杨峰

在日益竞争激烈的汽车市场，渠道的营销能力、渠道的经营质量、渠道的数量直接决定着投资人的经营回报收益，同时，也是当地市场占有率及销量的最基础的保证。当前全国的汽车年销售销量近3000万台（辆），中国早在2009年已经超越美国成为第一大全球市场，但相对于千人拥车台（辆）数，我们与发达国家、欧美国家相比还有很大的差距，也正是这一点，我们有足够的汽车销售的潜力，包含不限于传统汽车、商用车、新能源汽车等。那么，谁能把握住当地的市场，特别是当前还有很大潜力的5～6线市场，谁就掌握了增量提升的空间。但在赢得市场的同时，确保保障高质量的满足客户需求也是渠道经营首要考虑的问题。需要从销量渠道的开发、渠道经营管理能力提升方面，以最大化满足客户对汽车消费的需求，更为重要的是高质量的渠道经营，能够可持续为客户提供售后保养维修服务、保险、精品需求等业务，进而促进客户对该品牌的口碑。

一、渠道数量及规模

以安徽省合肥市为例进行说明，某汽车在合肥地区有6家经销商，处于头部前三名的分别是上汽大众、一汽大众、上汽别克品牌，北京现代分别拥有14家、11家、9家经销商，因此在渠道数量的维度，某汽车品牌不占绝对优势。具体从安徽省整体来看，该品牌在安徽有25家经销商，与头部车企品牌相比，存在明显的弱势，上汽通用别克及雪佛兰57家，上汽大众51家，一汽大众、北京现代、长安福特均超过了30家。另外从日系三强对比，丰田品牌达到39家，本田品牌达到42家。因此，从渠道的数量上，该品牌明显弱于主力的合资品牌，与该品牌始终处于全国合资品牌前四的位置不匹配，但也更能说明，后续有明确的提升方向和渠道潜力来巩固安徽市场。

另外，从单店的销售销量方面研究，我们发现，2020年1～8月平均该汽车品牌月销量102台（辆），但与该品牌全国的单店单月销量120台相比，还有不少的提升空间，当前，单月销售效率，超过上汽大众9台/月，单店效率在合肥地区的主流车企中排名第五，与第四名一汽大众有7台的每月的差距。但因在渠道数量上与前三有明显差距，整体销量的提升存在巨大压力，需要在渠道布局上给予高度重视，因此重点需要提升的另外一个方向是单店的销售规模。

二、渠道运营效率

渠道质量是企业可持续发展的根基，“努力与时间赛跑”是该汽车营销管理的一种口语化的表达，是该汽车品牌一直践行的鱼水精神。渠道核心岗位管理人才储备、渠道高返利达成次数、渠道收益率是衡量渠道健康的重要指标，特别是对于三四线市场的安徽省，整体的单店销量整体偏低。因此，渠道高质量发展，需要从人才、返利最大化、整体收益提升比率等方面入手。

1.渠道核心岗位人才储备。人才储备，事在人为，对于地处3～6线城市比例超过80%的安徽省，管理人才的发掘及留用显得尤其的重要。鉴于安徽地区濒临南京、上海、杭州，本地企业管理相对保守，稳定比发展更重要的意识深入人心，优秀管理人才流失严重，本土管理人才培养不足。具体呈现的问题诸如“近十年薪酬未有任何变化，也无人员离职;管理人員流失，而一度招聘不到符合要求的管理人才”等一些列问题。

2.渠道高达成返利次数。特许经营的模式决定了渠道的收益结构。一方面需要通过终端零售提升衍生收益，如保险、置换、金融等;另一方面，销量的高达成与厂家的高返利呈现相关性极高的指数关系。换言之，销量的高达成将帮助经销商获取更高、持续增长额度的高返利收益。安徽地区2020年1～8月份，获得年度累计达成的经销商仅有2个，可见一斑。

3.渠道收益率。对投资人而言，经销商承建的初衷和目的是借助品牌之名实现预期的盈利收益。某汽车高度关注投资人收益情况，并为此成立专门的收益委员会定期对投资人收益现状进行把握。同时将投资人的收益情况也纳入作为区域管理团队的考核指标。安徽地区受制于规模及管理效率等因素，长期以来单店收益率处于全国排名末端。

三、渠道经营质量提升建议

1.基于安徽地区竞品网络数量分析。东风日产经销商数量在部分地市存在不足现象，经销商招募、建立、战力形成均需1～2年时间，在当前本身已远远落后竞品的状态下，招募启动的时间迫切性显得尤为重要，比如合肥、芜湖、宣城、黄山等地。

2.基于安徽地区经销商战力分析。战力背后显示着管理（下转第42页）（上接第60页）意识，二十年前的渠道管理思维、十年前的渠道管理思维、当下的渠道管理思维均各有不同，思维不变，最后被行业淘汰。2015年～2019年渠道的社会化大清洗是最好的例证，但是仍有个别渠道经销商处在十年前管理策略，经营思路保守，精细化管理水平落后，这些渠道对于东风日产安徽地区未来的稳定和发展将有较大的影响。这部分经销商分类专项管理提升，是渠道战略发展的重要对象。

3.基于各城市的消费特点。安徽拥有16个城市中，安徽北部与安徽南部在经济、文化风俗习惯等均有较大差异，细分到每个城市则差异化更大。

（作者单位：清华大学经济管理学院）