财务共享模式下的A 公司业财融合实施对策研究

2022-02-06田忠俊

山东纺织经济 2022年4期

田忠俊

（泸州发展管理咨询集团有限公司，四川泸州 646000）

财务共享服务中心是以提高核算质量、加强财务管控、实现资源整合、降低人工成本为目标，对企业的会计核算业务进行集中快速处理。业财融合是业务催生财务，财务推动业务，业务和财务相互联系、相互作用。实现财务共享和业财融合，是企业改变传统财务管理模式的必然趋势。因此，在大数据时代的背景下，研究财务共享模式下业财融合的实施路径和实施效果，以及如何推进业财融合，已经成为企业迫切需要解决的问题。基于此，本文探讨财务共享模式下的A 公司业财融合具有重要的现实意义，为A 公司的发展提供更好的思路。

1 财务共享和业财融合的关系

1.1 财务共享的积极作用

第一，降低企业成本。传统的财务管理模式在处理财务工作时比较繁琐，有时还会出现重复处理的情况，而通过财务共享中心处理的财务工作更加简洁方便，可以降低企业处理财务工作的成本。利用财务共享可以综合处理各地分公司和各个分支机构财务工作量。

第二，提高工作效率。传统的工作模式耗时耗力，操作起来比较繁琐，而通过财务共享中心，财务人员可以方便快捷提取财务数据，再在财务共享中心将数据集中处理，大量节省时间精力。综合处理财务和业务工作可以提升企业的财务信息质量，减少差错。

第三，完善企业的管理制度。传统的管理模式需要花费管理者大量的时间和精力管理公司，采用财务共享可以节约时间、有效进行企业管理。

1.2 业财融合的必要性

随着企业经济的迅速发展，对财务人员的要求不仅是要求财务人员进行核算工作，还要财务人员深入到企业的其他环节之中，不断地转变职业技术和职业水平。因此，企业进行业财融合有很大的必要性。

第一，业财融合推进企业战略协同。财务管理贯穿于企业生产经营的各个环节，将财务与企业经营业务相结合，可使得各个环节的成本得到有效控制，提前预测事务处理所需资金，促进资源合理配置，促进企业战略协同。

第二，业财融合帮助企业合理规避风险。业务和财务的结合，可以让管理者进行事前预测，对企业即将发生的业务做出合理判断，在预测到业务可能存在风险时也能够合理规避。

1.3 财务共享和业财融合的关系

第一，业财融合是实现财务共享的关键性因素。只有在财务管理的过程中与业务发展结合，才能更好的发挥企业财务共享的作用。在财务共享模式下，将业务和财务完美融合，更有利于企业提高发展效率。仅有财务共享模式，不将业务与财务进行结合，财务共享就不能充分发挥它的作用。

第二，财务共享与业财融合互相制约、互相作用。财务共享离不开业财融合的作用，业财融合影响财务共享，两者相辅相成，共同发挥更大的效用。财务共享系统和业务平台的强化可以促进业财融合，业务人员和财务人员的工作交流可以充分发挥财务共享系统的作用。

2 A 公司财务共享模式的建立

2.1 财务共享模式的建立

A 公司创立于1968 年，1992 年进行股份制改革；1997 年实行事业部制，为现代化组织管理结构奠定基础；2011 年开展新一轮改革转型；2013 年实现整体上市；2020 年业务架构及战略主轴升级。随着A 公司规模扩张，产品服务多元化，企业的运营效率越来越低、运营成本也随之变高。因此，A 公司决定在总部建立财务共享中心。建立初期，由于企业业务覆盖范围十分广泛，财务共享中心的实施非常困难。在摸索中，通过行政指令的方式进行推广，逐渐分步对业务流程再造及管理结构的重组，比如采用 “美捷报”财务共享系统，让财务服务更便捷。2015 年年初，开始在财务共享中心尝试费用和总账的运行；2016 年年末，A 公司整体实施财务共享系统。

2.2 A 公司业财融合的具体措施

2.2.1 建立多维指标分析体系

运用财务共享中心，将研发、采购、制造、销售及物流中产生的交易、对账、发票、付款等一系列流程的各个环节作为数据采集点，再将各个数据采集点收集的数据导入数据平台进行储存、转换，然后对数据进行统一处理，通过管理维度进行归集、展示。

同时，财务共享中心建立统一数据平台及报表编制，集团设计优化指标体系，为平台提供业务指导，事业部将源数据及手工指标上报。数据平台对数据进行审核报告，经由财务及专业部门确认，集团对统计信息分析，最终将信息发布，为管理层和事业部提供信息服务。并建立多维指标分析体系，分析展示数据，对主营业务收入、税前利润、经营净现金流和重大质量问题进行分析。

2.2.2 供应链管控模式

A 公司为了追求业财融合，制定“四条业务线”，寻找企业业务最大价值。

第一，拉通外销从订单到收款。销售过程中，接收处理客户的订单，促进企业的供应链，提高供应速度。

第二，拉通内销从商机到收款。在制作过程中控制成本，营销过程中寻求商机，争取获得利润最大化。

第三，拉通从采购到付款。详细记录每次的采购付款，做到每一步骤的合理标准。付款人员在网上利用银企直接付款，可节省到账时间、提高付款速度。

第四，拉通从计划到执行。事前进行预测、计划，合理安排每次的交易，提升集团运营效率。

2.2.3 搭建产融结合平台

调整财务管理体系、创新财务运作，为企业战略转型保驾护航。A 公司从2012 年开始，改变过去只追求规模发展的模式，改为“产品为本、效率驱动”的发展方向，运用“经营简单化、提升营运效率、向结构效率挖潜力”的运营模式。财务部门对投资、采购、制造、营销、售后等环节进行业务分析，协同业务不断地挖掘业务价值，最终转化为财务价值。

搭建“产融结合”平台，通过平台改变金融业务和延长产业链，最终实现产融协同。A 公司竭力推进产融协同创新发展的方向，在云端系统方面，建立云平台和大数据系统，通过数据管理，改善产品的计划、研发、制作到销售、售后等价值链的环节。坚定产融结合的发展目标，形成包括第三方支付、融资租赁、财务公司等的金融体系。

3 财务共享模式下A 公司业财融合的实施效果

3.1 A 公司业财融合带来的好处

3.1.1 降低企业运营成本

企业运营的最大目标是实现企业价值最大化，而传统的管理模式需要大量的运营成本，这样就使得企业的利润变低，不利于企业的发展。

互联网技术的发展，人工智能代替人力，减少了财务岗位，减少人工成本从而缩减了营运成本。业务财务的融合减少了很多不必要的环节，大大降低了A 公司的运营成本，降低财务基础工作投入的成本。

3.1.2 对于财务共享模式下运用业财融合的思想比较前卫

在业财融合还没有被普遍采用时，很多企业对于业财融合的实施并不了解时，A 公司发现并采用了这个新模式，是一个比较前卫的做法，为公司发展提供有效的助力。跟随时代发展的潮流，采用最新模式，赢得最新的发展，为企业的竞争提供强有力的帮助。

3.1.3 提高运营效率

传统的财务管理模式比较繁琐，使得企业运营缓慢，而实施业财融合给A 公司带来了一定的效率，简化财务工作，使得财务人员处理工作更加方便快捷，加速了集团的运营。

财务共享中心标准化集中处理工作、规范流程，工作效率得到了有效的提高，会计信息的处理也更加迅速。财务人员和业务人员合作，通过财务共享中心交流数据，各自获得有利于自己工作的数据，提前预测判断，更好的处理工作问题，促进工作的完成，提高运营效率。但由于在财务共享模式下A 公司业财融合还不够完善，导致集团的运营效率的提高受到极大的限制。

3.2 A 公司业财融合中存在的不足

3.2.1 企业对于业财融合的重视程度不够

虽然A 公司对于业财融合的实施比较早，但是对于业财融合的重视程度不够，很多工作人员对于业财融合的重要性认识不足，尤其是企业的管理层，也就导致企业对于业财融合的实施措施不够完善。集团在决定实施业财融合时，就要提高全体员工的业财融合意识，积极引导员工的积极性和主动性。获得大多数员工的支持，实施才会更加的顺利。

3.2.2 业财专业人员短缺

A公司的员工在业财专业方面人员数比较少，从事业财工作的人员比重不够。绝大多数会计人员是核算型会计，业务性管理会计很少。缺少业财专业人员，对于在财务共享模式实施业财融合极为困难，在很多的情况下，财务人员解决不了这些专业方面的问题。重视人才培养，培养一批既具有财务专业知识又熟悉业务流程的专业人员，要求财务人员懂管理、懂技术，促进A 公司在财务共享模式下完美的实施业财融合。

3.2.3 信息系统不够完善

A 公司存在着数据安全问题，这是一个很严重的问题。数据的准确性和完整性，决定着集团对未来发展方向的规划。信息系统的使用增加数据泄露的风险，而A 公司的信息系统建设不够完整，这就有可能导致信息泄露，增加风险。有效的进行数据的管理是一个很重要的问题。建设信息系统包括硬件建设、管理理念、思维方式等的建设，信息系统不够完善，提供数据的完整性和准确性不能得到百分百的保证，因此财务人员在使用数据时就会受到限制，所以要加强信息化建设与发展。

4 推进A 公司业财融合的对策和建议

4.1 宣传业财融合理念

获得集团高层的支持，提高企业文化，是企业业财融合的基础。只有获得高层的支持，才能更顺利进行工作。另外，基于集团内全体人员对于财务共享下业财融合的理念不够重视，在企业改革的过程中做好对员工业财融合理念的宣传与培训，加强员工业财融合意识，获得员工的支持，提升员工的主动性和积极性，提高自身的综合素质，提高企业对于业财融合的重视程度。

每个部门都应以实现财务目标为核心，并将所有与财务有关的信息传递给财务部门，以供财务部门进行业财融合，保证数据的真实性、准确性。积极引导全体人员转变观念。