李 倩

南宁师范大学,广西 南宁 530001

一、引言

中国处在经济高速发展、社会变化迅猛的环境之下，企业竞争日益激烈。以企业为主要代表的组织忙于在激烈的竞争中求生存。互联网高速发展背景下，信息技术广泛使用，企业的商业发展模式和管理方式深受影响，企业处在当前社会环境中，努力寻求机遇、追求平稳发展，但还未找到一种合理协调的管理方法。企业的发展与管理和实践紧密相连，企业的管理理念和方法能否在企业实践中发挥有效的积极作用，应该如何把握和选择适合企业长期发展的管理理论进行企业实践；或是基于理论基础、结合企业实际，制订一套科学可行的管理方法和管理制度，对于企业的管理和发展而言尤为重要。现代企业的发展离不开领导的管理，领导者运用一套行之有效的方法和措施对企业进行管理，在生产经营中制订计划，在企业活动中进行组织和协调，为推动企业经营和实现发展目标保驾护航。企业行之有效的管理在推动企业生产力发展和经济效益提高过程中起到良好的促进作用，但在现代企业管理实践中存在诸多悖论，为促进企业和社会经济的发展，管理者们应该学会与矛盾对立物相处，利用悖论的特点，结合实际运用悖论式管理理念，处理矛盾不一致性并保持平衡，进而达到管理的目的。

二、悖论式管理的内涵

(一)悖论式管理的提出

悖论有两个可供追溯的角度。西方古希腊麦加拉学派的“说谎者悖论”是悖论的起源[1]。这句话本身含有矛盾性，假设一个人在交流时表达自己正在说谎，那么他的话是否属实，能否判断其话的真假，这个问题很难解释和回答。中国古代的“阴阳”哲学思想也源于悖论。逻辑学将悖论的内涵定义为一种相互对立、但从某一个角度探讨问题又能自圆其说的命题。通过一种普遍认可的逻辑推理方式，推导两个相互矛盾的论点，但把两个论点分开，单独看任一个论点都是正确的，但两个论点放在一起就会发生矛盾对立。简而言之，悖论式相互矛盾又相互关联。

管理研究中的悖论较早源于托马森(Thompson)提出的变革与稳定之间的悖论，即行政管理悖论，该管理悖论的提出引发众多管理学者思考和研究。该理论认为变革与稳定是管理的中心悖论，将两者看作相互关联且相互对立的关系[2]。虽然管理研究中的悖论与逻辑学、修辞法中的悖论有所区别，但其的“相互关联且相互对立的冲突”却与逻辑学和修辞法有关悖论的思想内涵存在共通之处。

(二)悖论式管理的内涵

悖论是指彼此矛盾但又高度相关的两方，长期共存，二者构成一个“奇怪”的有机整体。悖论定义跟“阴阳”两极所示之意十分相近。悖论两者单拎其中任何一者都显得正常且合理，但是两者放在一起就会显得不太理性、不太一致，甚至有点荒唐，更为特别的是，悖论两者中任何一者离开另外一者似乎都不成立。悖论实质上是客观实在的辩证性、主观思维的形而上学性及形式逻辑化的方法三者之间矛盾的集中表现。简而言之，事物或理论在认识过程中无辩证性作为支撑，对立统一的环节被割裂并被片面夸大，以致达到了绝对、僵化的程度，从而辩证的经一就变成了绝对的对立；而如果再把它们机械地重新联结起来，对立环节的直接冲突就是不可避免的，这就是悖论。

悖论式管理是指“存在于相互依赖要素之间的持续性矛盾”[3]15，其产生有利于管理者学会寻求悖论中的平衡点，企业管理并不是非黑即白，也应有灰色管理，应平衡管理过程中的矛盾点，合理解决企业管理中的实际问题。不论是华为的“灰度管理”思维，还是海尔的“人单合一”双赢模式，均体现了悖论式管理，并得到一定的重视且已在现代大型企业中得到应用。

胡泳认为，悖论式管理是指管理者需要处理自相矛盾的表面问题，追溯其根本亟须解决问题有可能都是正确的问题[4]96。刘刚认为在管理中存在的某些问题便是管理悖论，具有非此即彼的逻辑[5]。佟义旭认为悖论是某种元素，该元素相互关联但也相互矛盾，随着时光的流逝，仍然可以保持持续存在的状态。将这些相互关联又相互矛盾的元素汇集就会发现：不合理且充满矛盾，是为谬论。但从另一个独立的角度思考时，它们也许也是合乎逻辑且在情理之中的[3]116。

悖论式管理可以理解为一种动态均衡的整合处理模式。他们既是相互排斥的，也是相互关联的。与马克思主义哲学中的矛盾的同一性斗争性原理有一定的相似性。悖论式管理不同于两难困境的必须抉择，也不同于辩证中的敌对，必须削弱化解其中矛盾。相反，悖论式管理除整合两者外，还需要关注两者的差异。尤其要放在纵向的时间维度上进行考察，如长期战略和短期目标。当管理实施的过程中，两者存在矛盾的对立点时，坚持长期的主要目标，短期内矛盾可以随发展的变化而变化。悖论式管理在组织实施管理的过程中看似矛盾却也合理。

(二)产生管理悖论的缘由

管理是一门科学的方法，研究的学者们在提出观点和管理理论前应遵循实证，通过理性的调查分析得出结论。那么具有理性和逻辑性质的管理理论为何在企业和组织的管理的实践中会产生悖论，悖论从何处而来。王树毅在《管理悖论》的第二篇中，将管理悖论的缘由归结为认知的局限、循证的缺乏以及政治的束缚[2]。

1.认知的局限

认知是一种意识活动，是个体基于常识、知识和理论对客观世界的信息和事物加工的过程和结果，也是对客观世界规律的把握和总结，这些认识和总结反映的程度代表对其所在的范围内的事物认知的高低。认知存在局限，就像“盲人摸象”——只以触碰到局部便视为全貌，仅仅观察到局部的特征便将其视为全局，缺乏对大局的综合性的总体把握。

企业的管理涉及方方面面，大至总体战略布局、全局领导者，小至部门分工、管理员工，还有其他企业文化类的精神层面，都渗透着管理。作为企业的管理者，不仅要合理地分配工作、监督部门的运转，细致观察企业局部的发展，更要以小见大，关注全局的发展。不能以惯性思维指导工作、看待问题，应该以实际情况进行分析，因地制宜制订相应的计划、聘用适当的人才。

2.循证的缺乏

企业领导者在没有任何实证，也没有对企业现状作一个正确分析的情况下，就将“流行的管理方法”引进企业内部，缺乏理性的辨析。在企业的管理和发展中因循守旧、缺少创新活力。或是为了证明管理者自身能力，像无头苍蝇一般乱实行不适合企业管理发展的制度，使企业发展受阻。

胡泳认为，现代企业的管理问题面临选择难题，许多公司在层出不穷的理论中难以判断，在“西瓜”与“芝麻”中难以抉择，生怕捡了西瓜丢芝麻，又怕捡了芝麻丢西瓜。于是，有一些管理者们认为，不选择任何一种固定的“意识形态”是一种良好的管理方式，管理者要学会在两个极端之间“走钢丝”，寻求两端平衡，就如我们所说的“阴阳”两极可以转化，因此，“悖论式管理”应运而生[4]96。

3.群体的束缚

人与人在社会关系之中伴随着利益关系，尤其是企业的同事之间、上下属之间。人越往上走，获得的权力越大，面对的诱惑就会越大，在利益和权力的诱惑面前一旦失智就容易形成官僚主义作风。

1955年，美国社会心理学家所罗门·阿希 ( Solomon E.Asch) 通过 “线段实验”来验证了屈从社会压力的“从众心理”的存在：即当某一个体成为某个团体的成员时，其行为常追随团体的某种行为模式[6]。从实验结果可知，大多数人都倾向直接使用他人的选择和行动代替自己的选择和行动。迫于群体的压力，很多人会选择屈服跟随，做出错误的判断。有些人愿意随从群体的意见，即使这个意见与他们本身的感觉和信息相悖。这种一个团体对其成员行为的不成文规定及约束被称为“社会规范”，“社会规范”对个人行为约束形成了“社会压力”[7]。

三、企业实践中的管理悖论

管理悖论产自企业内部的各种矛盾，包括集权与分权、外部环境与内部环境、个人利益与社会价值的利益冲突、效率与公平的矛盾等。了解企业常见的管理悖论，有助于理解悖论式管理是如何应用的。以下将以中国创新管理的公司——华为为例，阐述企业实践中的管理悖论。

(一)集权与分权

集权与分权是一对经典管理悖论[8]。集权是指决策指挥权集中在高层，分权则是决策权向低层分散。集权说明各下级机构部门听从高层领导的指挥，服从上级决定和命令，依照指令办事。在现代组织的实践中不存在绝对的集权与分权。

1987年至1995年是华为的创业生长期，在这一时期，华为在发展过程中遇到的矛盾包括技术引进与技术自立、新方法与老方法、新员工与老员工、集权与分权等矛盾。为调和内外部矛盾，保证企业长足发展，华为使用了悖论式管理方法处理这些矛盾。在面对技术引进与技术自立矛盾时，华为采用跟随战略，开展以引进技术、改善产品为主导的模仿式创新，但在关键技术和设备上，华为坚持技术自立，在引进技术方法的同时注重培养技术自主性；在面对新方法与老方法的矛盾时，华为采用现代科学新方法与传统老方法并重；在面对新员工与老员工的矛盾时，既重视老员工的经验优势，又关注新员工的创新思维及年龄优势，强调发挥员工所长，实现优势互补；在应对集权与分权的矛盾时，华为采取对上层严格管理的措施，向基层适当分散放权[9]557。

(二)变革与稳定

中国社会结构不断变革，市场竞争环境发生快速变化，导致企业组织要通过不断变革，并经受变革中的巨大压力与考验，在竞争中寻求生存和发展。企业在发展过程中经历无数次变革，接受外部考验的同时，也要承担企业内部变革压力[10]50。组织变革根据内外部环境的变化及时更新组织工作的重点，改善组织结构，对组织中的人员、结构、技术与任务进行变革，以提高组织对内外部环境变化适应能力。变革意味着必须要打破组织原有的平衡状态，就如同“破和立”的直观说法，破与立是变革与稳定的另一种表述。破与立不同的是，破与立是同一发展过程的两个不同的方面，它们是辩证统一的关系，在事物发展中的地位、作用也不同。在事物的旧质方面居于支配地位，并且阻碍除旧布新时，事物的破是主要的，破字当头、立在其中，只有大力破除旧的，才能建立新的[11]。

2019年上半年，华为遭遇艰难的发展困境，但华为2019年半年报显示：“2019年上半年业绩良好，经营稳健”。即便企业处于不确定性、恶劣性的内外部环境中，华为的经营也没有产生剧烈起伏，悖论式管理使得企业在面临变革局势动荡的风险时能够保持较稳定的状态，使之保持足够的组织柔性，在困境中处理各种难题，在各种矛盾中保持均衡[9]560。

(三)利润最大化与社会责任

企业作为商业组织，讲求效益、以盈利为目标、追求利润最大化的行为合乎情理。追求利润最大化与社会责任的冲突可以说是传统经济学与社会经济学观点的冲突。亚当·斯密提出的“经济人假设”，认为人的一切行为都是为了满足自身利益，工作目的是获得经济报酬。假设组织或个人只追求个人利益最大化，可以将其视为追求个人利益和价值的经济人。相反，社会经济学认为企业不只是对股东负责的经济实体，它们还需要对社会负责，不能仅把追求利润作为企业的目标，所有企业都应该从道德层面担负起更宽广的社会责任。利润最大化与对社会责任的追求对应于企业价值观发展的最初阶段与最后一阶段，处理好这一矛盾，不仅可以使员工的个人利益及组织总体利益得到保障，还能使企业赢得社会的尊重，从而促进企业的发展。

(四)效率与公平

效率和公平是一对矛盾。工业化时代的理论和实践证明，效率和公平朝着两个方向的路径发展，追求效率意味着企业需要追求绩效，朝收益最大化的方向发展；追求公平则需要在组织内外追求公平，朝公平最大化的方向发展[10]48。效率指的是资源有效利用的程度，是人类经济社会活动追求的目标之一，效率的提高就是资源的有效利用和社会财富得到增加的体现。我国在处理收入分配、资源分配等问题时都会面临这一矛盾，为了促进社会的和谐发展，必须要处理好效率和公平的问题。效率是公平的物质前提，公平是提高效率的保障，组织只有尽量保证公平才能提高组织成员的工作积极性，完成组织的目标。

四、悖论式管理在现代管理中的思维模式

(一)把握循证思维，追求实际管理

悖论式管理需要整合，循证思维是将管理经验、管理理论、逻辑和实证聚合起来。要把握循证思维必须摒弃经验主义，不要盲目跟风。尊重客观事实，从事实和证据出发，制订计划、采取行动。

1.学会循证思维

企业管理者一味模仿和借鉴成功企业的经验，相信商业传言和格言、依赖传统经验等行为都是缺乏循证思维的表现。引进新的管理方式进行实践时并没有考虑企业的适应性，由此容易产生管理悖论，但管理者也要学会在矛盾和不一致的对立当中按规律寻新路，而不是一味模仿和借鉴。

循证思维与循证医学的思路具有相似性。企业管理也要如医生治病一般对病人的症状和实际情况作出客观评估，对症下药才能药到病除。企业的管理者在管理实践中，也应当对企业的现状作出客观的综合分析，结合内外部环境及各种其他因素，从多角度进行逻辑分析，得出企业发展问题的客观结论，顺着问题的结论找出问题产生的缘由，根据事实论证、收集实际证据加以支撑，找到问题源头、把握正确的方向才能真正解决企业面临的难题。

因此，在管理中应当运用循证思维进行管理，凡事都应把握客观规律，按实际道路“行驶”，在遇到岔路时也要学会找到方向，开拓新路，从而获得企业实效。

2.循证与实效结合

循证思维帮助我们在管理决策和变革时找到方向和目标，有利于我们得出正确的结论，但有时企业并不完全是非黑即白的，也有灰色管理。就如华为公司的“灰度管理”在一定程度上反映出悖论式领导行为所具备的辩证整合性特点。管理决策从每个层面和角度来看都存在不同的特点，也可能会影响决策时的循证分析逻辑，那么此时应该将循证管理思维与管理的实效相结合。

企业良好的管理的决策就在于能否给企业实现效益和效率。企业的效益是指企业获得的成绩和结果，包括长期效益和短期效益；企业的效率指的是企业为取得成果而付出的成本，也包含长期效率和短期效率。效益和效率的关系体现在想要获得长期的收益就需要放眼未来，制订企业的长期发展规划，协调整合相关资源；只注重短期的效益，就关注眼前的计划、注重企业内部的行政管理。

(二)破除陈规，协调创新管理

1.打破陈规，开拓创新

企业的管理者需要具备较多的管理经验和理论。社会不断进步、理论逐步更新，管理者的思想与管理方式也应与时俱进。书中的理论知识作为实践中的客观依据，而实践又是检验真理的唯一标准，不论赋予脑袋多少知识作为武器，武器好不好用还要在实践中才得以知晓。管理者应具备创新思维，分析和评估企业发展和管理现状，结合经验和知识提出新颖且有效的管理方法推动企业进步。守着旧的经验主义或许可以让管理工作如船在水上顺风而行，但也要有危机意识，企业在逆风时如何行驶，管理者的管理思维和方法要跟上时代的发展与步伐，推陈出新、革故鼎新，推动企业的变革，稳定地推进企业的发展目标。保证企业长期的发展和成效。

2.抓住本质，注重协调

企业的成长分为多个阶段，企业有发展的生命周期，管理者要准确把握客观事物的发展规律，把握企业的整体性和动态性，注重整体的协调性。关注企业的阶段发展，在阶段发展中会存在动荡期，陈旧的制度难以适应企业的发展效率，那么在旧的制度与新的发展效率之间会产生对立，按照计划推进行动，在特殊时期和困难时期进行相应的调整和管理，平衡企业的矛盾点，在动荡中探寻新出路，推动企业向好发展。企业的内部管理中也应注重平衡集权与分权的关系，根据实际发展的情况找到两者之间的平衡点，合理划分职责，形成独立高效的管理机制。

企业的发展离不开管理，管理的难点在于对人的管理，人具有主观能动性，是有意识和情感的高级动物。员工之间、上下级之间在管理时都会存在矛盾冲突点，可以通过了解员工的需求，以良好的企业文化引领员工树立正确的世界观、人生观、价值观，平衡员工之间的对立关系，朝着企业的目标努力奋斗，最终实现组织的目标与计划。

(三)树立企业新风，发展党建引领

1.树立企业新风

在企业管理中树立新风、形成良好的企业文化。企业文化是一个企业的精神支柱，可以从中看出一个企业的价值和发展潜力，良好的企业文化能够培养和树立员工的思想和价值观，能够在企业面临危机时有坚强的意志和信念支撑着员工的内心，坚定地跟随企业的脚步发展。企业文化不仅对员工起到激励的作用，也能够引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，营造员工之间团结和谐的气氛，减少各类冲突的爆发。

在索尼引进绩效制度之后，原先的创新精神与活力被制度消磨，部门之间、员工之间都以绩效指标行事，以最低的标准要求自己。如果先前有较为明确的、引导正确价值观的企业文化，也许可以避免员工唯利是图、为利争先的情况；避免因绩效制度而丧失活力，而是适应企业管理改革的制度，继而奋发工作。因此，企业的新风有助于培养员工的正确世界观、人生观、价值观和坚定信念，也有助于企业管理在复杂且动荡的社会环境中一往无前。

2.发展党建引领

企业发展的阶段进程中，慢慢衍生出党建引领的企业文化，发展企业党建也是企业文化的核心，是公司员工工作和生活的精髓。树立企业新风，形成良好的企业文化，需要企业形成正确的企业政治价值观。同时，党建引领企业发展，企业党员须发挥模范先锋作用，事事带头先行，不拖拉、争实效，提高员工工作效率。

充分发挥党的核心地位和引领作用，明晰规定的职位,以及职位员工的职责和工作内容，界定好职责与职位的范畴，如有模糊或都有涉及的事件，由负责的领导协商处理，把党建作为统揽全局的总抓手，企业的决策及各类信息都保证让员工知晓、管理的决策可以让员工有参与权，组织员工学习，培养管理和决策思维；开生活会进行交流，增进员工之间的感情，对于应用悖论式管理而产生混沌、复杂、矛盾的企业，应通过融合的理念构建党建与发展统筹推进的新机制，解决企业的官僚、衰败的政治风气，实现党建与经营“两个责任”同部署、同考核、同落实，推动党建与生产经营在战略目标上同向同行，助力企业的发展。

五、结语

管理科学日益发展的背景下，企业中悖论式管理盛行，只有正确掌握管理的目的是为何而管理、为何而发展，才能在管理时做到不被外界的声音和现象影响，找到处理对立矛盾的实效管理方法。任何有雄图的企业在发展、运行以及持续改造中都可能面临许多悖论，只有通过巧妙平衡由悖论产生的各种相互矛盾的需求或所谓张力，管理者才能获得好的业绩。

管理需要不断地实践、不断地选择和不断地调整。对于企业发展的方向要有战略或是理念的定位，根据企业的外部环境和企业内部环境的发展情况，逐步推进企业发展，在发展中解决企业面临的问题。悖论存在于各种事物发展过程中，没有完美且永恒的行动指南，把握矛盾的对立，即便不使悖论相统一，也要学会在不断的实践中寻找到能令悖论两端相持的关键节点。管理实践中出现悖论现象是正常的，有效运用悖论式管理方法来管理企业，回归本质，把握实效，创新开拓，讲求平衡，推动企业有效管理、长期发展。