关坤卫

绩效管理对于企业的重要意义在于通过销售人员对绩效工作的反馈并对现有问题的调整以激发员工工作积极性，进而增强企业凝聚力和竞争力，达成双赢的局面。本文以绩效管理问题为研究方向，以H公司销售人员为研究对象，通过调查研究法针对H公司的销售人员绩效考核体系进行研究，以绩效管理理论为指导，针对H公司现有的销售人员绩效管理存在的问题给予相应的对策和建议，以此提高H公司销售人员的绩效管理，提高销售人员工作积极性，降低销售人员的流失率，以提高企业经营水平和企业竞争力。

一、H公司基本情况

H公司以餐饮品牌招商和售后维护为主营业务，主营综合性餐饮品牌的招商加盟服务。H公司针对销售人员的绩效管理制度没有统一的标准，销售员工习惯了固有的评估规则，长期工作状态松散，每个月只以销售数据为绩效任务。但随着公司业务规模发展不断扩大，原有的绩效制度缺乏系统性和规范性，从而导致销售人员积极性逐渐变低、业绩不佳及销售人员不稳定流动性高的现象。

二、H公司销售人员绩效管理存在的问题

1.绩效管理意识淡薄。根据对H公司的调查结果发现，H公司的管理者和员工对绩效管理知识体系都没有一个完整的认识，也没有认识到绩效管理的作用。①公司对绩效管理的不重视。H公司绩效管理流程和制度基本上存在缺失，公司没有具体的考核制度来评估员工的业绩标准和作业行为是否与公司发展相一致。②管理人员对绩效管理理解不透。公司管理人员一味看中业务量而无视其他的考核方法，放任公司不断的发展和扩大，这会严重挫伤员工的积极性和不利于员工的发展。③销售人员对绩效管理的不了解。多数员工都认为所谓的绩效管理就是绩效考核，是每个月每个季度完成的业绩量来作为自己的唯一考核标准。对于其他的绩效考核流程和管理一概不了解，只在乎和业绩挂钩的绩效。

2.绩效考核指标不合理。单一的绩效考核内容缺乏具体指标标准。H公司现有的绩效考核内容简单划分为业绩指标和管理指标，但90%的考核是定量指标即业绩指标，10%是定性指标，是日常考勤、销售经理的评估指标作为考核内容。由此可见，H公司销售人员的业绩考核为主要的考核指标，但是业绩考核指标中又没有具体的为完成业绩指标具体行为分配权重和定性指标的标准度。H公司过于强调业绩的结果，而没有考核销售人员在这一过程为了达到销售指标而付出努力的指标，长期会影响销售人员的积极性并会产生不公平心理情绪，公司也难以培养好的销售人员并难以增加员工对公司的认同感和归属感。

3.缺乏绩效考核反馈。①缺乏双向沟通。在每次绩效考核后，管理者应及时向销售人员进行反馈并一起分析绩效结果再制定下一阶段。单方面的沟通容易忽视员工的想法，员工参与度低，会导致员工工作积极性和配合度降低。②缺乏绩效指导。H公司管理者不重视绩效反馈，H公司管理者缺乏给予销售人员绩效指导。绩效指导是对销售人员绩效考核出现的问题进行分析并给予指导纠正，有助于销售人员减少工作上的偏差。

4.绩效管理结果应用不充分。H公司的绩效考评结果主要用于绩效工资也就是薪酬部分的评定依据，还有对于长期业绩好的销售人员提供晋升的机会。H公司运用简单绩效考核结果对销售人员管理，长期下来销售人员的积极性会降低，进而无法达到员工发展的预期效果。H公司仅仅认为绩效管理结果与销售人员的绩效工资和晋升有关系，而忽略了与员工的个人职业发展、培训机会、公司绩效管理改善等，导致销售人员对绩效管理的不满和减少工作的动力并减少对公司的归属感。

三、H公司销售人员绩效管理问题对策

1.H公司管理人员要增强绩效管理意识。①增强管理者的绩效管理意识。中高层领导是绩效管理的引领者，要认识到绩效管理对企业的作用和增强运用绩效管理来解决一些管理问题。H公司高层要学习完整的绩效管理知识体系，并传播给下级员工。销售人员要正确的认识绩效管理制度并不是对自己的束缚而是不断完善发展自己的工具。②引导员工树立正确的绩效管理观念。H公司要引導员工们树立正确的绩效管理观念，在制定管理绩效制度时让销售人员参与进来体验制定的过程。H公司还可以通过开专门的会议，将绩效管理的理念告知员工，让销售人员了解绩效管理对自身的意义，让其更好地认识绩效管理工作。销售人员在树立正确的绩效管理观念后，H公司的绩效管理制度就算出现问题或偏差，员工也能及时发现和清楚的知道问题所在，再一起参与制定更好的绩效管理制度。因此员工树立正确的绩效管理观念，不仅能推进H公司的绩效管理还能推进员工的主动性。

2.销售人员绩效管理体系的优化。①优化绩效评价周期。企业在考虑考评周期时要结合自身的实际绩效来定。为了改善H公司的绩效管理，根据H公司的销售性质，笔者建议H公司可以1个月进行一次绩效评价，这样既符合销售人员的工作性质和人员流动性大的特性，又让公司管理者在进行绩效管理工作时能更有效地运行。②设置合理的绩效考核内容和指标。H公司的绩效考核内容设置得十分单一无法做到考核的完整性，设置绩效考核内容时应遵循客观、科学、合理、准确的原则。根据定好的绩效内容再进行对各内容具体考量标准的指标划分，对不同的考核内容都要有明确的划分指标和各个指标的权重，因为权重可以从若干个考核指标中分出孰轻孰重，也就是说考核内容越重要其相对的考核指标在考核体系中的权重越大。因此为了对考核内容和考核目的的充分权衡，考核指标的合理权重设置是十分重要的。

H公司对销售人员制定绩效考核标准时，其中所需考核的内容笔者建议可从他们在工作业绩、工作能力、工作态度这三个维度来考虑。工作业绩分为定量指标和定性指标，定量指标分为销售任务完成率和月销售增长率，权重分别为50%和10%，定性指标销售执行和团队协作，分别权重为4%和8%。工作能力内容可分为专业知识和沟通能力、客户满意度三个考核指标，各占5%、8%和5%的权重。工作态度分为遵守公司规章制度、工作责任感两个考核指标各占5%的权重。针对不同的考核内容和目的分析不同的定性、定量指标体系和权重来形成完整的绩效考核体系表。

3.重视绩效考核结果的反馈。H公司要重视对下属绩效考核结果的反馈，绩效考核反馈不仅可以让销售人员知道自己的问题所在，还可以及时了解管理者对销售人员的要求、评价和改进建议。同时也可以给销售人员提出问题和申诉的渠道。因此，H公司当绩效考核结果出来时可以先通过电子邮件发送给各个销售人员，销售人员对绩效结果有异议或其他问题时可以及时反馈沟通，领导和销售人员就绩效考核进行沟通并针对销售人员上一阶段的问题及时制定详细的改进计划并根据新的绩效任务进行沟通。

4.增强绩效管理结果的运用。①薪资调整。H公司无固定薪资，无固定底薪和销售额成正比，加大销售人员的薪酬不稳定性，这样对一些正在努力而没有马上体现在业绩上的销售人员是一种打击和戳伤。因此，笔者认为H公司应在保障员工生活水平的基础上制定无责低薪，再根据月绩效考核情况进行绩效提成的增长。对业绩在一个季度内一直保持优秀的员工可以适当调基本薪资。这样的薪资结构调整能够促进销售人员斗志的长期持续性和积极性，有效帮助公司稳定销售队伍和激励优秀人才。②职位晋升或淘汰。H公司的组织架构是比较扁平化的，一直以来都是5个销售经理岗位编制，因此销售人员很难有晋升的空间。但在企业中职务晋升对员工是一种重要的激励手段，可以不断激励员工的成长，留住公司持续发展的动力。H公司应随着公司的发展优化组织架构，对于一些持续优秀的销售人员可以进行评估后提拔或作为预备经理，预备经理带自己的小团队。这样不仅可以考察销售人员多方面的能力，还可以培养更多优秀的销售管理者。对于绩效考核结果不理想的员工公司可以采取换岗或者进行人员优化，减轻公司的人员成本负担。③绩效改进计划。当绩效人员考核结果较差时，需针对不同的销售人员制定绩效改进计划考究业绩不佳的原因。对于缺乏销售技巧的销售人员，领导可以针对销售人员的销售技巧问题给予相应的培训（产品知识、业界知识、客户服务等培训）。当销售人員对工作态度或者对客户的服务态度有问题，则要给其安排约谈帮助销售人员提高职业素养。通过绩效改进计划，把销售人员出现的问题能及时解决和纠正，回到正轨。④员工职业规划。只有真正为员工考虑的公司才能长远的发展，员工也会对公司更有归属感。H公司可以根据销售人员的个人能力特长、职业生涯发展方向，分析在职销售人员对于组织的发展需求，为销售人员提前做职业规划。

四、结语

绩效管理作为六大模块之一，是激发潜能、增强员工效能和完成企业长期发展目标的首要工具之一。近年来，企业在实现自身发展的基础之上，创建了独特的绩效管理系统，但并不能很好地运营起来，致使该系统的作用并不能得到充分发挥。因而企业在构建绩效管理体系时要结合企业的特点和实际的情况不断完善绩效管理体系，以此减少员工的流动性提高员工稳定性、增加员工对企业的归属感，使企业能在激烈的市场竞争中不断发展。

（作者单位：广州华商学院）