王吉雁

摘 要：近年来，社会各行业发展均面临全新趋势，经济发展增长速度日渐缓慢、结构性调整不断深化、利率市场改革进程加快，致使各行业发展迎来全新局面与挑战。我国商业银行需结合自身发展特征，不断加强绩效考核功能及作用，构建科学有效的绩效考核评价体系对银行自身发展具有极强现实意义。基于此，本文就绩效考核相关理论内容着手进行阐述，重点其实施现状的不足之处，积极探索优化商业银行绩效考核的策略，从而为推动商业银行发展奠定良好基础。

关键词：商业银行;绩效考核;优化策略

目前，我国商业银行逐渐成为我国金融行业的重要组成，商业银行运营管理模式也從传统模式转换为现代化的集约型运营模式，形成确定经济价值主体、利益最大化目标的单位组织。而绩效管理的实行首先对商业银行效益获取展开考核，初步形成价值管理理念为核心点的考核模式，之后进行不断进化改革，构建满足时代竞争需求的组织结构。

一、商业银行绩效考核相关理论

（一）商业银行绩效考核内涵

绩效考核也称之为绩效评价，是针对单位全体职工所应承担职责及做出业绩，运用各种现代化、科学化的方法，对职工工作行为的效能、所做贡献展开合理考核与评价。其目标是通过考核职工来提升个体工作效率，最终实现既定核心目标，提升企业管理水平、综合竞争力，促使职工发挥最大化自身价值。

（二）商业银行绩效考核作用

1.精确反馈运营业绩，实现战略目标

科学估算各项指标，分别以横向、纵向两种对比分析方式，实现各项财务与非财务指标的统一化，进而获取考核结果，从而有助于全面性、公平性的衡量商业银行发展水平，监测战略目标实施进度，根据此发现绩效改善点，进而对其整体发展方向做出适当调整。

2.树立组织价值观，增强组织凝聚力

绩效考核体系能够帮助职工精准明确侧重点、次要关注点的内容，致使职工更为清晰的掌握整体战略导向与自身发展目标，增强认同感。同时，统一步调目标有助于增强职工凝聚力，发挥最大化潜力，实现价值创造最大化。

3.发挥激励效用，优化人力资源管理

在构建绩效考核体系中，相关奖惩措施都会引进体系中，如薪资奖金数值的增幅、职位晋升、培训活动等，从而保障绩效评价工作贯彻落实，不存在于形式主义，而且能够获得考核主体的认可度。面对现代企业主体与经营情况相关联的机制实行基础上，商业银行势必会确保绩效考核目标与企业战略发展目标的一致性，将考核结果作为发展驱动力，有效提升战略执行力度。

二、商业银行绩效考核现状分析

（一）发展目标有待融合

目前，商业银行绩效考核机制的设置主要分为以下三种：一是根据商业银行实践经验与运营模式，严谨科学实行试点考核方法，逐步推向商业银行整体;二是在设计构建绩效考核规章制度环节中，盲目性照搬其他同行业银行机构实行的成熟经验;三是聘请专业第三方团队，负责考核设计工作。但就现实情况而言，能够具备自主设计能力的银行机构数量较少，且该类银行机构均规模较大，其他银行与其条件差异性大，条件难以契合。同时，由于商业银行在运营方式、思想认知、主要客户等方面存在偏差，一旦过度照搬其他单位的考核方式与规定，不仅不利于成效落实，而且会对自身业务运营产生不利影响。绩效考核作为具备系统性、前瞻性等特性的管理工程，部分商业银行通过聘请第三方顾问团队方式来完成考核设计，由于该团队对银行缺乏前期阶段的历史、实地调研，导致所涉及的考核方式缺乏个体性、针对性，对商业银行运营无法形成明确科学导向，对企业长期发展所需的风控要素缺乏分析，从而无法发挥绩效考核的战略导向性效用。

（二）考核指标设计待创新

第一，考核指标未与机构战略目标统一步调。目前，商业银行在在设计绩效考核指标环节中，内容主要分为静态与短期两项内容进行，其中客户体验感缺失、职工成长进程、风险防范等先导性指标，主要反映出“重静态财务指标、轻先导性指标”的情况，从而造成商业银行绩效考核体系与战略化管理内容相背离。

第二，考核指标基数大且运算程序繁琐。一般而言，KPI考核指标具有基数少、容易掌握、执行成本偏低、利于全面推广宣传等特征，但从商业银行绩效考核组织实行状况来看，经过各层级考核目标分解、逐层下达，将其任意引进至现行绩效考核指标体系当中，导致考核指标数量增加且复杂化，不利于战略导向确定，同时极易出现指标繁琐、多重套叠，加剧考核对象理解程度，以及考核执行运算难度，严重降低指标战略性导向的作用发挥。

第三，考核指标方案单一、过度追求考核目标增长率。在正式下达指标计划测算工作时，计划目标的实际结果测算公式为上期完成情况乘以固定增长幅度，并未结合市场要素、范围、以往因素等内容，从而造成考核结果无法反应实际运营情况，继而降低各单位工作积极性与主动性。

（三）绩效考核缺乏沟通反馈

商业银行现行管理模式大多采取“自上而下”逐级考核方式，该方式主要存在实施过程不公开、不透明特征，在考核过程极易处于被动地位。所谓被动主要体现在以下几点：一是商业银行基层职工绩效考核培训不到位，基层职工对现行考核方法与具体规定缺乏全面认知与了解。而这种基层职工绩效考核培训活动与指导不到位，不仅会影响绩效计划执行的合理性与科学性，而且无法到达考核标准。同时，考核信息缺乏对称性，也会造成商业银行基层职工出现认知偏差，认为考核目标即是制约与监管，出现消极、抵触情绪，从而严重影响考核目标实施成效;二是职工反馈渠道不通畅。目前，商业银行基层职工是考核体系的被考核对象，一旦识别体系出现问题，在向上反馈环节中缺少通畅的上级反馈渠道，从而造成考核机构无法及时修订完善考核指标系统，考核系统与基层剥离，无法起到相应作用，最终对商业银行可持续发展产生不利影响。

（四）绩效考核信息化不足，基础数据全面

关于绩效考核指标体系构建不可依据主观判断，需要经过系统化、复杂化的测算。考核指标多维度、积分章程的确定均需要依靠被考核主体的相关数据信息作为支持性依据。考核数据的时效性、全面性、真实性、精确性均对考核方案的执行起到关键作用。面对信息化发展时代背景，银行机构业务体系运行程序相对完整，但因绩效管理体系、业务体系的对接不紧密，无形中增加银行绩效管理活动的各项工作及成本开展难度，从而导致相应信息化系统建设工作存在滞后性。另外，要确保绩效管理信息化建设工作各项数据的全面性，需进入每一系统统一完成信息收集工作，但人工处理工作模式均会影响考核数据完善性、正确性，增加誤差可能性。

（五）绩效考核结果利用率偏低

绩效考核有效性除了体现在相应指标制定中，也表现在业绩考核结果的应用过程中。具体工作开展中，绩效考核结果应用灵活性、有效性不足，相关机构往往按照最终结果合理安排规划薪资，具体包括基础薪资与奖金两种。该方式会推动相应机构与工作人员将考核手段列入收益安排分配的工具，片面性的绩效考核运用会影响到商业银行运行发展的稳定性。商业银行在考核体系投入与回报不对等，极易忽视绩效考核改善银行长期运营的作用发挥，被视为收入分配的标准工具。同时，绩效考核数据分析工作、基层职工意见收集工作极为重要，一旦落实不到位，便会降低商业银行绩效考核能力、降低考核结果使用效率。

（六）激励效用待提升

在现行绩效考核系统中，不同商业银行机构在考核结果的运用层面存在偏差。部分商业银行考核结果与各职工、各机构相关联，或者将考核结果与职工职位晋升融合，但部分商业银行仅仅是为反映考核而开展考核工作，不利于考核作用发挥。同时，由于各商业银行在考核结果运用方式的选择上存在不同，无法做到事后评价，也无法全方面体现职工自身价值。另外，在制定考核规定、奖励机制时，很少有银行会采集基层职工的意见，不利于职工后续对考核制度的理解与执行，最终无法贯彻到位考核基本思路。

三、商业银行绩效考核优化策略

（一）融合发展目标

绩效考核机制设计与优化工作首先需要以商业银行当下发展目标作为依据，明确银行主营业务，保障受众的平衡性。但绩效考核机制实施改革的成败决定权，由银行客户经理与一线职工所有。商业银行发展目标与职工自身价值利益需保持一致，从银行职工视角落实绩效考核机制设计工作，实现职工个人发展目标与商业银行自身发展目标的有效结合，促进银行自身与职工之间的交流沟通，致使银行发展能够经受职工的疑问。而绩效考核设计工作旨在增加职工对商业银行发展做出的贡献，所以更需确保银行基层职工制度优化的全程参与度。一旦基层职工参与度、企业认可度均得到很大提升之后，商业银行发展方向便等同于全体职工的价值方向。不断加强银行基层职工与一线客户经理两者间的交流沟通，在绩效考核机制设计、执行环节听取多级建议，首先可选取更具特色的支行进行试点，经过一定时期的实施后，再次收集相关意见并且分析效果。在确定全面执行考核前，需大规模获取基层的认可，有效消除改革工作带来的波动。另外，绩效考核工作特别需要依靠于既定发展目标进行调研，结合商业银行实际状况完成设计工作，以防照搬等现象的发生。

（二）科学合理设置绩效考核指标

第一，强调战略性导向，实施“抓大放小”。保持绩效考核指标设计、银行既定战略发展目标运行步调的一致性，实现运营主体资源科学化分配，持续提升盈利水平的同时，有效处理企业追求经济效益、管控风险之间的冲突。同时，在设置绩效考核目标环节中，形成正确的资本制衡经营意识，将经济增加值视为关键点指标内容。指标下达导向需激励在同一行业、同一系统中占据有利地位，进而反映出商业银行经营管理具体要求与导向。

第二，基于市场导向，围绕客户。商业银行是服务型机构，面对当前日渐激烈的市场竞争环境，务必对具体性目标措施进行结合，从优化服务质量、合理制定价格、改善功能等内容来保障客户体验感与实际要求，不仅能够占据有利市场竞争地位，提升核心竞争力。

第三，分析市场变动，精准下达考核目标。考核目标下达时严禁过度统一，缺乏针对性，不能将增长幅度视为唯一参考性指标。在制定考核目标方案时，需合理借助相关工具，以及运营主体相应区域历来数据信息、银行KPI标准值、市场环境、行业发展趋势等相关因素，从而制定合理的工作任务措施。

第四，指标清晰明确，加强推广实施。实现考核目标需确保全体人员参与其中，企业各层级应当清晰掌握考核指标相关内涵，从而有利于保障绩效考核实施到位。因此，务必需做到指标计算流程的清晰，便于理解、增强执行力度，以防出现一些难懂内容。

（三）加强绩效考核反馈评估

考核工作开展过程中，积极引进被考核者积极参与其中，促进考核交流沟通，提升考核结果运用的精确性与真实性。相关的机构与职工均应当清楚了解绩效考核开展过程中职责所在。同时，人力资源强调相关管理活动与制度的引导性，加强文化建设，积极推广相应理念，组织专项培训活动、专项会议方式进行。通过全面性展开贯彻宣传推广，推行多项举措，针对绩效考核、战略导向产生正确认知。职工作为商业银行执行力量，自身能力与创造力均对银行发展具有重要作用，保障全体职工均参与到绩效考核管理实施过程中，才能不断提升绩效管理的实施效果。

实行过程性管控，阶段性评估实施效果。在反馈机制、激励分配环节中需将绩效评估作为关键性因素，不断修订调整机制有助于增强绩效考核与银行运营管理契合度，采取有效反馈交流模式，基于银行整体战略保持业务与个人的协同性、一致性，进而形成动态化调整制度，发挥理想化绩效考核效果。同时，绩效考核作为系统化的管理流程，需针对工作开展过程展开评价。绩效考核工作开展中，不断促进反馈交流效率，修订调整其管理程序，提升工作效率，合理简化追踪时长，形成绩效考核反馈交流、动态修订的良性循环模式。

公开结果，合理分析利害。绩效考核作业部门需提供专项引导和疑问解答方式，便于职工精确掌握理解各项考核指标，同时保障考核结果的公开、透明，以防出现人为干扰等不公平行为。在实施过程中，需做到手段公正、全程公开、高效交流，便于树立考核的权威性，增加被考核对象信任度。在应用考核结果之前，需由考核人员与考核对象展开交流，深入分析工作绩效与不足，及时听取相关建议，共同商讨后续如何增加绩效、优化工作情况，为后续制定绩效考核目标奠定良好基础。

（四）促进信息化系统建设

一方面，设置绩效考核评价信息系统。主要利用信息技术收集、考核数据分析手段，对考核数据展开精准收集、负责分析，降低人为实操部分占比，从而提升考核的科学性与合理性，实现精细化管理模式。另一方面，构建高效考核信息反馈系统。搭建考核数据库，无缝对接绩效考核系统与业务系统，利用所建数据库模型，保障上级管理层获取考核信息的时效性与真实性，及时识别管理过程中存在的问题，进行有效风险管控。绩效考核数据信息化建设工作能够为商业银行战略决策提供必要参考数据与基础保障。

（五）加强绩效考核结果应用

商业银行管理层应当根据内部运营管理及相关人员的具体情况，凭借多元化激励方式，不断加强绩效考核结果的运用。例如：将绩效考核结果视为业务授权、资源分配、职工职位晋升等环节实施的主要参考依据。另外，关于商业银行考核结果的运用，需有机结合发展导向与薪资导向两种，并持续加大对职工、组织机构运行的激励力度，引导全体职工形成持续性、创新学习方案，综合开展人才评估手段、落实人才队伍建设等。

（六）保障激励效果

在绩效考核机制执行中，激励与制约存在对立性，为保障职工绩效相应激励应用效果的长久性，运营管理人员需明确掌握同行业银行绩效考核落实情况，以及子机构对考核激励模式的信息反馈。同时采取有效方法，不断完善职工绩效激励的管控制约束机制，便于定期获取职工对激励成效的反馈，利用激励成效激发职工积极性与主动性。通过完善职工激励成效，便于加强监督制约机制的建设工作，形成道德风险、合规合法运营双重重点的反馈系统，上下结合的方式反馈实际经营状况。绩效考核评定准则还需重视资本成本的管理模式转变创新，不断增加完善相关内容，如资本运营等，以此保障职工绩效激励成效在监督反馈相关机制所含范围内。

四、结语

综上所述，绩效考核管理对商业银行、每一企业都至关重要，除了作为一项基础性财务作业活动以外，还关乎到银行发展方向、运营效率、职工自身发展等要素，为此需要商业银行进行不断分析与改善，有效利用该管理工具，促使其更好地服务于自身发展。

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