井美华

摘要：目前出版企业已步入微利时代，图书平均发货折扣低、退货率高、库存积压大，是大多数出版企业面临的共性问题。不断优化企业业务流程，加强图书成本管理，保证企业经营目标的实现已迫在眉睫。本文主要从图书成本的组成、图书成本核算、绩效考核机制、图书成本管理流程等方面，审视目前图书出版企业成本管理过程中存在的各种问题，并探讨解决对策，论文对图书出版企业进一步完善成本管理流程，提升企业整体管理水平，有着积极的参考作用。

关键词：出版企业;成本控制;绩效考核;图书成本管理

出版行业全面改制后，整体竞争态势日趋严峻，以图书出版发行为主营业务的出版企业，图书成本管理对其实现经营业绩目标起着决定性的作用。出版企业在图书成本管理上仍普遍存在内部管理基础薄弱，管理方式粗放等问题，显然已无法满足现实的经营管理需要。图书出版企业要实现精细化管理，就要审视自身的不足，加强图书成本全流程管理，不断探索适合企业自身发展需要的管理模式，以求实现可持续发展。

一、成本管理的内涵

成本管理是指企业在日常经营活动中，为获取商品、购买劳务所发生的各项成本项目，通过一系列科学的管理行为，为企业进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，是企业管理的重要组成部分。其中，成本预测、成本决策和成本计划是事前管理，主要是对未来的成本水平及其发展态势所进行的预测与规划。成本控制是事中管理，在监督和控制生产经营过程中发生成本项目的同时，根据实际情况与事先成本预算目标进行对比并不断修正的管理行为。成本核算、成本分析和成本考核是事后管理，是在成本发生之后进行的成本核算、分析和考核，并根据考核结果和责任界定落实情况，进行相应奖励和惩罚，以促进和完善企业成本管理责任制度。有效的成本管理，有利于促进企业增产节支，提升成本竞争优势，使企业整体的运营效率得以提升，以实现企业价值最大化目标。

二、出版企业图书成本构成

目前，出版企业图书来源主要有两种形式，一种是自主生产加工成书，另一种是以租型的方式购进。本文主要对自主生产加工成书的图书成本管理进行剖析。自主生产加工图书的成本，按生产工艺流程可以分为直接成本和间接成本。

（一）直接成本

直接成本主要是指能直接分配到具体图书对象的成本。一般包括：审稿费、校对费、稿酬、版税、排版设计费、原材料纸张及辅助材料费、印刷装订费等。

（二）间接成本

间接成本是指无法直接分配到具体图书对象的成本，且需要根据既定的分配方法，在多个图书对象之间进行分摊的成本。对于间接成本的分摊，目前出版企业是通过编录经费（制造费用）进行核算的。一般包括：编辑人员的固定薪酬、编校加工费、差旅活动支出、培训教育经费、办公经费、会议费、图书资料费、业务招待费，以及与期间费用（管理费用、销售费用）共同分摊计入的租赁费、折旧费等公摊费用。

通过对图书成本项目构成的剖析，梳理图书出版流程环节，进而对出版资源进行调整和重新配置，使各生产环节连接更紧密，合理降低图书各生产环节的成本支出，减少不必要的资源浪费和职能重叠，为图书出版企业拓展利润空间。

三、出版企业图书成本管理存在的问题

（一）成本核算方法难以满足成本管理的需要

准确进行图书成本核算是图书成本管理的基础，也是提高管理水平的重要手段，对图书成本控制结果起着关键性的作用。目前，大部分出版企业图书成本核算方法由改制前的成本差异率法改为单书成本法。单书成本法下每种图书的每个版次、印次都单独设立一个成本账页，打开成本账页，可以很直观地看到每种图书的各项成本项目。在此基础上，有利于对单本图书后续产生的利润进行考核，可以高效地给经营管理层决策提供有力的数据支持，对于企业精细化管理需求和优化编辑人员绩效考核都起到了积极的推动作用。

单书成本法最大的缺陷在于大幅的增加了核算的工作量，由于图书自身的特点属性，品种多，重印频率高，生命周期短，财务部门图书成本核算难度增加。图书出版企业通过引入ERP管理系统，以期来解决这一问题，但对于出版企业每年成千上万种图书品种，各个图书的市场定位不同，出版周期不同，在实际工作中，ERP系统操作不规范致使问题层出不穷。直接成本项目中的设计、制版、编校加工费、稿酬等在图书完工前归集不彻底，图书完成销售、成本结转后仍有新的印制成本发生，从而出现当期实现的销售收入与结转成本不匹配的情形;间接成本中制造费用分配过于简单粗略，这些均会导致图书成本核算结果失真，误导经营决策，失去有意义的参考价值。

（二）业务流程模块各自独立，图书成本控制出现偏差

图书品种从策划编辑选题策划、文本编辑校对开始，到出版业务部门组织生产完工入库，储运部门完成图书收发，发行部门销售结算实现销售收入，再到财务部门完成库存商品期末结转，确认主营业务成本，形成图书销售毛利润，要经历编辑、出版、仓储、发行、财务等多个业务流程，每一业务流程都产生成本数据。尽管多数出版企业也引进了先进的ERP管理系统，但最终都离不开人为的操作控制，任何一个流程人为的操作不当，都将导致成本核算结果的不真实、不完整。

在實际ERP系统操作中，数据分散、繁杂，各部门又保留着各自的惯性思维和工作习惯，缺乏有效的沟通机制，造成图书信息数据在流转过程中出现偏差，最后到财务核算、记账环节才能发现问题。此时纠正解决问题，需要前置各环节推倒重来，增加沟通协调难度同时，也会影响到上市公司财务报表报出的时效性，显然失去了最佳处理问题的时机，从而影响图书成本核算的及时性和准确性。

（三）编辑绩效考核片面化，与整体成本管理目标不一致

编辑人员是出版企业的主要生产能力，是图书出版业务活动的发起者，科学有效的编辑人员绩效考核机制，对出版企业实现经营目标有着举足轻重的作用。大多数出版企业以单书销售毛利润为基数，作为编辑人员绩效考核的主要指标。

举例说明：某出版企业图书A，印制数量10000册，定价20元/册，实际发生稿酬、编校加工、印制装订等出版总成本80000元，按70%折，本年度销售了6000册。则图书A：销售收入=6000册*20元/册*70%/1.09（销项税率为9%）=77064元。单位图书成本=80000元/10000册= 8元/册，销售成本= 6000册*8元/册=48000元，销售毛利=销售收入-销售成本=77064-48000=29064（元）。

编辑人员就以此29064元为基数核算绩效奖励，单书销售毛利润法其正确性虽不容置疑，也符合会计上的配比原则。但众所周知，同一批次图书印制数量越多，单书成本越低，在此绩效考核方法下，编辑人员会主观地忽略整体图书成本，脱离市场需求，片面追求图书印制数量最大化，造成图书大量积压，进而增加图书储存成本。如上述举例中剩下的4000册图书形成不了销售，就会积压在库存里，变成一堆废纸，增加储存成本的同时，其相应的生产成本32000元（4000册*8元）也无处结转，形成实际亏损，给企业实现经营目标造成阻碍。

（四）关键岗位管理观念落后，影响企业整体运营效率

出版业务部门负责出版企业图书的生产管理，图书的版式设计成本、原材料纸张采购成本、印刷工艺成本等都在此环节产生，占图书总成本的比重大，对图书成本控制成效起着关键作用。有的出版企业原材料采购方式墨守成规，有很大的随意性，没有相适应的规章制度约束。据实地调查，有出版企业的印刷工价十几年如一日，显然这是很不合理的，市场竞争环境的复杂，纸张价格或印刷工价都不应该是一成不变的。

财务部门是企业经营结果汇集的最后一个环节，是问题的集结地，图书成本管理出现的种种问题在财务环节一览无余，企业经营管理層希望通过财务了解、掌握生产经营中各方面的问题并指明管理方向。但传统的财务工作人员只是简单进行成本归集、核算，机械地反映核算结果，对于反映出来的问题手足无措，事前没有战略全局远见，事中不能为企业提供业务流程指导，事后缺乏解决问题的能力等，显然是不能满足现代管理需要的。

四、改进出版企业图书成本管理的思路建议

（一）优化成本核算方式，促进各项成本准确完整

图书成本核算过程中，稿酬、印刷装订费用等直接成本归集到生产成本科目下核算，销售图书结转相应的成本。但在实际操作过程中，图书产品已经实现销售收入，但稿酬、印刷费用等成本项目有时候基于各种原因尚未给作者支付稿酬，或者未取得成本项目的购进发票。在这种情况下，应当按照权责发生制、收入与成本配比等原则，结合仓储部门当期图书产品入库，依据出版合同，协议工价表、委托付印通知单等作为参考，暂估各成本项目，计算应当计入当期生产成本的金额，通过“应计生产成本”科目反映，完成直接成本的归集。

间接成本编录经费在当期完工入库的图书产品之间的分配方式过于简单，应该采用组合的分摊方法，可以结合直接成本和印张，按每种图书当月入库册数的定价总额、印张总额等，用组合的比例来分摊，使每一品种分配的间接成本更趋准确性、合理性。

（二）打破信息壁垒，培养整体成本管理意识

图书成本管理要定位在更具深度和广度的高维战略层面上，不能狭义地认为仅是财务部门考虑的，扩大成本控制的参与面，让编务、印务、储运、发行、财务各环节的成员对成本控制产生积极的影响并负有责任。策划编辑对图书市场定位、印张多少、开本大小、纸张的选用等有决定权;出版对图书用料、印刷装订有控制权;仓储、发行结合库存和市场需求对图书发行费用和市场潜力有判断能力;每个环节的决策对图书成本管控结果都有着直接的影响。根据生产管理需要，不定期组织各业务环节人员开展生产管理协调会，明确图书市场定位、商定图书印制数量、估算图书印制成本等发表意见，营造顺畅高效的沟通机制。财务人员还可以在会上就日常发现的遗留问题开展集中讨论，探究根本原因，找出问题症结的源头，得出解决办法并反馈给经营管理层实施改进措施。

（三）改进绩效考核方法，使个人目标与企业经营目标相一致

基于单书销售毛利润考核方法的弊端，出版企业可以尝试“全部成本法”用于编辑人员的绩效考核。即在考核图书盈利情况时，将该编辑人员本年度所有图书销售回款作为考核收入，将当期所有已发生或已暂估的图书成本作为当期成本，两者的差额即为该编辑人员当期所创造的利润，以此为基数作为编辑人员绩效考核的指标。一本书可能当年不能盈利，因为成本已全额承担，而销售则才刚开始。但几年滚动下来，所有图书品种有盈有亏。这种方法考虑了图书的销售周期、考虑了全部图书的生产成本，只有该图书产品实际产生利润时才体现出利润，弥补了“单书销售毛利润”考核方法的缺陷，防止编辑片面地追求单位图书成本的降低。同时，核算简单方便，便于财务人员的实际操作。据此计算出来的利润也更为真实，能有效地防止利润的虚增，更符合图书这种商品的特殊性，使得编辑个人目标与企业经营目标相一致。

（四）注重人力资源建设，提升企业整体管理水平

人力资源是企业的核心竞争力之一，出版企业人员结构固化，一定程度上影响整体管理水平。敢于打破论资排辈的旧习，建立合理的晋升通道和薪酬体系，促进人员整体素质的提升。尊重资深老员工，提倡“传帮带”，有利于优良传统的继承;同时积极调动青年员工的主观能动性，他们有学习能力、思想活跃，能为企业人力资源注入新鲜血液。

一方面，要求出版部管理人员具备扎实的出版专业技能和勇于打破传统的工作方式，组建生产调研小组，在参考本企业以往生产经验以外，还要主动走访印刷企业，深入到生产车间一线，学习先进的生产工艺;同时借鉴同行业，横向比较印刷工价的高低，全面掌握图书生产工艺与工价，为出版企业把好关口。控制好原材料纸张采买的价格、数量，大宗采购制定采购计划，实行招标采购制度，在保证质量的前提下，使采购价格最优;优先选择印刷机器设备先进、印刷工人技术娴熟的印装厂家，执行合理的印刷工价;这些对降低图书直接成本有着立竿见影的效果，是企业成功控制图书成本的基础。

另一方面，着重培养财务人员从记账核算到管理思维的转化，在加强会计理论学习，提升专业能力的同时，主动深入到业务流程中去，熟悉业务流程的各个环节，积极参与到企业经营管理中，站在企业管理的角度，利用专业技能进行财务分析、经营分析，发现财务数据背后的业务问题和风险，根据管理决策需要，结合自身专业能力为企业降本增效、防控风险、优化业务流程、提供决策支持、创造价值，发挥好财务职能，为企业经营管理实现经营目标增添动力。

五、结束语

综上所述，为应对当今激烈的市场竞争，图书出版企业正确审视自身发展状况，重视成本监管全流程，将成本管理贯穿于各项活动当中，加强各环节工作人员的交流与沟通，在总结经验教训的同时，及时发现并纠正成本管理中存在的不足，探索创新管理模式，在经营实践过程中，逐年改进和完善，不断优化成本管理体系，以期获得更科学合理的成本管理体系，进一步实现自身的可持续发展。

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