赵辉，朱海江

（机械工业第六设计研究院有限公司，郑州 450007）

1 设计总承包模式的特点

1.1 工程衔接较顺畅

传统的大型综合医疗中心设计都是由建筑设计院完成整个医院建筑主体部分的各专业施工图，对特殊医疗专业科室的需求和特点研究不够深入，存在设计深化度不够、设计与施工对接滞后等一系列问题。设计总承包模式能够加强整个医院建筑主体与专业科室的联系，提升各个工程的衔接流畅性。

1.2 减少工程变更

通常而言，大型综合医疗中心的建设是由各单位共同完成的，负责协调关系的是医院方，但医院方受到自身专业的限制，对工程建设的模式与内容了解较少，难以理清工程设计与项目施工对接的时间顺序。在此背景下，设计单位与二次分包设计单位就会出现节点对接滞后的情况，致使工程反复变更，造成巨大的经济损失。采用总承包模式能够实现高效率的信息传递，提升医疗中心建设的综合效益。

1.3 利于深化设计

大型医疗中心覆盖专业广，涉及内容多，囊括检验科、放射科、ICU、静脉配置中心等众多专业科室。在大型医疗建筑时，采用分包设计容易使设计水平难以达到理想状态，影响医院建筑与各专业科室的正常使用。采用设计总承包模式，能够缩减工序衔接耗费的时间，优化技术与设计管理。

1.4 控制投资

传统的建造方式设计、生产与施工的联系性不强，对设计的可行性研究与预算把关不足，常出现超预算问题。采用设计总承包模式能够对医院建筑进行初步设计与预算计算，确保在不超过政府投资限额的前提下建设出质量过关，满足医院方使用需求的建筑。传统模式与总承包模式对比如图1 所示。

图1 传统模式与总承包模式对比

2 设计总承包模式给设计院带来的挑战

2.1 设计工期、质量的挑战

在设计工期与质量控制方面需要面对的挑战主要有两个方面：（1）加强设计总承包单位与分包单位的日常对接，处理设计过程中遭遇的问题；（2）严格复核二次分包专业公司的设计图纸，确保图纸设计质量。

2.2 二次分包的管理

深化各专业科室的设计是整个二次分包管理工作的重中之重，但往往又是容易被忽视的部分，具体体现为：（1）大型医疗中心涉及相当多的专业科室，专业性极强、设计难度较大；（2）ICU、影像、放射等一系列科室的投资比例大，直接决定了医院的综合竞争能力与运行能力；（3）二次深化设计费用较高也是造成二次分包管理不足的主要原因之一，设计总承包单位难以承担高昂的设计深化费用，进而影响后续与施工单位的对接以及设计变更的顺利进行[1]。

3 设计总承包模式的工作内容与对策

3.1 设计总承包模式的工作内容

设计总承包的工作内容主要包括：

天在孔子那里又是作为道德源泉和依据的天。《论语·子罕》中：子畏于匡，曰：“文王既没，文不在兹乎？天之将丧斯文也，后死者不得与于斯文也；天之未丧斯文也，匡人其如予何？”孔子认为，超验的天是文化传承延续的决定因素，即人伦道德的内在源泉和依据，由此达到“天道”与“人道”相统一的态势，提出“天道”即“人道”的天人合一理念。儒家主张天人合一，是息息相通且不可分割的统一整体，天命赋予不同生命个体以独特人性，天命天道贯穿始终，被赋予至上道德性。天命内在于人性中，形成了善的道德主体，只要尽心知性便能知天，在天的行为依据下，小到人伦道德，大到天下一家，都自成体系又和谐完满，从而实现孔子“仁”的主张。

1）与医院方以及政府相关部门进行沟通。在中标后，设计总承包单位应加强与医院方的沟通，就医院建筑总体设计方案与各专业科室的设计反复研究与探讨，深化项目设计方案，调整设计图纸，并将设计方案与设计图纸提交当地规划局进行审批。

2）加强与人民防空办公室的联系。按照人防意见征询单指导与深化人防设计，协调医院方做好人防设计报审与审批工作。

3）重视与消防局的沟通。消防设计是整个医院建筑设计的重要组成部分，大型综合医疗中心涉及内容多，故整个消防设计的需求量与难点也比较多，设计总承包单位需要加强与消防局的沟通，确保消防设计的科学性与可行性。设计总承包模式如图2 所示。

图2 设计总承包模式

3.2 与医院方的对接

设计总承包单位与院方的对接内容主要有：设计条件的提出与确认；设计费用的申请与支付；阶段设计文件的报审与审批；与施工图审查单位的对接；参加院方组织的各类会议、论证及评审；将院方意图及指令传达给二次深化设计单位；工程例会解决各方关系中出现的问题。同时，针对重点科室采取集中论证的方式，由医院方派出重点科室的专家，就重点科室的设计进行详细讨论，确定科室的平面布局、规模以及相关设计，调整设计方案，并出具审核意见，交由医院方专家进行复核与确定[2]。

3.3 与二次分包单位的对接

与二次分包单位的对接需包含以下4 方面内容：

1）确定二次分包单位。在中标后，总承包设计单位应根据合同情况，对相关二次分包单位进行遴选，确保所选择的二次分包设计单位、项目组与总院审查二次分包单位的业务情况与资质水平符合要求。

2）制作各专业作业图，便于二次分包单位参考使用。

3）审核二次分包单位初步设计方案。

4）审核二次分包单位设计图纸。

3.4 设计总承包单位内部工作内容

一般来说，设计总承包单位内部工作内容主要有：

1）建立健全工程例会制度，定时定期召开例会；

2）将院方意图及指令传达给二次深化设计单位；

3）优化内部管理，形成业务管理与行政管理两条主线，明确双方权责与义务。

4 设计总承包的工作对策

4.1 重要节点的划分

设计总承包的重要节点可归结为9 个阶段：（1）投资估算编制及报审阶段；（2）中标后方案优化阶段；（3）报审规划局审批方案阶段；（4）初步设计阶段；（5）初步设计报审阶段；（6）初步设计概算审批阶段；（7）施工图深化阶段；（8）施工图审查阶段；（9）施工图纸移交医院方，进入后期阶段。

4.2 二次分包单位的进入节点及任务推进

不同阶段对应的任务推进内容也存在较大差异，具体对应9 项任务：

1）以工程咨询单位为主要任务推进者，设计总承包与二次分包深化单位为辅助。

2）主要任务包括完成二次专业科室平面设计方案，分析方案的可行性和概算，出具审核意见交由医院方专家审核与确认。

3）确定二次专业科室平面图、流程与规模，初步深化科室平面图布置方案，为概算评估提供详细的参考依据。

4）以投资限额为基准展开二次专业医疗科室的初步设计方案，科学、详细地编制设计文件，便于后续报审工作。

5）根据初步设计方案中装修、设备、电气消防等内容的实际情况确定初步设计概算，得到可计算工程清单。

6）按照初步报审反馈的意见，对二次专业科室的初步设计方案进行深化，优化初步设计文件，进而形成正式的初步设计概算文件。

7）落实初步设计审查意见与概算修改意见，优化设计图，提升施工图的科学性，以此满足医院方的设计要求。

8）由总承包单位对二次分包深化单位的施工图进行审查，反馈审查与修改意见。

9）将通过审核的设计方案与施工图移交医院方，以此作为工程施工招标的最终设计文件，设计总承包单位转变定位，进入后期服务阶段[3]。

4.3 设计总承包与分包的配合对策

为了进一步促进设计总承包与分包的配合性，可采取以下4 种措施：

1）以上9 个节点的控制与施工图的优化需要设计总承包单位与分包单位相合配合。

2）每周定期召开工程例会或工作会议对接处理设计问题，有助于设计总承包单位与分包单位沟通信息，确保重点科室建设质量与水平。

3）设计总承包单位与分包单位以书面形式签订合同与下达指令，能够有效提升交接工作的规范性，明确双方权责。

4）加强二次分包单位与医院方的沟通与协调，准确快速地将医院方的设计意图传递给分包设计单位。

4.4 限额设计的工作机制

分解大型综合设计审定的投资额与工程量，将其分解到各个单位与专业，完善限额设计的工作机制，确保在不超出投资限额的前提下设计筛选最佳的设计方案与施工图纸，保证设计质量，减少后期变更，确保大型综合医疗中心设计的综合效益。

5 结语

设计总包模式需要承担项目设计版块中总协调、总管理和总负责的工作，因此，需要树立成本意识，引入科学管理的思路，并建立高度组织化的分包团队，为设计总承包业务的长期持续发展奠定良好的组织基础和管理基础。大型医疗中心设计难度系数较大，涉及的专业科室多，采用设计总承包模式，精准把握总承包工作的特点与程序，加强医院方、分包单位以及规划局等一系列单位的沟通，才能够稳步推进设计工作的开展，高效率、高质量完成设计工作。