宋明强

摘 要：随着国民经济高速发展，规模化的大型企业集团不断涌现，竞争日趋激烈。为了适应瞬息万变的经营环境，企业集团必须向多元化经营发展，在企业集团的发展进程中，传统企业集团的财务管理模式已不能满足现代化企业集团多元化的发展需求。为了建立科学规范的现代化企业集团，提高企业集团风险抵御能力，促进企业集团持续稳健扩张，文章阐述了现代化企业集团的概念、目前我国传统企业集团财务管理模式的发展现状，以及建立科学规范的现代企业集团财务管理模式的方法和建议，以供参考。

关键词：企业集团;财务管理;财务共享;业财融合

中图分类号：F275     文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）01-0159-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.01.159

1 引言

近年来国家大力扶持民营经济的发展，民营企业向集團化发展逐渐成为主流趋势，但民营企业在向集团化企业扩张和发展的同时，其财务管理水平却未跟上企业发展的步伐，财务管理环节出现诸多漏洞，甚至引发经营风险。面对激烈的外部竞争和内部管理因素制约，企业集团要想在诡谲多变的市场经济环境中转型升级，可能会遭遇“船大难掉头”的窘境。

企业集团是市场经济条件下社会生产力大力发展、商品经济高度发展的产物，是由若干独立企业法人互相投资持股，在投融资关系、人事委派、原料供应、产品销售、技术合作等方面建立关联关系的企业群体。与一般企业相比，企业集团规模宏大、组织结构复杂、业务面宽、利润分配主体多元化、财务管理模式复杂，要使集团企业获得可持续规模化发展，离不开科学化、规范化的财务管理模式。

2 传统企业集团财务管理模式现状

2.1 管理机制不完善

大多数的企业集团采用的规章制度基本属于拿来主义，偏离了企业自身的实际情况，相关管理机制和管理制度缺乏科学合理性和适用性，流于形式。企业财务管理偏离内部控制，不能有效地发现和规避经营风险，企业缺乏有效的健康体检机制。

2.2 预算管理不科学

全面预算管理是规范化财务管理模式的基础，直接影响企业的整体经济效益。目前大部分企业集团预算管理制度仍不完善，预算管理执行能力较差，预算指标数据不准确不严谨，缺乏前瞻性与长远性，预算体系不能有效地执行，导致财务管理成本增加、企业资源浪费。

2.3 报表质量不过关

随着经济业务复杂程度的提高，财务人员疲于应付企业账务处理和会计核算工作，耗费了大量的时间和精力，财务人员缺乏对新政策的学习和业务技能的提升，造成了财务制度与业务活动融合度低，在一定程度上降低了会计信息质量。在传统的财务管理模式下，因集团财务报表合并汇总缺乏统一的数据口径，并受到信息传递途径的限制，财务报表的准确性和及时性也大打折扣，无法为报表需求者提供及时有效的财务数据。

2.4 财务监管能力不足

企业集团规模大、人员多、结构复杂，在传统的财务管理模式下，财务管理权限由分子公司自己掌握，下属企业各自为政，降低了集团的财务监管能力。部分集团虽对分子公司进行了不定期的财务监督和内部审计，但这些都属于事后监管，不能起到未雨绸缪的作用。

2.5 财务管理成本较高

在传统分散式管理模式下，集团下属每一个企业都要配备齐全的财务人员，包括总账会计、收入会计、成本费用会计、出纳等，由此造成机构臃肿、人员冗杂，人力资源不能优化配置、财务管理成本增加。

3 构建现代化企业集团的财务管理模式的建议

3.1 实现财务共享

财务共享服务是新型高效的财务管理程序，主要是为集团成员企业提供财务关联服务，遵循共享原则，是集团会计核算业务服务中心。具体承担集团成员企业的会计核算服务、费用报销服务、资金收付服务、纳税统筹服务等工作职责。它将集团企业所有成员单位的经济业务汇集到共享服务中心，通过资源整合实现了账务处理和会计报告格式的统一，由于具有集成化、统一化、标准化、效率高的特征，避免了分子公司岗位设置重复，降低了人力成本和办公成本，同时财务核算效率大大提高，减少了财务风险发生的可能性，为企业高速发展奠定了基础，同时推动了企业财务管理规范化建设与内部资源共享。

3.2 实现业财融合

企业ERP管理软件、OA办公软件以及各种信息系统的使用，使企业业务数据化水平提高，数据提取更加方便快捷，让业务和财务融合成为现实。企业集团通过ERP管理软件与财务软件对接或串联，财务人员可以进入业务系统查看或提取相关数据，业务人员可以遵照财务系统的预警设置和财务制度办理业务，防止违规操作，形成业财互通的信息管理平台。业财融合可以使财务部门全面监督业务部门供应商采购、客户订单、产品生产、售后服务等工作，进而全面把控公司业务流程，实现业务风险节点、产品定价、战略规划、业务开展、企业策划等全程财务监管，实现产品生命周期全程数据化管理，同时为各个业务环节提供数据支持和财务分析。

3.3 完善财务信息系统

随着大智移云新技术不断融入工作和生活，企业集团应在会计核算系统的基础上，建立资金统筹、资产管理、银企连接、税企连接等财务集成信息系统。信息系统建设要满足财务集中核算、网上报销、票据上传、电子发票管理、文件网上审批等现代化办公需求，实现办公环境信息化、智能化、系统化。同时信息系统要覆盖全面预算管理、合同管理、风险预警等业务，成为现代化财务管理的得力工具。

3.4 成立财务公司

企业集团发展到一定的规模时，其分子公司资金需求量加大，为了降低集团企业整体融资成本，防范资金风险，可以成立财务公司，对整个集团资金进行集中统筹，提升资金使用效率。财务公司主要为企业集团内的成员单位提供金融服务，包括存款、贷款、资金结算、投资担保、融资租赁、其他金融等金融业务。第一，成立财务公司实现集团资源优化配置;第二，统借统贷，降低集团整体融资成本;第三，规避集团资金管理风险;第四，开拓其他业务，比如金融租赁、应收款保理、对外投资等业务，以提升闲置资金的利用价值;第五，提升财务公司的资金结算和服务功能。

3.5 规范集团化财务管理体系

3.5.1 完善财务管理机构设置

集团公司层次可以设立财务中心和金融中心。财务中心负责会计核算、财务管理、纳税管理、经济监督、系统信息化建设等。金融中心负责账户统一管理、资金统筹管理、投融资管理、内部结算管理、票据集中管理等。

3.5.2 完善治理体系

明确董事会、总经办、总会计师、审计部门、财务部门的财务管理权限。一是建立集团公司对分子公司财务人员派驻机制。能有效地对分子公司进行监管。二是参与核心决策。集团委派CFO进管理层，CFO成为下属公司的董事或高管，参与日常经营管理。三是建立轮换岗制度。财务负责人实行定期交流轮换岗制度，杜绝渎职和贪污腐败现象。

3.5.3 财务实现集中管理

财务集中管理是指集团企业在整个经济业务全过程实现实时控制，整个集团企业内部建立一个大数据中心，使用一套财务管理软件，当企业发生经济业务时，分子公司可以将业务信息和财务数据通过网络实时传递到主数据库，各级财务人员利用各自的职务权限，对正在发生的业务活动进行实时控制，从而实现对集团内部财务集中管理。

3.5.4 落实风险管理机制

建立内部控制体系，防范财务风险。第一，建立集团公司内控体系。实现财务管理制度与内控制度无缝衔接，形成企业监审天网。第二，在成熟的内控体系基础上，建立风险预警设置。查找各项业务的风险控制点，对风险控制点进行风险扫描，使风险管理真正落实到管理工作中去。第三，风险识别和评估。完善内控流程，识别和评估经营风险，落实应对举措，让内控与风险管理高度融合。

3.5.5 建立人才培养机制

企业集团要制订人才培养计划，建立人才晋升机制，充实企业集团人才库。通过多种渠道、多种方式加强对财务技术人才、财务管理人才的培养，必要时引进海归留学人才，为企业集团的发展注入新鲜血液。企业集团要不断完善薪酬激励机制，如股票期权、股权支付等，激发人才潜在价值，为人才提供科学合理的晋升空间，增强员工的归属感和成就感。一是根据各类人才特长优势，组织安排岗位培训、学历提升、执业资格考试、面授课程、职称评定等，提升专业技能水平;二是将企业高精尖人才纳入高层次管理者培训计划，如总裁研修班、CF0培训班等;三是培养储备干部，安排储备干部参与集团重点项目，必要时任职锻炼;四是针对重点培养对象，可以根据各自专业领域担任下属企业或某个机构的负责人。

3.5.6 完善财务报告体系

企业集团应规范和统一财务报告的内容和格式，建立定期提供各类财务报告的制度，针对不同的报告信息需求者，提供不同类别的财务报告。高层管理者主要着眼于集团大政方针以及重大事项的经济决策，财务报告内容主要是提供企业全方位经营业务业绩报告、投资回报率、净资产收益率以及重大事项的决策数据信息。中层管理者着重关注所辖部门运营情况，财务报告内容主要是提供例如年度经营目标任务的完成情况、盈利情况、产品市场份额、销售回款情况、成本费用、售后返修、折扣执行情况等。基层执行者主要关注其当前正在执行的任务，财务报告内容主要是提供关注产品完工进度、产品成本控制、产品及原料损耗情况、资产维修、日常细节管理等情况。企业集团财务管理部门应严格按照报告体系的要求，及时准确地提供各类财务报告数据，为各级管理层提供决策依据。

4 结语

随着市场经济全球化进程不断加快，我国集团型企业一方面面临激烈的行业竞争，另一方面受到国内外经济形势的严峻影响，集团企业必须规范财务管理模式，运用现代化财务管理工具，提高集团型企业财务管理水平，降低集团企业整体管理成本，从管理中管出经济效益，提高企业集团的综合竞争实力，使现代化企业集团转型升级平稳过渡，在市场经济浪潮中立于不败之地。

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