张庆龙　方汉林

【摘要】企业司库管理体系的设计是一项系统性工程。 基于流程再造理论的关键因素和框架模型研究， 新时期企业司库管理体系设计需考虑七大关键要素， 包括选择合适的职能定位、设计相应的组织架构、确定具体的管理模式、配备复合型人力资源、进行系统的流程设计、应用先进的信息技术以及充分利用赋能要素， 通过循序渐进的建设， 实现企业集团资金、融资、投资等的统一管理。

【关键词】司库管理体系;流程再造;关键要素;框架模型

【中图分类号】F275      【文献标识码】AA      【文章编号】1004-0994（2022）07-0026-8

一、引言

企业司库管理体系的建设本质上是资金管理的流程再造和组织变革。 自1993年流程再造（BPR）理论成形后， 全球大型企业集团掀起了业务流程重组的热潮， 跨国公司也在引入现代化管理手段的同时， 对原有的资金管理模式进行重新设计。 原有的资金管理模式是分散的、临时的、被动的， 不仅管理效率低下， 而且由于需要线下手工跟踪资金流向， 导致管理者信息获取滞后， 资金风险较大。 在流程再造理念下， 资金管理模式开始由分散模式向集中模式发展， 资金管理理念由现金管理向司库管理转变， 即由资金收支管理、流动性管理发展为对企业全部金融资源的统筹配置与决策。

然而， 作为一项系统性变革， 流程再造项目的失败率极高， 这促使理论界和实务界致力于寻找一个成熟的、整体的、可居于领导地位的BPR方法论。 早期的调研发现， 近七成的流程再造项目都以失败告终[1] ， 高失败率促使学者们对影响流程再造项目成败的因素格外重视。 因此， BPR的影响因素和方法成为重要的研究分支。 国内外众多学者提出诸多关键因素及各类因素所构成的框架模型， 为流程再造和组织变革提供切实可行的方法论。 本文以司库管理体系建设作为流程再造的基本判断， 基于BPR的关键影响因素和框架模型相关理论， 分析企业司库管理体系设计的关键要素， 为司库相关的理论研究和实践活动提供借鉴。

二、研究现状与基本框架设计

（一）研究现状

关于流程再造， 当前逐渐形成了以战略规划、组织人员、流程设计、信息技术等要素为核心的框架模型， 其中影响力较大的包括： Varun Grover等[2] 提出的BPR框架模型涵盖流程、管理、人员、信息技术、组织五个因素， 其中流程是流程再造的核心， 包括组织间流程、组织内部跨职能流程、职能内部流程三种， 并且涉及管理、人员、信息技术和组织四个子系统; Earl等[3] 提出的“流程对应模型”用于分析流程变革与战略规划以及信息系统规划之间的关系， 他们认为整个企业的变革可以分为战略、流程、信息系统、变化管理和控制四个领域， 并且需要将企业的战略规划和信息系统规划整合起来; Mansar 和Reijers[4] 提出的BPR实施框架包括客户、运营观、行为观、外部环境、组织、信息、技术七大要素。

针对企业司库管理体系设计的关键要素， 基本符合上述流程再造关键要素的逻辑， 是流程再造方法论在司库管理领域的具体应用。 张瑞君等[5] 认为， 司库体系构建的关键要素包括组织创新、流程优化、制度设计和系统集成， 其中流程优化相当于为企业集团司库管理铺平“道路”， 制度设计相当于司库管理的“交通规则”， 系统集成将“道路”“交通规则”和金融资源信息整合， 形成支持司库管理的信息共享平台， 另外还需将理念创新作为司库体系建设的基础。 林建勇等[6] 总结了中石油集团司库建设的要素， 包括理念创新、组织架构、制度设计、系统集成及风险管控五大方面。 史美娜[7] 以铁路企业为例， 指出企业司库管理体系包括组织架构和管理模式、制度及流程优化、信息系统集成三大要素。 袁磊等[8] 将司库建设的关键要素总结为四个方面， 分别是文化建设、组织架构设计、流程设计以及应用场景， 这四个方面构成了“智慧司库大树”， 其中企业文化是“土壤”， 人和组织架构是“树根”， 资金流程是“树干”， 各类司库管理应用场景是“枝叶”。

从研究方法上看， 学者们基于实践案例， 提炼出流程再造应把握的关键要素， 并将其应用于司库管理体系的设计中; 从理论框架上看， 现有文献说明了司库管理体系设计的关键要素及其关系。 然而， 现有研究对于各要素的解释并不詳尽， 对于各类要素之间关系的研究尚有欠缺; 而且， 受到司库管理体系建设内外部驱动因素的影响， 加之司库管理职能的转变以及技术条件的变化， 在当前环境下需要考虑的关键要素也有新的变化。 面向未来， 司库管理表现出以主动价值创造为定位、以产业生态的视角管理资源、注重数智化能力建设的新特征， 并形成战略支持、统筹资源以及提高效能的综合目标体系。 因此， 有必要重新运用BPR理论， 深入探究当前企业司库管理体系设计的关键要素。

（二）基本框架设计

企业司库管理体系建设作为一种管理变革， 仍须服从BPR理论的精髓， 否则可能遭遇失败。 本文采用流程再造关键因素和框架模型研究的基本方法， 从实践案例和现有研究中总结出司库管理体系设计的七大关键要素， 即职能定位、组织架构、管理模式、人力资源、流程设计、信息技术、赋能要素， 并向着数字化司库、生态化司库和智慧化司库的方向演进。 七大要素之间的关系如图1所示。

首先， 企业司库管理体系的职能定位是设计和统筹其他关键要素的起点， 它根据企业集团要实现的战略目标， 明确司库管理体系在集团资金管理活动中的定位， 并通过履行具体职能确保战略目标的实现。 其次， 企业需要在职能定位下设计司库管理体系的整体组织架构和管理模式， 二者具有一定的关联关系， 例如企业若采取财务公司这种司库管理模式， 则需要在集团层面设计相应的组织架构关系。 再次， 企业需要详细梳理所有司库职能的相关流程， 包括相应的风险管理流程， 并根据流程设计决定所需要的新的人员角色及其职责， 以及确定相关绩效考核指标[9] 。 最后， 将司库管理功能的实现和流程的运作嵌入信息系统建设中， 并广泛采用多种新兴数字技术提升司库管理体系的能力。 此外， 由于司库管理体系的建设已经从内部资金活动扩展到外部生态链当中， 加之司库是实现集团金融资源配置的核心驱动因素， 需要广泛借助外部力量优化司库运营， 例如更丰富的金融产品体系、各类金融机构关系管理、与客户和供应商的信用管理、司库管理系统的数据积累等， 本文称之为赋能要素， 它可以影响上述多个关键要素， 并实现司库管理体系的优化， 下文将对其展开详细说明。

三、企业司库管理体系设计的关键要素

（一）选择合适的职能定位

司库管理体系的职能定位是根据企业财务管理战略目标而确定的， 在分析不同的职能定位之前， 需要明确司库所能实现的职能及其发展趋势。 随着企业司库管理的发展以及企业对司库管理认知的加深， 司库管理的职能也在不断深化和延伸。 笔者在《中外企业司库管理： 比较与启示》[10] 一文中指出， 企业司库管理的主要内容包括现金及流动性管理、营运资金管理、投融资管理、风险管理、金融机构关系管理、决策支持与信息管理六个方面。 当前， 现金及流动性管理是司库管理最核心的职能， 目的是实现资金的安全、高效运转; 其次是营运资金管理和投融资管理， 目的是实现最优资金决策。 融资管理主要是帮助企业合理筹集自身所需资本、选择合适的融资渠道和产品。 相较于目前的职能范畴， 未来司库管理体系在风险管理、资本结构管理、供应链金融管理、银行关系管理以及技术与数字创新等职能上的重要性将愈发突出。

明确司库的全部职能后， 根据司库履行的主要职能及其产生价值和收益的不同， 司库管理体系的职能定位沿着交易型、管控型、运营型、金融型、战略型的路径逐渐升维（如图2所示）。 具体而言： 交易型司库承担以交易处理为主的简单职能， 主要包括账户管理、头寸和流动性管理等， 确保业务运营的顺利开展; 管控型司库可以通过对资金的归集、动态预测和风险管理， 提高集团财务管控的水平; 运营型司库通过流程再造、流程自动化、银行账户架构优化和数据分析等， 实现司库的高效运营; 金融型司库表现为对企业金融资源的配置， 承担筹融资管理、风险管理等职能; 战略型司库参与企业发展战略与计划、制定投资决策， 其借助数字和智能技术推动价值管理， 成为企业战略目标实现的重要手段。

企业究竟应如何选择自身司库管理体系的职能定位？ 这是一个复杂的决策问题， 大多数情况下， 它会受到企业的规模与复杂程度、行业的运作和发展阶段、母子公司所在国家、投资者的性质、企业所面临风险的性质与规模、企业的信用实力、财务主管的经验与素质、企业历史与文化、企业组织结构、企业发展的生命周期与所处阶段、行业性质等多种因素的影响。 由于实现企业战略目标是司库建设的最终目的， 因此首先应从经营层面出发， 分析集团的发展战略、发展阶段和运作模式， 研究司库在其中扮演的角色， 进而明确其他要素。

在初始期， 企业的业务活动并不复杂， 但同时控制机制相对薄弱， 企业资金管理的重点在于确保完整的交易记录以及对资金安全的监管， 此时企业尚无成熟的司库战略， 或仅形成职能简单的交易型司库。 在发展期， 司库管理不断适应业务发展规模， 资金管理的职能逐步拓展到资金集中管理、内部资源调配和外部融资领域， 此时需要建成管控型或运营型司库。 在成熟期， 除提升资金利用效率外， 还需要对内外部财务资金及金融资源进行整合运营， 提升资金预测和风险管控能力， 此时企业应选择金融型司库作为集团资金管理的高级形式， 通过集团内资源的整合和风险管控， 实现生产经营、投融资决策、业务协同、风险管理的一体化应用， 并逐渐向战略型司库迈进， 以更好地为集团的战略发展服务。 由此可见， 建立与企业战略和发展情况相一致的司库管理体系并明确其职能定位至关重要。

从当前情况来看， 大部分企业对自身司库管理体系的职能定位首先是运营型， 扮演推动运营优化、流程再造和数据分析的角色， 以提升运营效率和控制经营成本; 其次是金融型， 即进行传统资源配置， 从而促进资本结构的合理优化， 强化资本运作和产融结合; 最后是管控型， 发挥识别和预测风险的作用， 保证对资金的安全控制和合规管理。 而交易型和战略型司库相对较少， 说明虽然目前多数企业司库部门已经迈开转型的步伐， 不满足于职能单一的交易型司库管理体系， 但离发挥战略价值仍有一定的距离。

在数字化、智能化时代， 传统财务管理的职能已远不能满足企业发展的需要， 企业经营将更加重视价值管理， 尤其是资金、资产与各项资源要素的合理配置和高效流转， 司库管理将融合并贯穿企业的整个生产经营过程， 发挥主动价值创造的作用。 企业应将司库管理放在与战略同等的位置， 从管控型向运營型、金融型乃至战略型司库进阶， 使司库不仅能满足企业灵活高效的财务资金运转的需要， 更能主动为企业业务发展提供决策支持， 致力于为企业战略的实现赋能。

（二）设计相适应的组织架构

在根据企业战略确定司库管理体系的职能定位后， 下一步需要确定司库管理体系的整体组织架构。 根据Chandler[11] 的“结构跟随战略”观点， 企业组织结构调整是企业根据技术、市场环境变化而实施一定战略的结果， 而组织结构调整本身就是企业内部资源的重新组合。 同时， 彼得·德鲁克[12] 认为， 组织架构是不会自发演变的， 一个组织中自发演变的组织架构最终只会导致混乱、摩擦和不良绩效， 因此在设计组织架构时需要进行分析、思考和系统的研究。 企业司库组织架构主要涉及集团总部专责部门与相应的法人机构或功能机构， 包括财务公司、财险公司和保理公司及其他资本运营组织等。 合理的组织结构有利于协调企业内部关系， 产生“1+1>2”的协同效应， 支持集团发展战略目标的实现。

当前， 司库管理体系的组织架构主要可分为如下三种： ①职能制， 主要表现为集团财务部门， 或平行、隶属于财务部门的专门部门， 如资金部、司库/库务部、金融处等。 职能部门可以合理有效地进行组织控制、监督资金运动、正确处理财务关系， 是目前企业司库最主要的组织架构形式， 可以实现高度集权的司库管理模式， 但缺乏相应的灵活性。 ②事业部制， 按照不同的管理模式其又可分为结算中心、内部银行、现金池等形式， 这类组织架构的特点是分支机构或子公司财务相对独立， 拥有资金的经营权和决策权， 可以实现各分支机构资金的有效使用和控制。 ③控股企业制， 主要是指财务公司模式， 其拥有独立法人资格， 作为整个集团资本运作的平台， 为各分支机构或子公司提供金融支持。 从发展历程来看， 原有司库组织的功能大多分散在财务体系内的资金和金融管理部门， 管理较为被动。 未来司库管理组织架构调整的趋势是采用集中模式而非分散模式， 其优势在于易于控制， 有助于实现规模经济和较低的运营成本。

然而， 集团公司的组织层级较多， 如果将资金部门从财务部门独立出来， 完全归集团管理， 则会影响到整个内部组织架构和相应考核制度， 因此需要综合考虑组织架构建设的原则和需求， 理顺关系并建立由集团本部资金职能部门、相关事业部、控股公司等多方协调的管理组织架构， 以构建低内耗、低成本的司库管理体系。 首先， 无论具体选择何种组织架构， 企业都需要设立独立于传统财务会计的职能定位和组织， 以满足司库职能的专业化发展要求; 其次， 司库组织架构应能够提高组织的运作效率， 减少集团的财务风险， 具备信息上传和下达的畅通渠道， 并与集团公司所处的生命周期相匹配; 最后， 企业司库组织设计还应在明确职能界限的基础上避免条块分割， 满足相互配合、相互制约的要求， 体现“柔性”特点， 提升组织的敏捷性和灵活性。

在上述建设原则下， 未来企业需要在集团总部合并资金处、金融处的相关资金集中管理职能， 设置集团司库部门、分支机构资金管理部门和财务公司“三位一体”的司库管理组织架构， 涵盖决策支持层、业务操作层以及执行服务层。 其中： 决策支持层是指企业集团总部的司库部门， 其职责相当于企业的“央行”， 全面负责企业集团的资金战略管理、筹融资管理、资金池管理、资源匹配管理、决策支持管理和风险管理等决策管理; 业务操作层是指企业集团各分支机构的财资管理部门， 负责本级及本级以下的账户管理、计划管理、结算管理、票据管理和风险管理; 执行服务层是指企业集团不同司库管理模式下形成的事业部或控股公司， 作为企业集团司库体系的核心， 其主要承担资金集中管理、资金池管理、银企直联、网上银行和市场风险管理等职能。

在企业数字化趋势下， 企业司库组织架构将助力于实现金融资源统一管理， 并培育敏捷组织。 例如， 可以组建以业务项目为中心的“敏捷部落”， 按照具体项目伸缩团队成员数量、动态调整司库职员的职能范畴， 发挥相互配合、合作协同的优势。 依托新一代信息技术， 以财务业务流程处理为基础， 提升组织的敏捷性和灵活性， 降低运营成本和内部控制风险， 强化管控能力， 实现司库管理体系与集团整体组织架构的不断融合与升级再造。

（三）确定具体的管理模式

企业在建立司库管理体系时， 除了设计相应的组织架构， 还需明确具体的管理模式。 司库是指在司库建设理念的指导下， 由司库组织、管理方法和工具、相关信息系统组成的实施或操作平台， 其在整体组织架构中位于执行服务层。 当前司库管理通用模式主要是集中式司库管理模式， 常见的集中式司库管理模式包括结算中心、支付工厂、现金池、票据池、资产池、共享服务中心、国际司库中心、财务公司、金融控股集团等。 不同的管理模式也反映出不同类型的组织架构， 有的只是功能中心， 如支付工厂、结算中心、现金池等; 有的是协调与功能中心， 如共享服务中心、国际司库中心等; 有的则需要建立法人实体， 如财务公司或其他金融控股公司。 企业应该根据自身经营风险、管理能力、发展战略、財务实力进行分析， 明确集团司库管理模式与业务管理之间的支撑体系和监督机制。

不同的管理模式既有联系也有区别， 具体而言： ①结算中心一般设立在企业集团或控股公司内部， 负责办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹等业务， 其通过在集团内部引入银行管理的方式， 进行统一结算、集中融资; 支付工厂则囊括集团整体支付结算账户的管理、内外部应收应付款的集中支付和代理支付等。 二者通过系统化、标准化的工作流程， 提高资金流的透明度、工作效率， 同时通过资金集中调配提高资金使用效益、降低资金成本。 ②现金池、票据池和资产池是建立在企业集团内部， 对相关业务对象进行集中管理的工具。 现金池通过实际资金转移或设置虚拟银行账户的方式集中集团成员企业账户的资金头寸， 由集团总部控制主账户资金的归集与划转， 以确保各成员单位的资金供应; 票据池统筹集团内企业存量票据， 针对票据的顺转、错配、融资、交易等流程对各地区公司票据进行集中管理， 建立起统一管理、统筹运营的内部票据市场[13] ; 资产池是针对资产证券化， 根据预期期限、金额规模、资产类别、风险水平、行业构成、地区分布等特征， 结合市场需求确定配置规划。 ③共享服务中心主要将司库的基础流动性管理等事务性工作从原业务单元中分离出来集中完成， 释放企业司库基础操作层面的人员， 消除企业司库职能建设中重复投入和效率低的弊端; 如果企业在全球化经营过程中需要在不同的国家或地区设立区域中心， 则可以通过国际司库中心将财务与资金管理的不同流程和职能进行共享， 实现全球范围内资金的最佳配置和高效流动。 ④财务公司将支付工厂、结算中心、现金池、共享服务中心或国际司库中心的功能融为一体， 在功能定位和业务范围上承担起司库的职责; 同样作为独立法人机构的金融控股集团则将财务公司、保理、支付、融资租赁等功能集于一体， 实现集团更进一步的产融结合。

面对多种司库管理模式， 集团企业应结合行业的资金特点， 自身公司治理架构、财务管控模式， 以及企业资金结算、票据和资产管理需求的实际情况， 确定具体的司库管理模式， 搭建支持司库管理的系统平台。 在此基础上， 还应结合司库管理的组织架构， 厘清集团总部、平台组织、成员单位间的职责， 若存在多个平台组织， 则还需进一步明确不同平台组织的职能定位与职责分工。 总之， 面对层出不穷的挑战， 企业需要积极创新， 从模式升级、平台搭建两方面入手， 持续升级与迭代司库体系。

（四）配备复合型人力资源

企业司库管理体系的建立必然会改变企业集团原有的资金管理模式， 在调整相应的组织架构和管理模式后， 会涉及人员的重新安排。 从人力资源管理的角度来看， 构建企业司库管理体系时需要在司库人才的招聘、培训、职业发展、考核等环节建立和执行一定的标准， 总体而言， 包括两个方面： 一是司库人才胜任能力框架设计; 二是司库人才岗位职责和绩效评价体系设计。