马迪

摘要：我国制造业依靠低成本优势迅速融入全球产业分工体系中，进入了发展的快车道，为我国经济的增长做出了重大贡献。随着制造业发展优势愈发突出，制造业企业数量也不断增加，同时成本也日渐走高，原有的低成本优势不复存在。2017年9月，我国财政部发布了财会[2017]24号，其中包括《管理会计应用指引第300-304号--成本管理相关应用指引》，其目的就是为了促进我国企业加强成本管理能力，为其提供相关理论指引，就我国目前制造企业发展趋势来看，大规模的定制型生产只会成为未来主流的产销模式，这种模式不仅能够突出制造企业批量生产的规模效应，还能够避免产销不对口造成的产能过剩，对于这种新型销售模式，必须有与之对应的成本管理办法，传统成本管理办法显然不适用于这种新型生产模式。当外界宏观经济市场对所有制造业企业提出新要求的时候，企业只有从自身出发，科学优化成本管理工作，不再盲目追求成本最小化，将投入产出比作为主要的追求目标，在此理念的指导下，重塑企业成本管理内涵。

关键词：制造业;成本管理;策略

现代社会发展速度快，个性化需求越来越高，传统单一的成本管理模式已经无法满足大规模定制下制造企业的成本控制要求，且作为未来发展的主流，企业势必也形成新型成本控制系统，内外兼顾，从企业发展定位出发，考虑成本支出，同时从价值链角度出发，将企业看成价值创造的整体，能够将成本管理与其他业务活动进行连接，基于整体角度考虑企业经营情况。此外，在企业内部进行成本管理时，可从各个环节出发，反作用到其他的管理体制上，从整体上推动企业的

进步。

一、成本管理概述

所谓成本管理，即是指企业在生产经营的过程中，各项成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制等一系列科学管理行为的总称，一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析以及成本考核等，旨在动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的情况下，对企业生产经营的各个环节进行科学、规范的监督管理，力求用最少的生产耗费取得最大的生产成果。一般而言，成本管理包括狭义的成本管理和广义的成本管理[1]。

狭义的成本管理认为，运用以成本会计为主的方法，按照限额开支成本和费用，将实际成本与成本限额进行对比，由此衡量企业生产活动的成绩和效果，同时基于例外管理原则纠正其中的偏差，保证工作效率稳步提升，致力于实现超出预期成本限额的生产量。狭义成本管理主要包括事中和事后的管理，其主要管理的领域在于生产作业的过程，以计划管理为主要手段，通过对成本支出时的监督和成本结果差异的分析，达成最终成本管理目标。

广义的成本管理认为，在一定时期内，建立成本管理目标，在权责范围内生产耗费发生前和成本形成中，对影响成本效益的各种可能出现的因素进行预防和调节，旨在用最低的成本达到既定目标产品的质量和数量，实现投入产出比最大化。广义成本管理从企业战略目标出发，致力于维系企业的长期发展，不仅关注生产发生时的事中、事后管理，还要考虑到影响生产活动和成本形成前的计划阶段、研发阶段等，也就是成本的事前管理，从类型上可细分为以下几種：结构性成本控制、执行性成本控制、全寿命周期成本控制以及全面成本控制[2]。

二、制造业企业成本管理典型问题

（一）成本管理责任未形成追溯

在制造企业的成本管理过程中，首先要明确各部门、各环节的成本管理责任，只有充分认识到自身在成本管理中担任的角色，才能够更好地执行相关任务，但是目前在制造业企业中，尚未形成成本管理责任追溯管理，相应的成本管理责任落实较为困难。一是问责制度不到位，在传统成本管理的思想影响下，生产部门成为了成本管理的主体，也承担了更多的成本责任，但是具体的成本责任划分并不细致，导致某一环节成本控制出现了问题，难以第一时间追溯到责任人身上，成为了某一小组或某一部门的过失，造成其他职员的不满;二是现代信息化技术应用不到位，未来的成本管理不可避免地与现代信息系统连接，而制造业企业的生产模式等都较为固定，如果进行改变或与其他管理办法对接，过渡阶段的成本管理工作不好做，导致生产成本的监督与信息化结合不紧密，缺少线上全过程监督，回溯工作

更难。

（二）成本管理各部门配合度不高

对于部分制造业企业来说，真正参与到成本管理中的企业少之又少，仅成为财务部门或生产部门的工作，各部门间的默契度不高，缺少全部门的协调作用，成本管理就无法与企业战略挂钩，无法从成本管理中出效果。例如最典型的就是在采购环节上，由于制造业企业部分生产原料十分特殊，很多都是由需求定采购，且没有被纳入到企业整体的成本管理范围中，成为了财务部门和生产部门的量化成本，在后续的物流环节、存储环节等，并没有对成本管理进行干涉，其他部门的支持力度极小，自然达不到成本管理的最佳效果。此外，由于财务部门是成本管理的主要部门，因此成本管理被简化成了成本核算，主要包括材料费用、人工费用和制造费用，以此作为产品的生产费用，却忽略了其中的各项期间费用，仅以少数几项费用的控制变化来判断成本管理是否到位，与科学的成本管理理念不匹配，这也是由各部门配合度低、沟通缺乏原因引起[3]。

（三）预算管理工作不到位

成本预算已经成为了诸多制造企业进行成本管理的主要手段，但是制造业企业的成本预算工作尚不成熟。其一，成本预算指标不合理，预算执行流于形式。财务部门主要负责成本管理工作，通过平衡业务、采购、生产等部门编制的预算，经过领导审核之后，分解成本预算指标，同时结合以往成本预算数据进行分析，确定最终预算。但是对当前经济市场的物价、利率等欠缺考虑，难以与市场变化相匹配，且各个部门的配合管理意识较弱，导致成本预算管理流于形式;其二，由于成本指标设置缺少科学性，导致后续的执行监督和考核也存在较大问题。一方面，成本预算执行环节，各部门、职员的具体责任不明确，缺少责任确认书，另一方面，在考核环节，绩效考核指标模糊，成本管理优劣缺少对应的奖励和惩罚，导致成本管理动力缺失，无法激发职员自主成本管理的积极性。由于执行和考核作用缺失，成本预算成为了简单的数字变化，无法践行成本管理的真正内涵。

（四）现代成本管理概念下沉不到位

就大多数制造业企业呈现出的成本管理结果来看，很多人对现代成本管理理论和方法缺少了解。第一，成本管理的顶层设计不到位，制造业企业的成本管理理念，止步在了传统的成本核算和成本差异分析，成本管理尚未与企业发展战略挂钩，成本信息滞后;第二，成本管理的成本信息范围面不广，成本信息是展开成本管理的基础，如果成本信息渠道狭窄，信息来源不广泛，那么以此为基础的成本管理结果也是片面的，片面化的成本信息主要是因为企业着眼于内部，没有全面考虑到当下市场环境的变化，如物价、政策等，这些对制造业企业成本管理也有很大

的影响[4]。

三、制造业企业成本管理优化策略

（一）实行动态化成本责任追究制度

制造业企业必须基于定向和定量结合的成本管理分配原则，构建动态化的成本责任追究制度，精准落实成本管理责任。首先，基于制造业企业的自身性质和经营目的，对每一项生产任务进行分解，精细化各部门、各人员的成本责任，同时与个人的绩效等进行挂钩，使其重视成本责任;其次，强化企业内网构建，明确登录权限，使得成本数据能够在领导层和管理层上流转，准确把握资金情况，便于宏观上调控资金，保证企业主营业务的顺利

展开。

（二）成立专门的成本管理小组

财务管理工作被归结成财务部门或生产部门的工作，由此产生新的问题，即财务部门不懂生产业务流程，生产部门不懂财务工作流程，难以真正发挥成本管理效果，为了真正促成成本管理，制造业企业各部门间的通力合作十分必要。首先，制造业企业可成立成本管理小组，由财务部门和业务部门核心骨干组成，企业负责人牵头，既具备生产职能又具备会计职能，全权对企业成本管理负责，协调各部门主要人员参与成本管理中;其次，结合生产部门和财务部门的专业知识，根据成本最优原则，不断更新产品工艺，技术上的更新是控制成本的关键，也是从源头上降低支出、提升工作效率的根本;最后，强化主要接触生产材料的部门管理，如仓管、采购、物流等环节，配备专业人才，严格按照既定程序展开工作[5]。

（三）实现制造业企业全过程成本管控

要想彻底强化制造业企业成本管理工作，必须从各环节逐一深入。

采购环节是制造业企业成本发生的源头，尤其是大规模定制下的制造业企业，其主要的采购包括两类，模块供应商和原料供应商，不管是哪类，企业采取采购方法、步骤等与其他制造企业大致相同，但是标准选择却不一样。前者更重视研发设计能力，后者更重视质量和价格，所以制造业企业必须明确供应商选择原则和筛选条件，然后将预算管理体现在全过程成本管控中。

第一，供应商选择原则：一是优势互补原则。即供应商在运营和及时等方面，必须符合制造业企业的要求，同时在相关领域应当具备比本企业更优的能力，在日后的长期合作中能够形成优势互补，尤其是在关键、重要的原料上。二是择优原则。即在相同规格、相同报价的情况下，制造业企业必须选择形象好、名誉高的供应商，更好地保证企业信誉。三是共赢原则。现代经济市场形势愈发严峻，如果供应商不配合企业运作，很可能引起市场紊乱，供应商只有具备荣辱与共的精神，实现双方利益的深度捆绑，才能够更好地适应经济市场发展的要求。

第二，供应商筛选条件，对供应商进行初步评价之后，需要结合自身的实际需求和发展定位给出更严格、更标准的要求，构建一定的供应商考评指标体系。首先，分析市场环境，大规模定制下的制造企业，必须与供应商保持合作、开放、信任的供应链关系，在订单的要求下，明确产品类型和特征，进而考虑是否有必要与已有的供应商建立更稳定的长期关系，还是选择改变合作关系;其次，强化采购环节的预算管理，配备专业的采购小组，除了掌握基本的市场供求规律外，还要对企业生产所需材料有详细了解，结合订单生产计划，科学编制预算需求，规范资金运用，此外，制造业企业必须以质量、供应能力、经济性、供应商支持态度以及合作服务意向等方面作为供应商标准。

制造环节，该环节的成本管理主要由制造业企业自身负责。一是管理不善的控制，企业必须做好日常监督管理工作，实现线上监督和线下监督合作的监督模式，避免偷盗、冒领等行为出现，保证原材料的安全，也避免由此产生拖工、误工等行为。二是延迟制造成本控制，即明确客户需求后，进行生产装配，进行定制化服务，极大地避免了特殊配件的生产预测误差，控制了由此产生错误生产成本，也杜绝了产品滞销带来的损失。三是超负荷生产的成本控制，企业必须根据自身的生产能力和成本管理理论，明确订单投放和产品生产的规则，即通过的订单不能直接投放到生产池，而是进入订单池，按照订单顺序和生产能力依次投放生产，从时间维度上平衡生产系统负荷，既保证订单任务顺利完成，也避免出现违约行为。四是加强制造过程的预算执行监督问题，严格按照既定预算编制执行，加大预算执行过程中的监督力度，发挥内部审计、纪检监察的联合作用，确保资金流向明了，如若发生必要的超预算行为，必须明确超预算审批程序，获得各相关部门同意后，才能调拨资金，同时对其超支部分进行详细分析，为下次预算提供参考。

除此之外，制造业企业必须加大对成本管理系统的研究，构建信息集成和信息共享的成本管理系统，加大对SAP信息管理系统的应用。在库存管理系统中，存在的最主要的问题即数据与实际原料对不上、领料手续滞后等行为，企业必须规范化运用库存管理系统，提高其数据的标准性和准确性，为制造业企业提供基本的科技环境。同时，提高企业财务信息系统的包容性，搭建成本管理系统与财务信息系统的渠道，实现数据的准确、及时、全面的收集和分析。同时，随着制造业企业的订单需求量越来越大，考慮到企业的长远发展，必须对成本管理反复测算，按照生产成本的构成，将材料费、人工费、制造费等控制在最优，用信息化代替简单、繁琐的人工核算，节省人工成本，同时提高管理效率[6]。

（四）强化企业全员成本管理知识学习

基本的成本管理意识是制造业企业成本管理工作成功的一半，除了各个流程上成本管理的控制，制造业企业还需注重整体成本管理氛围的养成，强化全面成本管理知识的学习。首先，强化制造业企业成本管理顶层设计，明确成本管理企业地位，其中领导层和管理层必须起到带头作用，除了必备的经营管理能力以外，还要主动对成本控制知识进行了解，在日常工作中积极宣传，通过例会、主题讲座等形式渗透成本管理理念，逐步形成全局意识;其次，建立健全成本管理制度，成本管理是将定义化的控制论知识应用到实际的过程，虽多体现在实践上，但是仍需完善标准的制度进行约束，企业必须明确成本管理具体操作细则，重塑业务流程，确保各环节有标准的准则约束;最后，注重成本管理人才的培养，对于制造业企业来说，成本管理质量如何最终都要由相关执行人推进，因此，企业必须注重专业人才的培养，不能再以传统的证书、某方面特长作为评判人才的标准，必须注重其综合能力的培养。对内，已有职员，尤其是财务、业务人员，必须做好人才定位，通过培训、第三方教育机构或内训师等方式，不断提高其成本管理能力，同时给出一定的转岗建议，将个人价值最大化;对外，企业必须明确自身成本管理所需人才，给定标准，适当调整薪酬待遇等，同时做好后续的新人培训、专业技能培训等工作，提升制造业企业成本管理的综合

能力。

四、结束语

综上所述，制造业企业的成本管理工作，不仅是提升内部管理效率的重要手段，更是其适应现代经济社会个性化、多元化需求的必经之路。传统的成本管理方法已然不适用，作为现代学者、研究人员的重要关注话题，成本管理再次成为当下热点，随着制造业企业规模不断扩大，竞争也愈发激烈，对于成本管理的需求也不断提升。本文从思维层面、人才层面以及全过程成本管理对制造业企业当前成本现状进行分析，由于对相关文献、理论研究得不透彻，导致提出优化策略等也较为浅显，在未来的工作中会不断深入研究，力求提出行之有效的成本管理办法，帮助制造业企业更好地进行成本管理，实现企业的经济价值，推动企业长期、稳定发展。

参考文献：

[1]张玉.制造企业成本管理现状及对策研究[J].中国集体经济，2020 （36）：157-158.

[2]宋文秀.制造业企业成本管理存在的问题及对策探析——以台州A机械制造公司为例[J].纳税，2020，14 （14）：155-156.

[3]董文静.浅析制造企业成本管理存在的问题与对策[J].中国集体经济，2019 （32）：55-56.

[4]王怀亮.浅析制造企业成本管理问题及对策[J].纳税，2019，13 （26）：259+261.

[5]邹瑜.制造企业成本管理的探讨[J].商业经济，2019 （01）：42-43.

[6]劉继红.浅谈当前制造企业成本管理的创新模式改革[J].财会学习，2018 （18）：107-108.