吴琴

摘要：在市场充分竞争情况下，决定企业成败的关键除了企业发展战略、营销战略、财务战略外，最重要的就是企业的成本管控战略，它决定了企业的营销和财务战略，决定了企业能否生存并持续发展下去，是企业生存的核心竞争力之一。成本的有效管控可以增强企业市场竞争力，降低企业的生产经营风险和财务风险，从而给企业带来更大的经济效益及发展潜力。本文分析了企业成本管控的重要性和我国企业成本控制管理中存在的主要问题，并提出合理化的建议，希望能提高企业成本控制的管理水平，实现企业可持续发展。

关键词：企业;竞争力;成本管控;对策建议

当前我国经济发展处于转型期，全面推进供给侧结构性改革，需要优化经济结构、转变发展方式、转换增长动力，面临着体制、结构、周期等问题相互交织带来的困难和挑战，宏观经济形势日益复杂、不确定性因素增多，对实体经济的影响进一步加深。作为企业，受国际国内两个市场充分竞争的定价机制约束，将成本上涨的压力通过销售价格向下游转移是较为困难的，市场竞争最终都要体现在企业的成本竞争，成本管控的好坏对一个企业的生存发展起着至关重要的决定作用。降低成本并不是以牺牲质量或其功能无限制的压缩成本，成本降低是对各个环节进行科学梳理、优化流程并有效控制，运用高效的管控手段、方法来实现公司成本在同行业最优，最终能够帮助企业进一步提高竞争力，使企业经济效益最大化，使企业能够持续生存和发展。

一、成本管控对企业发展的重要性

现代企业要在市场中谋求生存及发展就必须高度重视成本管理。它贯穿于企业整个生产经营的全过程，同时也是财务管理的重要环节。只有加强成本管控，才能实现可持续增长，提高产品利润。企业能否盈利，与企业成本管控的水平如何息息相关，也是企业取得市场竞争优势的基本立足点。具体而言，加强成本管控对企业发展的重要性如下：

（一）成本管控是企业发展壮大的基础

企业成本控制是现代企业经营管理中重要的组成部分。加强成本的管理可以有效提升产品的市场竞争力，同时也是提升企业利润空间的重要环节。在保障产品质量的前提下，降低产品各环节的成本消耗、优化内部管理架构可以获得更多经济效益，使企业在同行业竞争中稳步发展，可以让企业进入良性发展轨迹。比如沃尔玛的大发展，主要依靠其总成本领先战略，总成本领先战略就是降低其采购或生产成本、物流成本、运输成本，以达到综合成本最优，让自己的产品价格优于竞争对手，抢占最大的市场份额，从而实现企业的快速发展和壮大。

（二）成本管控也是企业经营战略决策的主要依据

企业经营决策的主要内容就是价格决策，而价格决策主要参考依据就是企业的产品成本。成本管控好的企业，他的成本低于社会平均成本水平，可以获得超额收益，在同一个市场、同等质量的情况下，公司由于成本管控好，可以采取比社会平均价格更低的价格策略，快速抢占市场份额，获得更多的经营效益;反之，成本管控差的企业，由于企业成本高，企业不能获得社会平均利润，在价格竞争方面没有优势，面对同行的价格战时，没有更多的价格空间，可能会导致企业市场份额减少甚至丢失市场而逐渐失去竞争力。

二、企业成本管控存在的主要问题

（一）成本管控的意识不强

在当前我国各个企业中，多数企业高层管理人员都非常重视销售和研发工作，而往往忽略了企业的成本管控，从而限制了企业的进一步发展，导致资金大量占用和库存的积压。而企业中层人员的成本管控意识淡薄，也会直接影响到企业其他人员的成本管控意识，一线生产人员更不会重视这项工作，从而致使公司整体成本控制环节薄弱：生存消耗增加、库存占用资金加大、安全生存意识、淡薄事故频发等因素都会使企业成本居高不下，降低了经营利润，从而影响企业可持续健康发展。

（二）成本管控制度不完善，成本管控机制不健全

目前我国大多数企业中都有自己一套成本管理机制，但在日常工作往往落实不到位，制度挂在墙上，很难落实到桌面上;各成本单元管控不量化，没有落实到班组到人，没有调动大家的积极性，没有绩效相关机制的约束和激励。比如：笔者曾工作的单位，有的公司设置了总的经营管控指标，但其车间、工段、班组生产领用消耗和产量、质量没有挂钩，生产领用材料的品牌好坏没有同产品质量、产品合格率挂钩，没有同产成品的成本挂钩，也没有将各品牌实际使用效果反馈到供应采购部门，车间成本也是有什么记什么，成本分析不细、不全。同时，各部门间工作分配也不当，上下生产工序脱节，导致生产效率低下，企业原有成本管控机制执行不到位，没有相应的成本管控效果。

（三）不重视信息化管理，导致成本增加

马克思提出的货币资本循环“G-W-G”，“W”是货币资本通过一个生产周期增长的主要手段，广义的“W”包括从原材料采购、人工、半成品、产成品，狭义的“W”主要是存货，存货关系到公司利润的实现，但多了会造成存货资金挤压，降低资金使用效率而增加企业资金成本。很多企业不善于利用信息资源和信息技术，对国际、国内两个市场价格信息不清楚，市场中各主体的市场份额不清楚，产品的创新信息不清楚，本企业历史同期数据不清楚，只“埋头拉车，不抬头看路”，对信息管理不重视、不管控，對理论不明白，比如存货管控。生产部门的薪酬考核一般是“多劳多得”按照产量计算，销售部门是要根据市场及同行业竞争对手的价格策略卖出产品，有的产品可能会出现销售不畅，会因季节影响销售数量，由于信息不畅通、未集成，生产部门依然大量生产，采购部门对该产品的原料依然大量采购，会造成该企业存货积压，存货多了，由于有保质期，加之库房人员忽视存货的管理，导致部分存货因保管不当而发生损坏、变质、老化等情况，导致企业存货损坏变质、成本提高。

（四）公司资金成本的控制缺乏

企业的资金成本主要包括筹资成本和使用成本，筹资成本主要是指企业资金筹集过程中发生的成本，比如：国有银行、股份制银行、地方商业银行的融资成本不同;承兑汇票、流动资金贷款、国内信用证等融资品种不同，其融资成本也会不同;发行债券还要承担其发行费用、中介机构费用、担保费用、广告费用等，企业必须要统筹考虑成本。传统的资金成本，作为企业财务人员都能够算清楚弄明白，但企业资金链安全的成本却是很难测算清楚，如果资金链安全管理不当，甚至会造成企业突然崩溃，其成本就太高了，比如：2017年3月，辽宁最大的乳制品公司辉山乳业，因股市一日暴跌85%广受关注，资金链断裂，无法还清银行的利息，给企业带来致命伤害。尤其在最近几年市场需求减弱的情况下，很多企业在资金链以及盈利上承受了巨大的压力，融资渠道变窄使其发展受到一定限制，虽然国家货币政策由从紧转为“适度放宽”，但融资依然是艰苦的工作，要求资料多、审批环节多、审批结果不确定，资金使用受限等，而且很多企业的财务人员也没有深入了解业务流程和公司预算外资金需求，从而导致在财务管理过程中，没有统筹安排好融资、资金使用等，导致资金要么沉淀、要么短缺，这都降低了资金的使用效率，提高了资金的成本。

三、企业加强成本管控的对策

（一）转变观念，提高成本管控意识

随着市场经营环境的变化，企业成本管理理念也不断转变，陈旧的观念势必需要更新，传统的财务成本观念要摒弃。企业要创新，首先需要改变企业高层管理人员的成本管控意识。只有高层管理人员的意识提高了，才能改变其他人员的成本管控意识。可以通过对高层及执行层职工的培训学习，让新的成本管控理念深入每一位员工大脑，同时，企业也可以制定成本契约化管理制度，将职工绩效同成本管控结合起来，根据企业的预算将成本逐层分解到部门、车间、班组甚至到个人，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，年终再按契约化进行考核总结，对成本管控差的进行原因分析，找差距，想办法，从而把成本降下来;对成本管控好的流程进行再梳理，并在企业内部推广应用，让人人都有成本管理意识，从而降低企业成本。

（二）建立健全完善的成本管控体系

企业应建立完善与企业经营战略相匹配的成本管理体系，监测企业在各生产环节中所耗用的成本，充分发挥各成本单元的管理积极性，笔者觉得成本管控体系主要包含以下几个方面：

1.企业总成本管控要目标清晰，对标一流

决定企业成本管控好坏的主要评价标准，不完全是企业说了算，企业不仅要纵向自身同历史最好水平比较，更要横向对标行业一流管理企业。对标一流企业的成本管理要落实到企业的预算上，根据企业总的战略目标，按照对标一流的成本，制定企业的年度预算，再将年度预算分月、分部门下发到车间、部门、工段、班组等。

2.全生命周期的成本管理

成本管控要关注产品设计至推出市场的全过程。在前期研发设计时就要做好调查分析，充分了解客户对产品性能和价格等各方面的需求。借助于市场调查分析结果，实现以最低的成本满足客户必要功能及需求。生产阶段，要与行业一流企业的成本信息及结构进行横向对比分析或采用作业成本法，达到降低成本的目的。营销阶段，要把控好对产品每个生命周期的广告投入费用。售后和退出市场阶段，要尽量减少因质量问题产生的损失，最终保障产品总体成本在同行业水平中有足够的竞争优势。

3.将成本管控目标进行细分

企业要将成本管控目标细分到各个层级，分解到车间、部门、工段、班组，落实到具体责任部门，同时上下应深入了解企业总体经营方针思路，做好制度、体系设计，管控好各单位预算的细化成本，主要可以有以下几个方面：

首先是质量成本管理。质量是企业的生命，企业要加强以提高产品实物质量为目标的质量体系建设，比如冶炼企业，质量过高会带来生产成本的提高，质量过低又不能满足客户的需求。企业要对生产工艺、重点分厂、工段班组进行重点管控，对在生产过程中超过合格率或良品率的废品，由责任单位对造成的废品损失、管理不善造成的重大质量问题所发生的损失费用，按照废品工时扣减工资总额;对因上道工序形成的废品损失扣减其工时工资弥补下道工序单位的工资总额。通过有效的质量控制，提高质量水平，提高产品合格率，减少损失。

其次是各预算单位细分成本的考核。企业对各预算单位的考核不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段;按照预算的消耗定额考核、成本考核，可以充分调动职工的积极性，将公司总成本控制在预算范围内，这是关系公司生存发展的大计，企业务必要严格执行。

（三）加强信息化管理

企业应该建立信息化管理的部门，通过对宏观政策、国际国内市场信息、企业内部信息的收集和加工处理，形成有价值的管理建议。外部信息方面，可以通过订阅行业信息、行业研究部门的资料，比如钢铁价格信息，可以订阅我的钢铁网;内部信息的收集与管理，一方面可以通过人工，比如笔者管理的企业，通过管理部门与生产系统“结对互助”，管理部门人员定期到生产单元，同职工交流，流程梳理，共同对工艺流程进行梳理，使之更科学、更合理;同时，生产人员也定期交流到管理岗位，梳理管理环节，使管理层级缩短，管理时效更快。另一方面，量化数据可以通过信息化软件来收集、分析与处理，比如存货成本的管理，就要求公司总的成本管理与各单元成本管控相辅相成，通过现代的信息化软件分析，能让企业合理安排原材料采购、生产、库存、销售、账款回收，从而带来更好经济效益。综上，企业要做好信息化管控，主要做到以下几点：第一，企业应强化企业管理者的信息化意识，使企业能顺利开展和运用信息化这一平台;第二，企业根据需要建立财务成本管控分析信息化平台，通过初步的数据导入分析测试并不断完善，直至相关数据的全部采集，信息化平台能快捷有效的分析、处理、使用，为企业决策节省时间、提高效率，快速的传递信息。

（四）强化企业资金成本的有效管控

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心，企业的融资必须考虑资金链安全战略、成本最优战略，切实为企业的生存发展服务。作为财务人员应全程参与，深入了解业务流程，从而有效进行资金管控，主要从以下几个方面着手：

1.资金链安全战略

资金链安全牵涉到企业生存，企业高层必须高度重视，企业应该根据年度生产经营计划，制定详细的年度、月度资金融资、使用、回收计划，年度融资总额必须大于年度资金缺口，并配有适当的备用资金;平时做好生产经营资金需求同还贷资金总额、时间上的平衡，保持资金流平衡畅通。

2.资金成本最优战略

首先要加强生产经营各环节资金占用的综合管控，特别是经营资金的占用，企业要加大应收账款的歷史清欠，严格控制新增应收账款，降低企业呆坏账损失风险，努力提高公司现金保有量。要缩短生产周期，减少存货资金占用。其次，要加大融资工作力度，采取多种方式、多种渠道，取得充裕授信。国有及股份制银行融资，手续繁琐、资信要求高、流程审批长，但其成本低，是企业融资的主战场，并可以作为企业常备资金使用;地方商业银行手续各方面要简便一点，但其成本偏高，也是企业融资的补充;商业租赁和金融租赁手续简便，期限长，但其成本最高。企业要根据自身经营特点，选择不同融资品种，将长期资金和短期资金结合起来，确保企业生产经营资金安全。

四、结束语

在目前竞争日益激烈的环境下，企业要想在行业中保持领先优势，必须转变传统的成本管控观念，从成本全局性、结构性、观念性等多方面思索，提升企业自身的成本管控理念，综合利用信息化和企业文化等， 提升对全员财务成本管控的认识，参与财务成本学习，充分利用信息化软件平台，来更好地控制和分析企业成本的动态性，这样才有实力去面对激烈的市场竞争，才能使企业实现健康可持续发展。

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