韩 翼 宗树伟 刘 庚

(中南财经政法大学工商管理学院)

1 研究背景

当下，多变的组织外部环境使得组织内的员工及团队长期承受着巨大的工作压力，导致其工作倦怠感增强，引发健康等相关问题[1]。已有研究表明，拥有处于繁荣状态的员工以及蓬勃发展团队的组织，在面对生存危机及严峻挑战时更具韧性和敏捷性，且更适应不确定的外部环境[2]。这种繁荣(蓬勃发展)的状态被学者们定义为工作繁荣，描述了员工或团队在工作中同时享有“活力”(活跃和热情)和“学习”(获取并应用知识)的积极心理体验[3]。在高水平繁荣状态下，员工与团队具有旺盛的活力以及积极学习的倾向，充沛的内在能量有助于组织成员更好地即兴发挥或重组技能，以增强组织应对危机以及快速恢复的能力[3]，带来积极的组织结果。例如，减弱工作倦怠感或压力、提高工作满意度和组织承诺、增长任务绩效和创新绩效、降低离职意愿[4]、减少组织医疗费用、增强可持续发展能力等[5]。相关调查研究也表明，符合工作繁荣标准的参与者的心理健康程度最高，缺勤天数最少[6]，即组织可以通过促进员工和团队繁荣而受益。由此，如何充分开发员工和团队的繁荣状态，并挖掘工作繁荣的形成机制，成为企业增强韧性和应对外部挑战的重要内容，这也是本研究试图回答的主要问题。

当前对于工作繁荣形成机制的探索，国内外学者在情境特征、工作资源、工作行为等多个方面取得了丰富成果。首先，学者们以领导-成员交换[7]、心理资本[8]、情绪[5]等作为预测因子，从工作资源方面考察了工作繁荣的成因。其次，领导者特质、领导行为等部门情境特征被纳入研究，变革型领导[4]、领导者韧性[9]、授权型领导[10]、真实型领导[11]等均被证实对工作繁荣存在积极影响。此外，少数学者着眼于动因性工作行为对工作繁荣的影响，并发现员工建言[12]、任务聚焦、探索、与他人密切联系等工作行为[13]能有效促进员工进入工作繁荣状态。

但是，在梳理文献的过程中，发现既有研究仍存在一些待完善之处。首先，现有研究更注重对个体层次工作繁荣的考察，忽视了当前组织结构变革后，组织任务的实现更多依赖于工作团队形式[14]，对团队、组织等集体层面工作繁荣的关注不足。不同于个体的工作繁荣，集体层次的工作繁荣(以下简称集体繁荣)刻画的是一个集体、单位或组织所共享的、社会嵌入的、归属于群体的学习与活力并存的状态[15]。双方各有侧重，不可偏废。鉴于此，本研究将综合考察个体层面的工作繁荣与团队层面的集体繁荣的驱动路径，试图以一个更为全面的视角探索个人与团队的繁荣状态是如何涌现的。其次，现有研究多集中考察了部门情境特征、工作资源对工作繁荣的影响，鲜有研究从动因性工作行为角度探讨工作繁荣的生成机制，这背离了工作繁荣社会嵌入模型所强调的综合探索3个方面因素如何影响工作繁荣形成的观点[13]。于是，本研究试图同时将这三者纳入研究，考察工作繁荣的形成机制。最后，已有研究大多基于权变视角[7,9,12]，针对单一因素的效用进行假设检验或者探讨某一因素对工作繁荣的净效应。但单一的前因条件(影响因素)并不能深刻地揭示工作繁荣形成的复杂过程，也不能充分考察多个前因条件的共同作用，遗漏了工作繁荣的形成可能存在多条等效路径的情况。由于组态视角下的定性比较分析方法可以运用集合分析发现要素组态与结果的集合关系[16]，适用于探讨多个前因条件的交互联动对期望结果的作用机制。鉴于此，本研究将采用模糊集定性比较分析方法(fsQCA)，分别考察个体层和团队层的部门情境特征、工作资源以及动因性工作行为的联动效应，以进一步探索员工工作繁荣以及团队集体繁荣的驱动路径和形成机制。

2 理论基础

2.1 工作繁荣与集体繁荣

工作繁荣是指一种即时的令人满意的、积极的心理状态，在这种状态中，员工同时体验到有活力和学习的感觉[13]。处于工作繁荣状态的员工，能感知到他们目前的工作经历和行为可以激励自身，支持自我发展和个人成长。根据工作繁荣的社会嵌入模型[13]，工作繁荣是一个动态、连续的过程，而非一种稳定的特质，易受多方面因素影响，因此，个体在任何时候都会或多或少地体验到工作繁荣。进一步，工作繁荣被划分为活力和学习两个维度。其中：活力是指个体感受到精力充沛、能量活跃以及体验到热情和“活着”的积极情绪；学习则强调员工感到他们正在获取并能够应用有价值的知识和技能[3]。两者相互交织，不可或缺。

现有工作繁荣的相关研究多基于员工个体视角。随着团队逐步成为组织中完成工作的主要方式[14]，以及员工工作繁荣渗透影响到团队集体，学者们开始呼吁对团队、组织层面的集体繁荣进行研究，并将集体繁荣定义为一个团队或组织作为一个整体不断学习和成长[3]。根据已有研究可知，团队层面是研究集体繁荣的合适情境[2,14]。首先，团队成员间的相互关联性和群体特有的动态性为团队心理状态的涌现提供了特定的情境，即集体繁荣是团体成员感觉到的一种情绪和心理状态，是群体共享的一种体验[15]。其次，当前工作团队的潜力日渐显现，繁荣状态下的团队因其可成长性、相互依存性和情感感染力等特征，在面对环境的快速变化时能保持敏捷，并以合作、探索和专注的方式进行工作，最终促进了组织适应性与组织绩效的提升[15]。鉴于此，本研究聚焦于团队层面的集体繁荣。

2.2 工作繁荣的前因条件

社会认知理论认为，每个个体都会体验到学习与活力，但是个体能否实现繁荣很大程度上取决于个体所嵌入的工作情境[17]。在工作情境中，当某些有利条件出现时，个体更有可能获得繁荣[13]。采用工作繁荣的社会嵌入模型，SPREITZER等[13]对工作繁荣的前因条件进行了系统性地探索，该模型集中关注了部门情境特征、工作资源和动因性工作行为3个方面的因素对工作繁荣的影响。其中，部门情境特征涉及员工在工作过程中面临的环境及其实现工作目标的方式[17]，主要包括决策的自由裁量权、广泛的信息共享以及信任和尊重的氛围。工作资源是指员工在工作中获取的包括情感资源、关系资源、心理资源等在内的各类资源，可以帮助员工缓解工作压力以及破除相关障碍[13]。动因性工作行为则为员工积极的兼具一定目的性的工作行为，包含任务聚焦、探索、与他人密切联系等[17]。下文本研究将结合自我决定理论，依次梳理这3类因素中的相关变量与工作繁荣(集体繁荣)的关系。

2.2.1部门情境特征(个体层)

自我决定理论指出，自主性、胜任感和关系是所有人与生俱来的基本心理需求，当这些需求得到满足时，人们便会体验到成长与幸福[18]。而领导者则在满足员工的基本心理需求方面发挥着重要作用[18]。由此，本研究考虑了领导行为这类情境因素对工作繁荣的影响。首先，侧重于权力分享的授权型领导被考虑在内。该类型领导通过给予员工充分的自由裁量权，提升了员工工作相关的内在动机[10]，可以满足员工的自主性需求。根据自我决定理论，当人们可以自主行动时，更有可能获得成长和体验活力[18]。具体而言，在感知到领导的授权行为后，员工认识到自身拥有自主决策权，参与决策的热情明显提升，可以及时做出决策并行动[10]，活力感也会由此增强。此外，员工还可以从授权行为中感受到领导对自身工作能力的信任，并意识到自己的工作是有意义的[19]，从而激发出强大的内在动机和学习动力。基于此，对员工而言，授权型领导既提供了资源上的支撑，又蕴藏着情感上的认可，可帮助员工消解工作中的阻碍并唤醒其内在动机，使得员工得以体验工作繁荣的状态。

随后，注重信息分享的真实型领导被纳入本研究。自我决定理论认为，通过与他人建立联系，员工能感受到来自他人的社会支持以及强烈的归属感，幸福感和活力感会由此得到提升[18]。鉴于此，当真实型领导真实地进行自我展现，并与员工彼此交流内心真实观点，员工便会感到自身被尊重与信任，双方会建立起良性互动关系[20]。这满足了员工的关系需求，可激发出员工的热情与活力[11]，也使得员工乐意在此过程中向领导持续学习。此外，员工会注意到真实型领导一方面会公开分享自身掌握的信息，以促进组织内的信息共享，另一方面也会公正地考虑各种来源的信息[20]，对员工绩效进行客观评价。这会增加员工的信息资源积累，提升员工发现问题、解决问题的能力，增强员工参与组织事务的主动性和工作活力[21]，促使员工在未来工作中保持学习动力以提升自我。

2.2.2工作资源(个体层)

领导-成员交换(LMX)是员工在组织中重要的关系资源，而关系资源能增加人们与他人建立密切联系的可能性[18]，满足人们的关系需求，并进一步影响员工的工作繁荣。首先，高质量的LMX关系包含着认可与信任[7]。领导与员工经过长期互动后，会形成相对稳固的交换关系[7]，满足了员工内在的关系需求。为进一步维系彼此的关系[22]，员工会主动提升自身对工作的投入强度，并获得工作繁荣的体验。其次，与领导缔结高质量交换关系的员工更容易得到领导的赏识与尊重[22]，并在日常工作中获得更多的资源倾斜。为回报领导，员工往往会保持旺盛的工作活力和积极进取的学习态度[7]。最后，领导往往更看重与自己保持亲密关系的员工，并倾向于为他/她安排重要且有挑战性的任务，使其胜任感得以满足，并获得更多学习机会以快速成长[7]。

心理资本是促进个人成长和绩效提升的重要心理资源，包括自我效能、乐观、希望和韧性4个方面[23]。根据自我决定理论，人类天生具有体验胜任感的渴望，这种胜任感包含有效利用周边资源和控制环境的效能感[18]。而心理资本能帮助员工强化自身胜任感的认知，满足其胜任感的需求，并使其更多地体验到繁荣的状态[8]。具体而言，自我效能感强的员工相信自身有应对各种任务及困难的能力，胜任感的需求能得到满足，因此，员工可以在工作中激发自身热情与活力，保持充沛的精力迎接重重挑战[24]。乐观主义帮助员工进行积极的归因[24]，创造出关于胜任感的自我认知，这激励他们追求自己的目标，并长期保持旺盛的工作活力与情感能量。希望意识和韧性能帮助员工在遭遇挫折后或身处逆境时快速恢复过来，使其始终维系胜任感的积极认知，并能鼓励员工在追逐目标的过程中坚持不懈地努力和参与更多学习活动，以不断适应外部环境和完成任务[23]。

2.2.3动因性工作行为(个体层)

作为一种动因性工作行为，员工建言行为指的是为改善组织或单位的运作，员工就工作相关问题自由表达想法、建议、关切或意见[25]，它由自主动机所驱动，蕴含着探索以及与他人密切联系的性质。自我决定理论认为，当个体从事的活动使其基本心理需求得到满足时，个体就会体验到一种活力感[18]。而建言行为带有一定的挑战性，意味着它可以满足个人在胜任感上的内在心理需求。带有挑战性的任务增加了个体掌握环境、有效利用资源的体验[18]，强化了员工关于自身胜任感的认知。此外，建言行为没有明确的指导方针可以遵循，且以变革为导向[25]，会涉及如处理他人阻力等挑战，这些加大了建言实现的难度。由此，员工从事建言活动可以通过满足其胜任感增强个体的工作繁荣体验。

2.3 集体繁荣的前因条件

2.3.1部门情境特征(团队层)

已有研究显示，团队层次的领导行为对集体繁荣存在正向影响[14]。鉴于此，本研究考虑了团队层次的授权型领导与真实型领导这两个前因条件。团队授权型领导是指领导提升团队成员的自主权和责任水平，与他们分享权力的行为[26]。团队授权型领导会在实现组织目标的过程中给予团队成员工作的自由度和决策的裁量权[10]，营造出灵活的工作环境，提升了他们对工作的控制感和自我决定感，唤醒了团队成员的内在工作动机，使其在工作中体验了活力和学习的感觉。同时，授权型领导的授权行为能向团队成员释放出一种信号，即领导者愿意与团队中的追随者建立相互承诺和相互信任的关系[26]，并支持团队成员自主工作能力的开发。由此，团队成员的自主性需求和关系需求会得到满足，且愿意相信领导者会为其提供必要的资源支持[26]，促使团队催生出充沛旺盛的活力与工作热情。

团队真实型领导被定义为团队成员共享的领导与团队成员进行系列互动行为的真实程度[27]。真实型领导能通过积极的真实自我展现和自我调节示范[27]，重塑团队成员的信心，激发出团队成员的自主工作动机，满足他们的自主性需求，推动团队在工作中体验活力和学习。同时，真实型领导能为集体繁荣提供合适的环境。在与团队成员相互协作完成组织任务的过程中，真实型领导倡导公平公正原则[21]，这调动了员工完成任务的积极性[27]。而真实型领导的信息分享行为，也传递出领导希望和团队成员建立真实互动关系的信息，使团队成员感受到支持与尊重，满足了他们的关系需求，使其愿意主动投入更多的精力去完成工作任务以维护关系[21]，从而增加了整个团队的热情和活力。

2.3.2工作资源(团队层)

基于社会嵌入模型，将领导-成员交换拓展至团队层次，考察团队领导-成员交换与集体繁荣的关系。团队领导-成员交换是团队领导与整个团队发展的关系质量。在高质量交换关系的团队中，团队成员的关系需求会得到满足，从而推动了集体繁荣的实现。首先，团队领导会关心团队成员的福利，重视彼此的情感维系。这使团队成员感受到来自领导的关心与支持[7]，关系需求得以满足，继而激发出团队成员的义务感和回报心理[28,29]，使得他们精力充沛地参与团队任务，努力实现集体目标。其次，高质量的团队领导-成员交换关系能带动成员间的沟通，塑造出一种和谐的团队氛围。这不但降低了彼此误解冲突的可能[28]，还满足了团队成员的关系需求，帮助团队成员间建立起牢固的信任关系，团队合作和团队学习活动也会随之增多。

随后，将心理资本拓展至团队层次，探讨团队心理资本与集体繁荣的关系。团队心理资本在满足团队成员胜任感，进而促进团队蓬勃发展的过程中发挥着不可替代的作用。其中，团队效能感可以降低团队成员感知到的压力，促使团队成员为自身设置更具挑战性的任务目标来满足他们的胜任感，这又激发出团队成员的工作活力，并推动团队成员积极开展学习活动以完成工作任务[24]。团队的乐观归因风格有助于成员将积极事件感知为永久性的、内部的和普遍的[24]，强化了团队成员对于胜任感的认知，使得团队活力不断涌现。团队的希望意识使成员们完成组织目标的内在动机被充分激发出来，促使他们努力探索达成目标的方向[23]，为团队繁荣的实现提供了“燃料”。最后，团队韧性能帮助集体从负面事件和消极情绪中恢复过来，维持了团队成员的胜任感，帮助他们触底反弹并获得成功[23]，为团队繁荣状态的长期持续提供了保障。

2.3.3动因性工作行为(团队层)

团队建言行为是指团队成员作为一个整体对工作相关问题表达建议、关注和想法的程度[30]。作为一种团队成员自发的，以变革为导向的挑战行动，团队建言会在施行的过程中面临重重挑战和风险，其结果带有不确定性。这满足了团队成员的胜任感和自主性[18]，增加了团队获得成长和活力体验的可能性。同时，不同于个体建言活动，在团队建言形成的过程中，团队成员们会积极主动地与其他成员交流想法和意见，在满足了团队成员关系需求的同时，也促进了团队内部的知识分享。通过接触其他成员的新奇想法和行动策略，组织成员学习到新知识和新方法[12]，视野层次与思想边界得以拓展。此外，团队建言内容的一致性决定了团队内成员需要统一意见，达成共识[30]。在团队成员间各类意见的碰撞之中，可能会诞生新的知识与方法，这促使团队整体获得活力和学习的体验。

2.4 分析框架构建

工作繁荣的社会嵌入模型反映了部门情境特征、工作资源和动因性工作行为之间的交互联系如何促进工作繁荣的实现。在梳理各前因条件对工作繁荣/集体繁荣的作用机理时，学者们也同样注意到各因素间可能存在交互作用，共同作用于工作繁荣/集体繁荣。例如：XU等[14]考察了服务型领导与组织政治氛围的交互作用对集体繁荣的影响；MORTIER等[11]则揭示出真实型领导与情绪智力联系密切，并联合促进了个体活力的增长。遗憾的是，上述实证研究大多基于权变视角下的定量研究方法开展，最多可以同时考察3个前因条件的交互作用，而难以解释更多前因条件间的协同联动与期望结果的复杂因果关系。

鉴于此，本研究将fsQCA方法引入工作繁荣/集体繁荣形成机制的研究中，试图从组态视角开展定性比较分析，探索(团队)真实型领导、(团队)授权型领导、(团队)领导-成员交换、(团队)心理资本、(团队)建言行为这些前因条件的不同组合方式所形成的组态与期望结果工作繁荣(集体繁荣)之间的集合关系，以期厘清前因条件的协同联动对工作繁荣/集体繁荣的影响机理。本研究的分析框架见图1。

3 研究设计

3.1 数据收集

本研究采取调查问卷发放和现场访谈的方式，对苏州、合肥等地的10余家企业进行调研。为保证测量问卷的真实性和准确性，本研究采用团队领导-员工纵向配对的样本开展研究，并分别在两个时间节点收集数据。在第一个时间节点，团队领导和团队成员填写人口统计学信息，包括性别、年龄、学历、工作年限、加入团队时间等，并由团队领导对团队成员的建言行为分别进行评价，由团队成员对授权型领导、真实型领导、心理资本、领导-成员交换进行评价。第二个时间节点的设置在首次调研后的一个月后，由团队成员自评工作繁荣。

在第一次调研中，共向92个团队发放问卷450份，其中，81个团队的335份问卷为有效问卷，有效问卷回收率为74.44%；在第二次调研中，对参与第一次调查的81个团队的成员发放问卷，对回收的问卷进行领导-成员匹配后，剔除了无法匹配以及数据一致性较高的无效样本。最终，得到75个团队的278份有效问卷。有效样本中，性别方面，男性占59%，女性占41%；年龄方面，30岁以下员工占40%，30～39岁员工占44%，40～49岁员工占12%，50岁以上员工占4%，说明以80后和90后员工为主；教育程度方面，高中及以下占18%、大专占34%、本科占41%、研究生及以上占7%；工作年限方面，两年以下占48%、2～5年占25%、6～10年占20%、10年以上占7%；加入团队时间方面，两年以下占47%、2～5年占35%、6～10年占15%、10年以上占3%。

3.2 前因条件与结果测量

借鉴国外相关研究中的成熟量表，对本研究个体层次的相关构念(前因条件与结果)进行测量。为确保量表的准确性和可理解性，本研究严格遵循标准的翻译-回译程序，将英文量表翻译为中文，以使其符合中国文化情境。同时，为避免中庸思维对被试的影响，所有量表题项均采用Likert 6点计分，1～6表示从“非常不同意”到“非常同意”。

(1)工作繁荣该变量的测量采用PORATH等[5]编制的量表，共10个题项，如“我经常学习”等。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.835。

(2)授权型领导该变量的测量采用AHEARNE等[19]编制的量表，共12个题项，如“我的上级授予我解决问题的自主权”等。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.924。

(3)真实型领导该变量的测量采用WALUMBWA等[20]编制的量表，共16个题项，如“我的上级表露真实情感”等。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.963。

(4)领导-成员交换该变量的测量采用GRAEN等[29]编制的量表，共7个题项，如“我与上级的关系很好”等。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.907。

(5)心理资本该变量的测量采用LUTHANS等[23]编制的量表，共16个题项，如“与管理层开会时，在陈述自己工作范围之内的事情方面我很自信”等。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.943。

(6)建言行为该变量的测量采用VAN DYNE等[31]编制的量表，共6个题项，如“当他/她的观点可能对部门有帮助时，他/她会讲出来”等。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.947。

3.3 变量聚合分析

对于团队层面的前因条件，借鉴已有研究，本研究采用团队领导或团队成员的评价均值作为各团队层前因条件的分数[2]。为确保数据聚合的有效性，首先使用Rwg统计量来评定评价者之间的一致性，随后又计算了组内信度ICC(1)和ICC(2)。本研究中，工作繁荣(均值Rwg=0.850，ICC(1)=0.250，ICC(2)=0.550)、授权型领导(均值Rwg=0.790，ICC(1)=0.290，ICC(2)=0.610)、真实型领导(均值Rwg=0.900，ICC(1)=0.230，ICC(2)=0.530)、领导-成员交换(均值Rwg=0.830，ICC(1)=0.290，ICC(2)=0.600)、心理资本(均值Rwg=0.970，ICC(1)=0.250，ICC(2)=0.560)、建言行为(均值Rwg=0.930，ICC(1)=0.660，ICC(2)=0.880)的各项指标均达到个体层到团队层的数据聚合标准。

3.4 数据校准

鉴于相关前因条件和结果缺乏外部理论和标准以及量表数据分布有偏差，本研究采用直接法把前因条件与结果校准为模糊集。借鉴文献[32]的方法，本研究将前因条件与结果的3个锚点分别设定为样本数据的上四分位数(75%)、中位数与下四分位数(25%)。非高工作繁荣的校准通过取高工作繁荣的非集实现。各前因条件及结果的描述性统计及校准锚点见表1。

表1 前因条件和结果的描述性统计及校准锚点

4 数据分析

本研究使用fsQCA 3.0软件进行分析，探明决定高工作繁荣/集体繁荣的前因条件组合。参考文献[16,32]的方法，本研究将一致率阈值设为0.8，将个体层面的高/非高工作繁荣案例频数阈值设为2，将团队层面的高/非高集体繁荣案例频数阈值设为1。最终保留14个组态，其中包含4个高工作繁荣的组态，2个非高工作繁荣组态，4个高集体繁荣的组态，4个非高集体繁荣组态；同时，采用变动一致性阈值来进行稳健性检验[33]。具体而言，本研究将高工作繁荣与高集体繁荣的一致率阈值调至0.75，并再次进行布尔代数和集合分析，发现产生的组态与现有组态基本一致，对结果的解释并没有发生根本性变化，证明有关分析结果稳健。

4.1 必要条件分析

通过真值表程序分析实现期望结果的路径之前，需要检验各个前因条件是否为期望结果的必要条件(见表2)。由表2可知，各前因条件影响高/非高工作繁荣、高/非高集体繁荣的必要性均未超过0.9，说明各前因条件均不是构成工作繁荣/集体繁荣的必要条件。于是，将这些前因条件纳入fsQCA真值表分析，探索产生高/非高工作繁荣、高/非高集体繁荣的组态。

表2 工作繁荣/集体繁荣的必要性检测

4.2 组态分析

本研究经过反事实分析得到中间解，并根据其结果开展后续分析。在进行反事实分析时，假设个体层的单个前因条件出现与否均可贡献高/非高工作繁荣，团队层的单个前因条件出现与否均可贡献高/非高集体繁荣。产生高/非高工作繁荣的组态见表3。

表3 产生高/非高工作繁荣的组态(N=278)

4.2.1高工作繁荣的驱动路径分析

由表3可知，4种激活高工作繁荣的组态共同包含前因条件心理资本，表明心理资本这种工作资源是实现工作繁荣的核心条件，不可或缺。本研究分别为4种组态(驱动路径)命名：组态S1a和组态S1b被命名为情境-行为联合主导模式，组态S2被命名为情境主导模式，组态S3被命名为资源主导模式。具体阐述如下。

(1)情境-行为联合主导模式这一模式包含两个组态S1a和S1b，两者的唯一覆盖度之和为0.087，超过其他模式的组态，解释程度最高。其中，组态S1a展示了心理资本充足的员工，在感知到领导高度授权后，参与决策的热情高涨，会积极地向上级建言献策，满足了自身的胜任感需求和自主性需求，进而产生工作繁荣状态。组态S1b刻画出在感知到领导进行信息共享后，员工会在满怀希望、努力奋斗的过程中，涌现出新的想法和策略帮助组织解决问题，满足了关系需求和胜任感需求，实现了工作繁荣。根据社会认知理论，个体的工作繁荣状态植根于其所在的具体工作环境[17]。SPREITZER等[13]进一步指出，工作繁荣的实现需要发挥特定行为、资源和部门情境特征的作用。情境-行为联合主导模式涉及部门情境特征、工作资源、动因性工作行为3个方面前因条件的搭配组合，并呈现出良好的“化学反应”，揭示出在员工具备高水平心理资本的情况下，仍需要搭配一定情境特征(领导行为)，才能进一步触发员工内部工作动机，使其选择从事更多的动因性工作行为(建言)，推动着员工进入工作繁荣状态。这一发现同现有研究保持一致。此外，该模式验证了工作繁荣的社会嵌入模型，并发现部门情境特征与工作资源在影响工作繁荣时存在协同作用。

(2)情境主导模式该模式下的组态S2的原始覆盖度达到0.415，居于单个组态解释力的首位，但其唯一覆盖度仅为0.039，在3种实现工作繁荣的模式中处于末位。该模式描述了在高授权型领导和高真实型领导的情境下，具备高水平心理资本的员工，会进入工作繁荣状态。本研究通过访谈可知，在授权型领导和真实型领导的混合情境下，员工可感知到领导为自己提供了资源支持和情感支持。这满足了员工的自主性需求和关系需求，引发了员工对彼此关系的重视，并促使员工在工作中保持蓬勃的活力和学习热情。以往研究指出，部门情境特征与工作资源的联动可以直接促进工作繁荣的实现[11]。但根据工作繁荣的社会嵌入模型，两者均属于工作繁荣的远端，对工作繁荣的影响在作用传递的过程中会不断衰减，这也解释了情境主导模式为何解释力度较低。这一模式同样表明多种情境因素可以与工作资源因素产生联动进而引发期望结果，扩展了工作繁荣的社会嵌入模型的研究边界。

(3)资源主导模式这一模式下的组态S3的原始覆盖度为0.262，在所有组态中解释力最低，但唯一覆盖度为0.057，在所有组态中解释程度最高。该模式刻画了同时具备高心理资本水平和高领导-成员交换水平的员工，在不参与建言活动的情况下，可以同时享有活力和学习的积极心理体验。现有研究指出，工作资源作为工作环境的重要组成部分，对个人工作状态具有显著影响[13]。有学者实证考察了工作资源对工作繁荣的影响效果[5]，但只是探索了单一因素对工作繁荣的净效应，未能综合考虑多种因素的联动效应。而资源主导模式则统筹考虑了工作资源间的搭配组合，揭示出在个体减少动因性工作行为(建言)的前提下，两种工作资源可以相辅相成，分别满足了员工的关系需求和胜任感需求，共同支撑员工体验工作繁荣的状态。同时，本研究通过员工访谈可知，建言行为本质上具有挑战性[25]，易对领导的地位和形象产生威胁，可能妨害了领导-成员关系的维系与发展，进而影响到员工工作繁荣状态的体验。由此，为维持与领导的高质量交换关系，资源主导模式下的员工会主动减少建言频率，这解释了该组态中员工建言行为缺乏情形出现的原因，也在一定程度上解析了“圈内人”向领导建言较少的现象。

4.2.2非高工作繁荣的驱动路径分析

本研究进一步分析了产生非高工作繁荣的组态。由表3可知，存在组态NS1和组态NS2能解释非高工作繁荣的成因。通过对比可发现，组态NS1和组态NS2均缺乏真实型领导和心理资本这两种前因条件，说明真实情感体验和心理资源的缺乏会明显加剧员工的心理不安全感和无助感，影响了员工的工作繁荣体验。KLEINE等[4]所开展的元分析研究以及MORTIER等[11]的研究结果也证实了心理资本和真实型领导在工作繁荣形成中的关键作用。同时，组态NS2的唯一覆盖度为0.239，解释了样本23.9%的结果，远高于组态NS1，表明自由裁量权、信息分享和心理资源的缺失是员工非高工作繁荣的主要诱因，且高水平领导-成员交换关系在这种条件下形成一个隐形的阻碍，制约着员工的积极心理体验。一个可能的原因是在领导对员工减少授权行为或者停止权力分享的条件下，员工的基本心理需求难以获得满足，工作积极性较低，员工与领导的高质量交换关系会强化低授权型领导的消极作用，使员工获得负面认知与情绪体验，认为自身能力未得到领导认同，难以胜任更具挑战性的任务，工作活力与学习热情陷入低迷。这也证实了组织实践中存在非对称情形。

4.2.3高集体繁荣的驱动路径分析

产生高/非高集体繁荣的组态见表4。由表4可知，4种激活高集体繁荣的组态均包含前因条件团队心理资本，显示出团队心理资本是实现集体繁荣的核心条件。本研究将组态CS1～组态CS4分别命名为集体情境-行为联合主导模式、集体情境-资源-行为联动模式、集体情境-资源联合主导模式、集体情境主导模式。具体阐述如下。

表4 产生高/非高集体繁荣的组态(N=75)

(1)集体情境-行为联合主导模式这一模式的代表组态CS1的唯一覆盖度为0.038，在4种产生高集体繁荣的组态中处于前列，说明其解释程度较高。该模式展示了具备高心理资本的团队，在高团队真实型领导的影响下，倾向于采取较多的建言行为，使得团队集体共同体验了活力旺盛与学习热情的积极心理状态。根据工作繁荣的社会嵌入模型，活力与学习的产生与其所处的环境密切相关[13]。当追随者被鼓励主动寻求发展和学习的机会时，会更易体验工作繁荣的状态[2]。WU等[34]也证实了真实型领导可以与工作资源因素进行组合，共同影响集体繁荣的产生，但该研究却忽略了对动因性工作行为的考察。而集体情境-行为联合主导模式综合考察了部门情境特征、工作资源、动因性工作行为的联动效应，揭示了在真实型领导的带领下，团队成员愿意自主开展积极的建言活动，而不是保持沉默[34]。这增加了团队内部的沟通分享，提升了团队整体的参与感和行动热情[21]，满足了团队成员在自主性、胜任感和关系方面的需求，从而促使整个团队实现集体繁荣。该模型也响应了SPREITZER等[3]的呼吁，将工作繁荣的社会嵌入模型拓展至团队层次，探究了集体繁荣的生成路径。

(2)集体情境-资源-行为联动模式该模式下的组态CS2的唯一覆盖度为0.032，在4种组态中居中，描述了同领导发展出高质量交换关系且拥有高心理资本的团队，在高团队授权型领导的情境中，会呈现出高频次的建言行为，推动了整个团队共享活力和学习状态。现有集体繁荣文献多注重对领导行为这类情境因素的探讨。而集体情境-资源-行为联动模式全面探索了工作繁荣的社会嵌入模型所包含的3种层次的前因条件，刻画出多个方面的因素如何进行组合搭配，共同促进集体繁荣的实现。自我决定理论指出，人们的基本心理需求自然地存在于工作繁荣状态实现的过程中[13]。授权型领导一方面为团队成员提供工作自由度和自主裁量权[10]，另一方面通过与其他因素的组合搭配，更好地满足了团队成员在自主性、胜任感和关系上的需求，推动整个团队实现集体繁荣。此外，这一模式不仅强调了隶属于多种类别的因素间的相互依赖，而且发现了同一类别的不同因素之间也存在联动协同作用，为集体繁荣的社会嵌入模型的发展演进提供了新的研究思路。

(3)集体情境-资源联合主导模式该模式下的组态CS3具有最高的原始覆盖度(0.522)和唯一覆盖度(0.040)，在所有组态中解释程度最高。该模式表明在高团队真实型领导的情境中，具备高心理资本和领导-成员交换关系的团队会获得集体繁荣体验。现有研究指出，情境因素和工作资源因素可以产生联动，共同作用于工作繁荣[17]。XU等[14]的研究证实了这一观点，并指出情境因素可以通过工作资源因素的作用传导，影响集体繁荣。遗憾的是，该研究只考虑了单一工作资源因素的作用，未讨论多种资源间的协同对繁荣状态的影响。而集体情境-资源联合主导模式一方面探讨了情境因素与工作资源因素的联动，另一方面也考察了多种工作资源的搭配，证实了情境因素可以和多种工作资源因素产生有机组合。此外，自我决定理论认为，通过满足人们的基本心理需求，人们更有可能获得发展和幸福[18]。由此，团队成员有整合自身资源，满足心理需求以进入繁荣状态，从而获得成长的动力。在集体情境-资源联合主导模式中，团队成员共享的领导真实自我意识表达与信息资源分享，能调动起团队成员的积极情绪，使其愿意付出额外的时间精力实现目标任务，并在高质量的团队领导成员关系的推动下，团队发展出信任尊重的和谐氛围，强化了成员间的情感交流和任务沟通，使其在自主性、胜任感和关系上的需求获得满足，实现了集体繁荣。

(4)集体情境主导模式该模式下的组态CS4的原始覆盖度和唯一覆盖度分别为0.489和0.004，说明集体情境主导模式解释的案例与其他模式高度重叠。这一模式表明在高团队授权型领导和高团队真实型领导的混合情境下，具备高心理资本的团队会获得集体繁荣体验。现有研究同样考察了多种情境因素的互动对集体繁荣的影响[14],表明多个情境因素的效用叠加促进了集体繁荣的形成。通过访谈得知，领导授权行为会给团队成员提供领导愿意与成员建立互信互助关系的认知线索，并赋予他们自主决策权[26]，使得团队成员士气高昂，激发了集体的主观能动性和潜在动能，而领导与团队成员进行的一系列真实互动，促进了团队成员对工作意义的体悟[27]，团队整体会因此共享活力涌现、热情学习的体验。此外，自我决定理论指出，领导者在满足员工的基本心理需求方面发挥着重要作用[18]。领导的授权行为及其与团队成员的真实互动满足了团队成员在自主性、胜任感、关系等方面的需求，唤醒了他们的内在工作动机，使其完成任务的主动性和积极性获得提升，推动团队实现集体繁荣。

4.2.4非高集体繁荣的驱动路径分析

本研究同样分析了产生非高集体繁荣的组态。由表4可知，存在4种组态，即组态NCS1a、组态NCS1b、组态NCS2、组态NCS3能解释非高集体繁荣。其中，组态NCS1a和组态NCS1b的唯一覆盖度之和为0.099，解释程度最高。这两种均仅含有一种情境因素，表明单一的情境因素难以弥补其他前因条件的缺失。而现有集体繁荣生成机制的相关研究多注重对单一因素净效应的考察(如文献[2])，未统筹考虑多因素的综合作用，这可能会导致研究结论有偏。组态NCS2的唯一覆盖度为0.018，解释程度最低，显示出在缺乏高团队授权型领导、高团队真实型领导和高团队建言行为的情形下，即使团队具备多种工作资源，也不会产生高集体繁荣。这表明高集体繁荣的产生依赖于多种因素的协同搭配[14]。此外，这也提示管理者在注重团队工作资源培育的同时，需要为团队提供适宜的成长环境，激发员工的动因性工作行为，从而帮助团队实现集体繁荣。组态NCS3较为特殊，这一组态同时缺乏部门情境、工作资源以及动因性行为3类因素，与组态CS1遥相对应，说明组织实践中既存在非对称情形，也存在对称情形。

5 结语

本研究主要得出以下结论：①员工心理资本与团队心理资本分别在实现员工工作繁荣的过程中与实现团队集体繁荣的过程中发挥了普适的作用；②存在3种模式驱动员工产生高水平工作繁荣，分别为情境-行为联合主导模式、情境主导模式和资源主导模式；③存在4种模式促使团队产生高水平集体繁荣，分别为集体情境-行为联合主导模式、集体情境-资源-行为联动模式、集体情境-资源联合主导模式、集体情境主导模式。

本研究的理论贡献主要在于：①从多因素搭配组合的组态视角，探寻出驱动工作繁荣状态产生的深层逻辑与内在机理，为工作繁荣形成机制的研究提供了新的解答思路；②研究了个体层与团队层的工作繁荣的驱动路径，并基于心理需求满足的角度对工作繁荣的驱动路径进行了解读；③关注了因果的非对称性问题，为深入理解工作繁荣提供了理论参考。

本研究的管理启示在于：①注重员工和团队心理资本的提升和培育。鉴于心理资本是影响工作繁荣和集体繁荣的核心要素，因此，企业可以在宏观层面通过人力资源制度的顶层设计逐步开发员工和团队的心理资本，并在微观层面通过树立典型等手段，促使组织成员保持乐观积极心态，增强员工和团队的效能感和心理韧性。②强化领导授权意识和信息分享意识，倡导领导进行真实性表达。即企业应鼓励领导对团队成员进行充分授权与信息共享，并真实展现自我，通过真诚的情感交流与资源支持，促进员工与团队产生活力与学习的体验。③有效管理组织中的建言行为。在鼓励团队层面的建言行为、促进团队内部知识分享与思想碰撞的同时，企业不应对个体层面的建言行为做限制性约束，因为工作资源相异的员工可能对建言行为持有不同的态度，并循着不同的路径实现工作繁荣。

本研究也存在一定的局限性：①受样本数量的限制，仅将5个工作繁荣的代表性前因条件纳入研究。后续研究可以继续讨论其他前因条件的组合匹配。②尽管本研究包含访谈资料的补充分析，但如何将定性分析和定量分析进行更好的结合，以充分发挥两者的优势仍是QCA研究共同面临的一个难题。③只收集了单个时间段的工作繁荣数据进行研究，但作为一种状态类结果，工作繁荣体验是动态变化的。未来研究可收集多时段的工作繁荣数据，运用时序QCA方法探测随时间变化，工作繁荣的驱动路径如何变化。④仅基于工作繁荣的社会嵌入模型进行研究，但新兴研究中也产生了一些模型之外的前因条件，未来研究可以基于新的理论模型开展进一步的分析。