梁刚，宋玉倩，赵瑞美

(1.青岛科技大学经管学院，山东 青岛 266500，2. 山东美晨工业集团有限公司，山东 潍坊 262200)

0 引言

国内汽车零部件一般按照IATF 16949质量管理体系中的APQP五大阶段进行开发。APQP全称为Advanced Product Quality Planning，中文意思是产品质量先期策划。定义为一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。PMI是1969年成立的项目管理协会，它创造性地制定了项目管理行业标准，由PMI组织编写的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经”。该协会推出的项目管理专业人员资格PMP(Project Management Professional) 认证已经成为全球权威的项目管理资格认证，受到越来越多人的青睐。目前对汽车整车开发项目管理的研讨文章较多，但针对汽车零部件特别是橡胶管路产品项目管理的具体内容较少。文章从汽车橡胶管路的产品设计开发流程角度，结合PMI项目管理特性，详细阐述汽车橡胶管路设计和开发过程中需符合的项目管理对应阶段的要求[1]。

1 橡胶管路开发现状

橡胶管路产品在燃油汽车中应用比较广泛，主要应用于制动系统、传动系统、转向系统、燃油系统、冷却系统及进气系统。由于汽车橡胶管路主要是连接作用，主机厂一般是最后阶段在进行橡胶管路设计；主机厂为满足终端客户对个性化的需求，同款汽车往往有较多的版本，从而汽车橡胶管路就会有不同的需求；相对于整车其他零部件的开发而言，橡胶管路变更的成本及响应速度更有优势。综上，汽车橡胶管路在开发过程中就存在开发周期短、品种多、变更频繁的特点。另外，目前国内零部件企业普遍存在设计人员流动频繁、开发过程中不能有效保留记录，导致了后来者不能充分了解产品的特性和开发过程。在产品出现问题后，为了解决问题而不断地进行重复实验验证，浪费了大量人力、物力和财力并且对产品的研发质量也造成了很大的隐患。

2 M公司项目管理现状

M公司是国内知名的橡胶制品企业，其组织架构见图1。

该公司为职能型组织架构，按照工作职能划分部分，比如质量部、研发中心、制造部、工艺部等等。决策权在部门领导，没有专门的项目经理。在正常的汽车橡胶管路开发过程中，由研发中心的技术负责人担任项目经理，项目团队成员来源于其他各职能部门。项目团队自项目启动时成立，需要负责跟踪直至橡胶管路产品顺利移交量产。公司依据详细的程序文件进行指导，但是在项目实际运行过程中，还是会存在一些问题。比如项目经理兼任技术人员，项目团队人员除了在本项目中担任角色，同时也会在其他项目中担任类似的角色。需要兼顾本部门的工作任务，由于项目人员都是临时抽调，团队的凝聚力和向心力较差，影响了项目的开发节点，造成项目延期。在汽车橡胶管项目开发过程中，大部分的工作依赖于项目经理进行处理，由于项目经理个人水平的差异，个人人员无法准确把控项目的进度，特别是项目变更带来的一系列变化，造成了项目的延期并给公司带来了损失。所以在项目管理过程中，借助PMI项目管理的专业知识对汽车橡胶管路项目开发进一步改进和优化。

3 PMI项目管理知识在M公司汽车橡胶管路开发中的应用

3.1 启动过程

在启动过程中，PMI项目管理涉及到两个：制定项目章程和识别相关方。

制定项目章程就是要编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。它的主要作用是明确与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位并展示组织对项目的承诺。在汽车橡胶管路开发的项目中，由于行业的特性，前期已经完成了产品的市场前景、可行性分析、风险分析及相关效益的分析，已经拿到了主机厂的定点通知。所以实际中最主要的就是要拿到公司领导签字的项目经理的任命书及授权书。确保在后续项目推进过程中得到公司的资源配置。

识别相关方最重要的就是要全部识别出所有的项目相关方。不但要识别出组织内部参与项目的项目成员，还要识别出组织外部与项目有利益关系的人或者组织。分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。

在M公司汽车橡胶管路开发项目中，可以通过内部和外部识别的方法来识别项目的相关方。内部项目的相关方主要有项目经理、销售人员、研发工程师、工艺工程师、质量工程师、配方工程师、采购工程师、模具工程师、试验工程师、物流工程师、财务人员、人力人员、车间管理人员等，外部相关方有客户、供应商、第三方实验室。参考图2权利利益方格对内外部的相关方进行分类管控，重点管理的就是权利高利益相关强的相关方。

相关方识别后，就要召开项目启动会（Initiati ng Meeting）和开踢会议（Kick-off Meeting），项目启动会就是要任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。开踢会议就是团队成员之间互相认识，介绍项目的背景和计划，落实具体的工作。在M公司的汽车橡胶管路开发项目中，销售人员负责项目进展情况与客户沟通及信息传递，及时将客户信息传达至公司内相关人员；研发工程师负责项目开发过程中与客户进行技术方面问题的沟通对接，以及客户技术要求的识别和相应技术文件的输出等；工艺工程师负责工艺流程的策划及产品试制和相关问题处理；质量工程师负责产品开发过程相关文件的制定和过程监控以及数据支持。工装、模具和检具的检验和判定；配方工程师负责产品所需胶料配方的研发及密炼中心生产工艺制定，以及原材料检验标准的确定；采购工程师负责产品所需物料的采购，并确保质量、数量和交货时间，向项目负责人及时反馈相关事项；试验工程师负责客户标准的解读以及实验大纲的编制和实验进展，出据相应的实验报告；模具工程师负责工装、检具的方案设计确认和加工制作进度跟踪和确认；物流工程师提供物料需求计划和订货要求（如交货地点，交货周期，最小订货量等）；财务人员负责项目成本核算和监控；人力人员负责项目开发需要的人员配置和培训；车间管理人员负责项目生产的组织及过程控制，并协调解决资源配置和生产设备及场地规划。

3.2 规划过程

规划过程是明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程涉及到项目管理全部的十大领域。规划阶段主要就是制定项目管理计划及规划其余领域的管理。无论是整个项目的范围、进度、成本还是资源、沟通等，在规划阶段就是要进行策划，管理工具“PDCA”中的“Plan”。项目生命周期中发生的重大变更，可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的逐渐细化叫做“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动。在规划项目过程制定项目管理计划时，项目团队成员要全部参与并邀请项目的所有相关方人员参与其中。在汽车橡胶管路产品的开发项目中，主要应用PMI管理知识创建WBS、制定项目进度计划、及相关方参与计划。

创建WBS是项目范围管理的内容，在项目管理中一般在创建WBS之前要进行规划范围、收集需求及定义范围。实际在汽车橡胶管路开发项目中，需求和范围主机厂都会详细地给出。最主要的就是要进行WBS分解。项目经理需根据汽车橡胶管路的的图纸及技术要求将任务进行分解。从配方选择、模具开发制作、产品图纸转化、内部文件制作、DVP实验、产品制作等方面进行WBS分解，将所有的任务自上到下全部分解。项目组成员在领导分配的任务后要及时完成，出现问题要第一时间反馈项目经理。

制定项目进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程，包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期。常用的方法有关键路径法、关键链法、甘特图法。关键路径法是指在不考虑任何资源限制的情况下，在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量、时间滞后量和其他制约因素下，可开展各项活动的时间段是由总时差为 0 或负数的各个活动组成的活动序列。关键链法是在考虑资源限制后，制定的符合资源情况的进度模型，特点是为影响进度的资源风险集中预留缓冲时间。甘特图又称为横道图、条状图，其通过条状图来显示项目进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况，它主要关注进程管理[2]。汽车橡胶管理开发项目的关键活动有：样品准备与提交、样品性能试验、小批量样品提交、小批量样品验证、生产件批准、转量产等，对于这些关键节点的把握，在项目进度计划中一定要合理规划，并让所有项目团队成员知晓。

制定相关方参与计划，目的是有效调动各相关方积极参与整个项目周期的活动，确保在项目结束时能够满足所有项目相关方的期望，达成项目目标。项目经理可以通过向公司管理层、有经验的项目经理、已识别的关键相关方、团队成员、橡胶技术专家等寻求和获取专业意见，确定每位相关方对项目的参与程度，进而制定相关方管理计划，主要包含关键相关方的所需参与程度和当前参与程度（见表1），在汽车橡胶管路开发项目中，技术工程师、配方工程师、SQE均为关键相关方，他们的参与程度应为领导这一类，需要积极参与项目确保项目成功，在项目执行过程中，项目经理需要监控他们的参与程度，如果出现偏差必须及时采取措施，例如会议缺席次数太多，对项目关注度不够等；相关方直接的相互关系和潜在交叉；项目现阶段的相关方沟通需求；需要分发给相关方的信息及发送的时限和频率等。除此之外，项目经理还需要应用建立信任、解决冲突、积极倾听等人际关系技能来管理相关方，增加团队的凝聚力，使团队成员都能积极地参与项目活动。

表1 相关方参与程度

3.3 执行过程

执行过程是完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。执行过程涉及到除范围、进度、成本之外的其他七大领域,在执行阶段就是要进行管理工具“PDCA”中的“Do”。在此过程中，项目团队需要按照项目管理计划中的内容进行实施，协调项目团队成员、项目资源、管理相关方的参与，完成具体的工作，确保项目目标的成功实现。

在汽车橡胶管路开发项目中，由于产品的特性经常会出现项目变更。比如更改管路的走向、增加定位标识、增加相关的支架等等。项目变更管理对项目的完成有重大的影响。变更的分析是否充分、变更的节点是否保证、老状态产品是否能够消耗、新增加零部件的采购周期等等都会影响项目的交付。项目变更提出后，需要经过变更的可行性评审，获得批准同意后才能进行实施并跟踪确认。所以制定项目的变更流程及相关的批准程序才能有效地避免项目风险。在M公司的汽车橡胶管路开发项目中，一般是由销售经理（顾客代表）提出变更申请，当然如果是由于内部或者供应商发生的变更是由相关的责任人提出变更申请，项目经理组织项目团队及项目的相关方进行项目变更的可行性评审会议。在评审会议之前，物流、生产、采购需将所有的成品、半成品、供应商处的物料进行盘点，会议评审变更可实施后，各部门依据变更流程进行实施。在汽车橡胶管路开发中，运用变更管理可以有效地解决变更带来的混乱、提高项目的质量。

3.4 监控过程

监控过程是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的变更并启动相应变更的一组过程。监控过程也涉及到项目管理的全部十大领域，在监控阶段就是要进行管理工具“PDCA”中的“Check”。在监控过程中最重要的就是要识别实际工作与项目管理计划中的偏差，采取及时的补救措施减小以及消灭偏差，确保项目在可控范围内执行。

在汽车橡胶管路开发项目中，对于项目进度、成本、范围的监控必不可少，项目经理负责每两周召集项目团队及涉及到的相关方进行项目阶段评审会议。在会议上要对项目中的全部零件进行状态确认及更新，项目团队要及时反馈项目过程中遇到的问题，并将本次会议形成的代办事项包含责任人、完成日期、确认人等信息形成记录并在下次评审会上进行确认。监控过程的内容将直接影响项目的完成质量。所以项目经理不仅要关注项目本身不出现差错，也要关注项目团队成员的人员状态，及时对团队成员进行疏导。对于可能会影响项目进程的风险进行识别并规避，及时沟通并解决问题，减小相关方参与人员导致的偏差，确保项目在可控范围内并实现项目目标[3]。

3.5 收尾过程

收尾过程是正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。收尾过程主要是十大领域中的项目整合管理。收尾过程就是确认完成了项目的全部过程，并将可交付成果移交给生产正常运营。同时要总结经验教训，整理过程资产。

在橡胶管路的开发项目中，产品已经完成了产品和工艺的固化，全部的试验要求并通过了PPAP批准。在项目收尾时，项目经理组织项目团队要进行项目总结。将项目过程中的经验教训进行整理形成公司的过程资产。不仅总结过程中做的好的方面，也要总结在项目过程中的不足。为以后的同类产品开发提供可借鉴资料。

4 结语

分析发现M公司汽车橡胶管路产品开发过程可以借鉴PMI项目管理的五大过程组，将PMI项目管理的知识运用到实际工作中后可以有效解决原来项目开发中存在的凝聚力不足、变更混乱等问题，提高了项目的完成质量。