刘晶 郝秀奇 王熇

[摘 要]根据国家对于新时代人才强国战略的部署，以及公立医院高质量发展对于人才队伍建设的要求，文章通过分析公立医院高层次人才引进的招聘难点，结合实际经验，提出人才引进的招聘优化方案。此外，从岗位胜任力的理念出发，初步提出引进后的考核评价维度。

[关键词]公立医院；高层次人才；人才引进；岗位胜任力

中图分类号：F325.2 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）06-0079-03

2021年，中央人才工作会议强调了对于深入实施新时代人才强国战略的要求，提出要全方位培养、引进、用好人才，加快建设世界重要人才中心和创新高地。此外，还应充分发挥用人主体在人才培养、引进、使用中的积极作用。《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》也明确指出，应加快公立医院高质量人才队伍建设。

北京协和医院是国家卫生健康委指定的“全国疑难重症诊治指导中心”，十二年蝉联“中国医院排行榜”榜首，具有全国领先的临床诊疗水平、科研创新能力和学术影响力。2020年10月，疑难重症及罕见病国家重点实验室落户北京协和医院。2021年9月，集高端人才、前沿技术方法、高水平研究和先进管理模式为一体的转化医学国家重大科技基础设施启用。作为国家战略科技力量，转化设施的建成和启用，对协和乃至中国的医学创新驱动发展、全面推进“健康中国”战略具有重要的里程碑意义。

公立医院学科建设与人才队伍培养一直是提升医院综合竞争力、激发发展活力的重要途径之一，大型公立医院的现有人员结构往往以高学历群体为主，在科研转化创新迅猛发展的事业进程之中，以科研高层次人才引进为例，如何解决人才引进的难点，并积极发挥引进人才的学科引领作用，将成为领军人才引进成败的关键。

（一）人才引进的战略规划与长期事业发展布局不够清晰

人才的内引与外培均需要依托于长期、宏观的事业发展布局，基于学科的战略规划和国内外的人才竞争形势，将长期的战略规划与近期的引进岗位、预期效果相结合。以科研人才为例，其成果产出周期长、前期投入大，往往要经历相当长一段时间的“引进破冰期”。反观大多数公立医院往往是基于现有岗位空缺和需要的引进，欠缺从长远发展的角度储备战略人才，这就很容易由于短期内不能形成持续的科研产出，而导致引进方评价低，引进人才的个人收获感较低、科研积极性受挫。

（二）岗位需求精准度高，引进目标群体层次高

“缺什么、引什么”，立足岗位需求的精准引才已经是各大高校和公立医院目前人才引进工作的共识。以我院科研领军人才为例，由于对引进人员的岗位期待不局限于个人的研究成果，更关注对于平台建设的推动以及临床科研转化的带动作用，所以除了精准描述需求岗位以外，还会对需求引进的科研平台、个人既往成果、近五年的研究设想进行详细评估，以研判是否符合医院的整体发展需要。精准引进的另一方面也就意味着无效应聘很多，给招聘引进工作的简历甄选带来了很大的难度。此外，为了更好地引进匹配度高的领军人才，除了被动接收简历以外，也要求医院主动出击，通过行业分析、专家访谈、文献和课题回顾等方式锁定意向人群，有针对性地“挖人”。

此外，考虑到引进的目标群体整体层次较高，也要求在招聘流程和个人隐私信息保护上做到细致考虑。

（三）高层次人才引进周期长，相关配套服务要求高

高層次引进人才的目标群体往往是在原工作单位和研究领域有了十分成熟的研究体系与工作团队，所以无论是从严格的学术评估角度，还是从个人择业选择的角度来说，引进周期较之常规招聘工作都要长一些。这期间会经历多次的面谈、学术评估、引进细节方案沟通确认，较为成熟的、规范的引进流程和人才服务配套方案，可提高应聘人员的主观评价，对于日后的成功引进至关重要。

此外，为了实现较好的“筑巢引凤”效应，医院的软硬件配套待遇与服务也需要同步完善，包括薪酬待遇、启动经费、生活保障（户籍、住房、医疗、子女入学）等诸多方面，从而真正加大引进的吸引力。

（一）健全人才引进机制，成立专项工作机构

招聘工作是人事部门的常规业务之一，但高层次人才引进工作不仅关系到招聘业务本身，更多的是对于人才的全流程服务以及医院整体人才结构调整优化。医院高层次人才工作提档升级，可以借鉴国内顶级高校人才引进的做法，将人才工作职能从人事部门中剥离，独立建制高层次人才工作办公室[1]。借鉴这一思路，我院2021年成立人才引进工作专班，相关部门选派专人负责，目的在于加快引进全流程中跨部门的协作效率，主要工作涵盖引进规划、学术评估、入职及待遇兑现等。

在未来的工作中，应该进一步明确并提高专班的职责和权限，重点在于推进人才引进的战略规划、提高精准化引才的科学布局。此外，作为人才工作的专班，除了外部引进之外，还可以考虑将内部培养高层次人才作为重点工作之一。对于各年龄段、各岗位、各层次的潜在人才，分别制定培养和支持计划，从而实现外引与内培的有机结合。

（二）开展人才盘点与结构评估，精准引才柔性引才

统筹学科发展，开展人才盘点与梯队评估，制定人才培育及引进规划，健全人才引进机制，是基于人才梯队现状作出的重点工作部署。引进的首要前提是对学科和人才现状加以梳理，明确岗位空缺，此后可以逐渐过渡到具有前瞻性的战略规划。

针对弱势学科和紧缺专业，以引进学科带头人或团队引进的方式进行造血式帮扶，助弱变强。针对优势学科，梳理完善梯队建设，以人才兼聘、顾问等柔性引才形式促进学科发展再提升，助强更强。加快培养高层次复合型医学人才，造就一批具有国际水平的战略人才、领军人才和创新团队。统筹医、药、护、技、管等人员引进、培养与发展，推动落实岗位管理，构建全面系统的人才引进与培养路径。

（三）建立开放灵活的引进途径、严谨专业的引进流程

着眼全球视野，我院结合国家重点实验室建设进展、转化医学国家重大科技基础设施运行要求，启动高端科研人才及团队引进工作。面向海内外、通过医院官网和国际知名学术期刊等发布招聘启事。全年开放报名，随到随审，建立院内举荐机制，对于内推人员尝试激励机制，鼓励大家为医院的人才建设贡献力量。

打破以往单一面试的招聘形式，高端人才引进立足于岗位需求与应聘者的专业背景，建立院内学术评估与院外同行评议相结合，专家组深度面谈与个性化需求多轮沟通相结合的多层次、全流程的招聘机制。学术评估主要关注既往研究和团队成果的科学性、前瞻性，与医院需求的匹配度，以及引进岗位等具体问题，同行评议重点关注业内专家的专业评价。综合考虑以上评估结果之后，确定是否锁定为意向引进目标。意向引进人才一般还会进行3～4轮的个性化需求沟通，主要关注引进过程中的待遇、团队等相关方面的需求。

（四）明确目标责任制，一人一策地引进服务机制

很多“引得进用不好”“引得进留不住”的问题，究其原因，一方面由于引进初期没有明确聘期目标责任，导致阶段性考核或相当长时间内未达到单位的预期目标，致使双方继续合作意愿降低；另一方面，由于引进后的高层次人才服务机制不完善，导致承诺兑现的各项待遇及配套到位不及时，一定程度上影响了引进人员快速高效持续开展研究。

参照国内外知名高校“tenure-track”模式，公立医院在人才引进之初可以用好聘期考核这一管理抓手，建立聘期考核细则，从医疗、教学、科研、团队及人才培养、临床科研转化支撑等系列角度，建立明确的目标责任制。聘期综合考评结果与续聘、配套待遇直接相关。一般可以将两个聘期作为最终是否留院签订长期合同的时间期限。

至于个性化的配套待遇，则需要人才引进专班本着“一人一策”的原则，逐人梳理需求，在相应的待遇档次范围内，制定每一个引进人才的执行方案以及团队配套。待遇配套往往与年度的聘期考核结果相关，各项待遇均有浮动区间，用于加大绩效考核力度。

目前，比较被学术界认可的胜任力定义是，在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、个性、动机、态度、自我概念、价值观和特质[2]。胜任力模型（Competency Model）是指针对特定职位将表现优异的要求组合起来的特征结构[3]。建立胜任特征模型，是人力资源管理与开发的重要基础。人才引进的最终目的在于对医院的事业发展、学科建设以及科研创新产生积极的推动作用，所以引進后的考核至关重要，以下从岗位胜任力的角度出发，提出高层次人才的考核评估维度。

（一）战略思维与平台管理能力

“三军易得，一将难求”，高层次人才居于人才生态链的高端，具备很强的创新思维和创新能力，在人才群体中具有标杆作用[4]。因此，引进单位对其要求往往以战略贡献为主，即能够将自身和团队的发展融入组织目标，通过团队的科研创新提升单位的科研整体实力，并作出具有前瞻性的战略部署。

基于此方面的考虑，引进后的首要考核就是对学科或者平台的建设及贡献价值，需要从战略管理的角度，开创性地搭建研究平台，创建具有学术价值的研究方向并持续实现产出，从而在学术影响力、科研前瞻性、临床科研转化效益、临床研究的服务等方面实现带动效益。

（二）团队协作与人才梯队搭建

为了避免人才引进出现“水土不服”的情况，在国内外知名高校和科研机构的人才引进过程中，往往提倡将个人引进与团队引进相结合，积极鼓励团队成员一并引进，以期能够快速适应新的环境。很多引进失败的个案往往是由于单独引进，造成短时间内不能搭建合作顺畅的科研团队，产出效率较低。

这也要求将引进后团队成员的成长和人才梯队的结构性优化作为考核因素之一。其中，主要包括团队成员的科研成果，也包括成员申报部分荣誉性人才项目（如优青等）的中标率，也包括团队人才结构的合理性考核，包括从独立PI、co-PI到一般研究人员、实验技术人员等全链条的人员构成，每一个岗位级别的岗位职责对应的科研产出与工作成果。

成功的团队引进可以在院内形成示范效应。与此同时，团队的科研创新往往比个人的“单打独斗”更容易产出高质量的科研成果。

（三）业务能力与成果

对于个人的业务能力考核，主要基于公立医院的引进岗位职责，以科研人员为例，主要关注其科研成果（论文论著、科研项目、发明专利、成果转化）、教学任务、学术影响力提升等方面。此外，引进PI的教学能力也应该列入考核的维度之一，组织学生进行科研实践的同时，更应该教会学生如何开展科学研究和规范科学研究行为，用与时俱进的科研教学观念，创造性地开展带教工作。

如引进岗位为临床类学科带头人，还可以同步考虑临床数据（门诊、手术、疑难会诊、诊疗标准等），将临床、教学、科研三方面的个人业务能力按权重配比。

（四）学习创新与学术影响力

从心理学角度来说，动机是引起个体活动、有效维持活动的重要特征。医学领域本就是常学常新，高层次人才引进后的持续创新，比如新技术、新方法、新理论的提出，由此产生的社会效益、临床效益、科技效益，都是可以列入考虑评价维度的重要参考指标。

而且，作为学科及科研带头人，专业领域的学术影响力也应该是个人考核评价的指标之一，包括专业学术机构兼职情况、大会及学术交流活动的参与情况、研究成果在业界的认可程度等。

综上，通过战略思维与平台管理能力、团队协作与人才梯队搭建、业务能力与成果、学习创新与学术影响力四位一体的岗位胜任力模型搭建，最终目的在于为公立医院高层次人才引进的考核评估提供基本框架与指标导向，以期从人才引进的角度实现引进、培养、考核、留用全流程的提质增效。

总之，始终坚持人才引领的发展战略，恪守优良传统、积极探索科研创新，培育引进一批引领医学发展的临床科学家、临床教育学家，打造顶级水平的护理团队、高技能素养的医学技术工匠、具有科技创新影响力的研究人员和符合医院发展特色的现代医院管理专业人才团队，是公立医院人才引进工作的核心要义。在人才引进过程中，不仅要增强文化认同，也要通过完善政策、资源与平台等人才保障机制，达成构筑一流医学人才高地的目标。

[1]洪建娣，傅强.公立医院高层次人才引进的战略思考和路径选择——基于双因素理论和社会认同理论[J].中国医院管理，2018，38（12）：91-92.

[2]吴林妃，耿玮，舒琦艳.关于农业科研单位中层管理者的岗位胜任特征模型初探[J].农业科技管理，2012，31（04）：90-96.

[3]李峰，方素珍，李琪，等.卫生机构管理者岗位胜任力研究[J].中华医院管理杂志，2006（10）：666-669.

[4]倪海东，杨晓波. 我国海外高层次人才引进与服务政策协调研究[J].中国行政管理，2014（06）：110-113.