付珍妮

摘要：现阶段，随着世界经济一体化的不断发展，以及国家社会经济的繁荣，我国集团公司的数量与规模不断增大，反哺社会经济发展。但随着信息化技术的改进和经济环境的多变，集团公司在财务方面面临着诸多难题。在这一过程中，集团公司纷纷引入了全面预算管理的理念与方法，进而对财务活动进行规范化管理，并提升了效率，但在集团公司的进一步发展过程中，由于未能建立相关制度、认识不足等，导致集团公司的全面预算管理的作用无法有效体现，对其经济与发展产生了不良影响，因此，集团公司应当结合自身实际情况与外界各种因素，鼓励各公司积极发现自身在全面预算管理中存在的问题，加以有效解决。本文以全面预算管理为切入点，探究集团公司在其中存在的问题，并分析出相应对策。

关键词：世界经济一体化;社会经济;集团公司;全面预算管理

现如今，随着集团公司的进一步发展，其在全面预算管理方面存在较多问题，如管理意识淡薄、制度存在滞后性、缺乏完善的监督体系、预算编制工作不合理等，严重影响了公司财务活动的顺利进行。因此，集团公司亟需发现问题，并促进子公司加以有效解决，为财务活动的良好进行奠定坚实基础。

一、集团公司全面预算管理概述

（一）全面预算管理特点

全面预算管理的特点主要是指全体性、全程性、全员性这三大特点。全体性表现在全面预算管理实施过程中，并不是针对企业某个部门，而是作用于企业的全体部分;全程性，全面预算管理在财务活动中包括事前计划、事中监督、事后评价等，作用于财务活动的每个环节;全员性是指全面预算管理的进行不仅需要企业预算管理人员参与，还要求企业各层级、各部门的人员共同参与。

（二）良好执行全面预算管理对集团公司的作用

1.完善集团公司的评价制度与监督体系。在进行全面预算管理工作时，不仅要求子公司设立监督流程、组建监督团队、完善规章制度，还应当要求各公司建立起考评制度与奖惩制度，提升公司整体的工作效率。

2.严格管控成本。全面预算管理的实施，在对财务活动进行有效指导、全程管理的同时，还能完善公司管理系统的构架，提升管理效果，进而杜绝不规范现象，以此实现集团对各公司的成本的严格管控。

3.提升公司财务工作的水平与效率。在全面预算管理过程中，将各公司财务工作合理细化，有效分配，在财务方面达到专人专项，通过这种方式提升集团财务工作的水平与质量。

二、A集团公司在全面预算管理中存在的問题

（一）集团公司的全面预算管理意识淡薄

全面预算管理能够对集团公司的一切资源进行优化配置，进而激发员工的工作热情，间接提升集团内各公司的工作效率，为各公司高效运营提供有效保障。有着深刻、正确的全面预算管理意识，是良好进行全面预算管理的先提条件。就集团内各公司现状而言，大多数公司在全面预算管理方面普遍存在意识淡薄的问题。具体表现如下：其一，部分公司的领导层对于全面预算管理的理念与作用不能进行正确、深刻认识，导致其将全面预算视为单纯的财务活动，遂将全面预算管理工作的职责全部交由公司财务部门，导致全面预算管理工作无法在公司内部有效落实;其二，部分公司目前从事全面预算管理的人员意识不足，时下大部分从事全面预算管理的人员都是从公司财务部门抽调的，而财务部门在进行全面预算管理工作时，依旧沿用较为落后的工作方式，将全面预算管理工作变成了“案头”工作，导致全面预算工作的方向不明朗、效率不达标，进而制约了全面预算管理的作用在公司内部有效发挥;其三，部分公司整体员工对全面预算管理的认识不到位，其认为全面预算管理是财务部门的事务，与自身无关，忽略了全面预算管理全体性、全员性等特点，致使全面预算管理工作难以在公司内部顺利开展[1]。

（二）集团公司的全面预算管理水平较为不足

集团公司的全面预算管理水平不足问题主要是因为全面预算管理人员的综合素质不足导致的，而引起全面预算管理人员的综合素质不足的现象是由以下原因组成：

1.未对全面预算管理人员进行德育教育。集团内大部分公司在招聘全面预算管理人员时，只是单纯考察其专业能力，在其上岗时也未能及时进行职业道德培训，这就导致一些全面预算管理工作人员在职业道德方面存在很大问题，进而促使全面预算管理工作质量不佳、效率不高。

2.集团公司的晋升制度不合理。大多数集团公司的工作重心都在公司盈利方面，进而忽略了对自身晋升制度的完善。部分集团公司的晋升职务评审过程中，往往以个人学历与在岗时间为主要依据，而个人综合素质与工作态度等在评审依据中所占比重不大。如此一来，导致公司兼职人员不能自觉提高全面预算管理的水平，而将大部分的精力放在提升学历上。

3.集团内各公司未能建立良好的内部人才培养环境。公司没有良好的人才培养环境，已经成为影响全面预算管理水平的主要原因。因为全面预算管理人员仅凭个人获得专业知识资源的途径较少，使得全面预算管理人员自我提升之路困难重重。

4.未能将全面预算管理信息化。现如今，随着信息化技术的快速发展，集团内大多数公司在全面预算管理方面未引入信息化技术，依旧沿用较为传统落后的方式，导致全面预算管理工作效率低下，进而影响了集团整体全面预算管理的水平[2]。

（三）集团公司的全面预算管理制度存在滞后性

现如今，随着全面预算管理的理念的不断变化，加之外界经济环境的复杂多变，集团内许多公司都暴露出全面预算管理制度存在滞后性的问题。据观察，集团子公司全面预算管理制度存在的滞后性，主要体现在两个方面。一方面是部分公司对原有的全面预算管理制度未能结合环境变化、理念更新等对其进行调整与更新;而另一方面则是部分公司的全面预算管理制度缺失，在全面预算管理工作进行中，公司并没有为其设立或制定专门适用的规章制度，而是依靠公司整体的规章制度对全面预算管理工作人员进行约束，由于全面预算管理工作与公司其他整体工作之间特点的不同，导致全面预算管理工作存在很大的差异性。全面预算管理制度存在滞后性的具体表现如下：其一，在公司运营与发展过程中，公司往往给予其发展与业务拓展方面过多的重视，导致对全面预算管理工作的重视度远远不足。重视度不够，自然就忽略了其工作诸多细节的配套建立，因而将全面预算管理工作的约束依托公司整体的制度。由于全面预算管理诸多工作环节具有一定的特异，就会导致公司整体的制度难以对全面预算管理工作进行全阶段的约束，如此一来，全面预算管理工作的规范性就无法得到保障。同时，全面预算管理制度缺失，也会使得公司难以对全面预算管理人员进行有效的工作指导，全面预算管理工作效率会显著降低[3]。

另一方面，当今世界瞬息万变，大多数的工作内容与方法随着计算机技术的不断创新而改变，其中就包括全面预算管理工作，加之社会经济的高涨，公司外部的经济环境也较为多变复杂。这就致使全面预算管理工作的内容、方式、理念都发生了或多或少的变化，而部分公司并没有注意到这点，认为全面预算管理制度无需改进，这就导致原有的全面预算管理制度难以适应更新后的全面预算管理工作及经济环境。

（四）集团公司的预算编制工作不科学、不合理

预算编制是全面预算管理工作的核心组成部分之一，其不仅能够对集团内各公司的财务活动进行合理指导，还能确保资金的安全性、完整性，因此可以说，良好进行预算编制工作，能够确保集团内各公司的有计划经营与发展。但就现状而言，很大一部分子公司在预算编制中存在较多问题，具体如下：其一，公司预算编制的工作周期普遍较短，因为预算编制过程是需要投入人力、物力，大多数公司为了节约成本，故在预算编制过程中，设立的周期较短，导致预算编制人员难以对公司上年度多有的财务数据进行精确统计，这种象征性的工作可想而知，会大大减低预算编制工作成果的可靠性;其二，子公司内部缺乏高效、高速的交流渠道，导致各部门之间信息不对等，财务信息难以传递，且各部门之间的配合度不高，难以支撑预算编制工作的全面要求;其三，公司未能及时建立自身预算编制电子系统，导致预算编制过程中存在大量的主观行为，预算编制不精确，难以对其自身的财务活动进行有效指导[4]。

（五）集团公司缺乏完善的全面预算管理监督体系

集团公司缺乏完善的全面预算管理监督体系的具体表现如下：第一，集团公司的全面预算管理监督流程未设立，就现状来说，集团公司整体未能在全面预算管理过程中设立监督流程，导致全面预算管理中存在大量的随意性行为，进而造成全面预算管理工作的不规范;第二，集团公司未责令各公司在全面预算管理监督中建立团队，而监督职责往往依赖其自身的行政部门进行，而行政部门无法全程对全面预算管理进行监督，会导致全面预算管理工作的效率不高;第三，各公司将全面预算管理监督的职责分派至全面预算管理有关部门，这种将执行权、监督权合二为一的做法，在公司内部产生“自我监督”的现象，这一现象不仅会影响执行情况，还会导致监督难以落实;第四，各公司未能根据自身全面预算管理制度的情况，建立与之相配合的評价制度与奖惩制度，评价制度缺失导致无法有效反映公司全面预算管理工作的效率、质量、水平等，而奖惩制度缺失则难以调动全面预算管理人员的积极性与能动性，影响了全面预算管理工作的质量与效率等。

三、A集团公司全面预算管理存在问题的相应对策

（一）强化集团公司的全面预算管理意识

强化集团公司的全面预算管理意识，不仅能够从根本上为顺利进行全面预算管理工作奠定意识基础，还能为全面预算管理工作在公司内顺利、高效进行营造良好环境。首先，集团公司领导者应当对全面预算管理的理念及知识进行深入研究学习，进而全面掌握全面预算管理的内涵和对公司运营与发展的作用，在集团内部全力推广全面预算管理工作，并积极转换工作思维，促进各公司全面预算管理岗位的设立。其次，各公司全面预算管理人员应当有工作方向，保证自己工作的方向性、有效性，在工作时不能仅仅依靠数据，还应当全面结合集团公司的实际情况，提升全面预算管理工作的质量与效率。最后，通过内部宣传渠道对内部员工进行全面预算管理理念及知识进行传播，使得集团全体员工对全面预算管理有正确的认识，以此能够助力于集团公司全面预算管理工作的顺利进行。

（二）全面提升集团公司的全面预算管理水平

想要全面提升集团公司的全面预算管理水平，就要从提升各公司全面预算管理人员的综合素质着手，具体如下：

1.及时在各公司内开展德育活动。首先，应当对各公司内全面预算管理人员进行道德教育，并使其明确道德对于个人职业发展的重要性以及作用。其次，对于各公司招聘全面预算管理人员时，应当责令其设立道德测试，以此实现各公司对全面预算管理人员的工作道德把控。

2.完善集团公司的晋升制度。在公司工作人员职位晋升的评审过程中，在以个人学历、在岗时间为主要评审依据的基础上，应当加入个人综合素质以及工作态度等依据，保证能够有效激发兼职全面预算管理人员的工作热情，以此整体提升集团公司全面预算管理水平[5]。

3.构建公司内部人才培养环境。聘请专业讲师定期来公司对全面预算管理人员进行理念与手段的教授，拓展公司全面预算管理人员的理论能力;并积极举办全面预算管理有关的研讨会，增加公司全面预算管理人员的工作思维与实践能力，促使公司向：“学习型”公司迈进。

4.公司在全面预算管理工作中应当及时引入信息化技术，不仅能够为全面预算管理工作人员与公司各部门之间搭建高效交流渠道，还能为全员参与全面预算管理营造助力环境，同时对提升公司全面预算管理质量与效率提供基础物质条件。

（三）优化与更新集团公司的全面预算管理制度

优化与更新全面预算管理制度，集团公司应当将信息化技术更新、外界经济环节、自身全面预算管理工作等各种因素整合，并制定合理方案再严格实施。针对多数集团公司的全面预算管理存在滞后性的问题，应当从以下两方面进行。

1.集团公司在经营与发展过程中，不应只在意自身规模扩大，还应在意自身结构的是否稳定。对于全面预算管理工作，集团公司应当制定与之相配套的制度，以此确保全面预算管理工作的规范性、高效性。在制定全面预算管理制度与推广过程中需要注意的是不能将集团整体的制度整体搬来，而是根据各公司全面预算管理工作的实际情况，并参考其他公司，综合分析，开展制度研讨会，制定出切实可行的全面预算管理制度。

2.对于在全面预算管理方面已经具有相应制度的集团子公司而言，应当不断更新，不断优化，如此才能确保全面预算管理制度的适用性。公司应当结合外界经济环境、信息化技术的发展，对自身全面预算管理工作产生的影响等因素进行全面分析，根据全面预算管理工作的诸多细节发生的变化，及时调整自身的全面预算管理制度，如此可确保制度的有效性、先进性，有利于全面预算管理作用在公司内高效发挥。

（四）完善集团公司的预算编制工作

高效、合理的预算编制工作，能够对企业本年度的各方面、各阶段的财务活动进行有效指导，进而保证财务活动的安全，提升公司资金使用效率，为公司实现利益最大化提供有效保障。首先，集团应当合理延长各公司的预算编制工作周期，并投入足够的资金，保证预算编制人员能够对公司各方面所有财务数据进行细致统计，并结合各公司的运营情况、发展需要与外部经济情况，制定本年度的资金使用方案。其次，利用互联网技术，在各公司内部搭建起各部门高效交流的平台，确保各公司部门之间信息、财务数据等的高效传递，促使各公司、各部门有机组合为一个整体，进而促进其之间的配合，有利于预算编制的顺利进行。最后，集团公司应积极建立自身预算编制电子系统，并应用于旗下各公司，保证预算编制工作每个环节都有依据，以此极大提升预算编制的精确性，能够对集团公司的本年度财务活动进行有效指导[6]。

（五）构建集团公司全面预算管理监督体系

构建集团公司全面预算管理监督体系。首先，集团应当倡导各公司在全面预算管理工作开展之前，设立监督流程，以此能有效对全面预算管理工作的规范进行保障。其次，促进各公司组建监督团队实现对全面预算管理工作的全面监督，人员可从外部招聘或内部各部门进行抽调，需要注意的是，建立的监督部门或团队一定要注意其的独立性，进而能够保证监督的正常进行，并以此摆脱对行政部门的依赖和将执行权与监督权有效分离。最后，应当根据各公司全面预算管理制度的具体情况，建立与之相配套的评价制度与奖惩制度，评价制度能够对全面预算管理工作的具体情况，如效率、质量等进行反映，而奖惩制度通过“优者嘉奖，劣者惩罰”的方式，能够调动各公司全面预算管理人员的工作积极性与主观能动性，进而有效提升全面预算管理工作效率与质量，为集团公司的发展提供有效保障。

四、结束语

综上所述，财务活动的正常进行，是集团公司良好运营与稳定发展的重要前提条件，因此，集团各公司应当规范、严格进行全面预算管理工作，确保自身财务活动的顺利进行，并在全面预算管理中，强化意识、提升水平、完善制度、构建监督体系，并将预算编制工作合理化，为自身长远发展营造良好环境。

参考文献：

[1]陈文财.集团公司实施全面预算管理的职能与路径[J].中国外资，2019 （14）：93-94.

[2]杨仙若.集团公司实施全面预算管理研究[J].商讯，2020 （25）：147+149.

[3]童明.多业态集团公司实施全面预算管理的重点和难点[J].时代金融，2020 （23）：84-85.

[4]杨谨霞.集团公司实施全面预算管理的职能与路径[J].企业改革与管理，2020 （02）：158-159.

[5]马素霞.企业实施全面预算管理存在的困境及提升策略探析[J].商讯，2021 （26）：127-129.

[6]刘小敏.浅析电力企业全面预算管理现状及优化策略[J].财经界·下月刊，2019 （11）：89