司总体财务信息化水平的大幅提升，但目前市场上对财务管理和信息化知识都较为精通的复合型人才较少，普通财务人员或者技术人员知识结构往往较为单一，且都具备一定的专业门槛，这都将导致财务信息化建设的难度和成本大幅上升，单一知识结构人员主导的信息化项目建设失败概率极高，这也是财务共享服务中心建设过程中的一大风险。

3.集团企业财务信息化水平不足，共享能力达不到要求

集团企业财务转型升级，必须要依托信息技术实现全面、彻底的信息化管理与发展，但显然很多集团企业并不能够达到这一要求。首先，集团企业往往资金雄厚，再加上财务工作又是核心中的核心，所以大部分集团企业在财务硬件配套与财务软件配套上做得都比较到位，但是在信息化应用过程中往往存在一些细节上的问题。此外，在具体落实财务工作中，仍然会存在大量人力操作的习惯，没有从思想上根本改变集团财务人员对信息化的科学认识。

二、企业集团财务共享转型升级策略

1.培养高素质应用型财务管理人才

随着财务转型升级，企业数字化广泛运用，财务人员以数字记录和提供简要分析等传统的工作内容和方式，已无法适应企业发展要求。大数据时代下，智能技术应用代替了许多会计核算基础工作，数据的采集、挖掘、建模、分析、控制、展示和决策支持成为企业财务人员今后的工作重点和发展方向。因此，加强财务人员的升级和专业团队建设，是共享服务实施转型升级的保障。

2.搭建財务数字化转型平台，提升财务共享服务能力

现如今，数据资源越来越丰富，不仅拓展了存储空间，而且还丰富了分享方法以及应用手段。随着数据时代的到来，作为企业的财务人员自身应树立正确的数据价值观。在新时代，各个行业都应朝着数字化方向转型，这是一种必然趋势。以我国为例，已经有很多企业如中石化、华为以及美团等，对数据业务引起了重视。一些还没有开拓数据业务的企业可以借助智能化平台进行数字化转型。财务共享中心的成立可以很好地将企业一些重复性高的工作集中起来，而财务人员可以专注于对企业的财务数据进行分析，财务部门不再是企业经营过程中发生账务的记录者，而可以根据财务数据和变化情况提供一些过往的经验和未来的趋势预测，为企业的运营和决策提供财务和数据支撑，在企业管理层进行决策时提供财务方面的支持和预测，使得决策更加科学化和精准化。

3.培育创新意识，建立畅通的内部沟通机制

集团企业财务转型升级发展需要对财务理念进行革新、需要对财务管理模式进行革新，而只有保证了财务创新能力，才能够顺利的实现转型与升级。首先，就要求集团企业一定要重视财务创新，鼓励财务创新。集团企业财务人员不能局限在简单的工作流程上，要向管理会计倾斜，提高站位，要求将财务分析上升为经营分析，把控全面管理，严格控制成本支出。其次，财务人员要解放思想，适应互联网发展新形势下的新思维。对于目前新形势下的工作变化，财务人员要有危机感，要充分利用互联网的平台，创新工作思维。最后，集团企业要进一步优化内部沟通机制，加强财务部门与其他管理部门之间的联系与合作，实现各部门间在信息、工作理念等方面的共享。

4.由资金管理提升为专门司库管理

现代企业对资金管理越来越重视，传统的资金管理职能将从原有分散在各个经营单位的会计职能独立出来，甚至组成与财务部门平行的司库管理部门。司库管理是资金管理发展的高水平阶段，资金管理的工作重点将由资金收支管理、流动性管理转变发展为对企业金融资源流动全过程进行反映、分析、评价、配置与决策的管理，从更高的战略层面，为全面金融资源管控、优化配置金融资源、防范资金风险提供支持和机制体制保障。

三、结语

国有集团公司财务转型是一项长期且艰巨的任务，财务共享管理模式则为企业财务转型提供了创新思路。在这个以数字化、信息化创新为主题的新时代，国有集团公司应紧紧抓住这个时代带来的新机遇，贯彻新发展理念，布局构建智能财务新基建，加速实现集团财务转型，甚至是数字化转型，为今后的业务发展及战略提供强大动能。

参考文献：

[1]张庆龙.财务数字化转型始于共享服务[J].财会月刊，2020（13）：8–14.

[2]邹飞虎.国有企业集团财务共享服务中心的构建探析[J].纳税，2021（19）：71–72.

[3]王阳崇.国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策[J].财会学习，2021（17）：29–30.