常 涛 李雅馨 刘智强

(1. 山西大学经济与管理学院; 2. 华中科技大学管理学院)

1 研究背景

面对科技变革的加剧、日益激烈的竞争，团队创造力已成为现代企业驱动创新发展的重要引擎。团队创造力的提升离不开成员间激发创造性思维及其有效思维整合的互动过程[1]。然而，在实践中，团队中常常由于成员寻求个人职业发展而引发地位冲突，同时，由于目标取向、性格、动机等个体差异，团队成员对地位冲突的感知不尽相同，致使地位冲突不对称成为团队中的常态[2，3]。在团队内频繁的互动过程中，这将对团队创造力产生潜在影响[1]。那么，地位冲突不对称对团队创造力有何影响？其边界条件又是什么？对这些问题进行深入探析是企业及团队管理者在提升团队创造力中必须面对的重要问题。

通过文献梳理可知，目前团队冲突不对称尚处于探索期，现有研究大都集中于任务冲突不对称和关系冲突不对称[4]，关于地位冲突不对称的探讨还很鲜见。另外，地位冲突也是一个新兴概念，最早由BENDERSKY等[5]通过理论与实证研究从其他团队冲突中予以辨识出来，相关零散研究主要集中在团队有效性上，且研究结果存在较大争论。例如，BENDERSKY等[5]的研究发现，地位冲突会引发更多的竞争性行为，对团队绩效是破坏性的。CHUN等[6]的研究表明，在控制了任务冲突与关系冲突之后，地位冲突与团队绩效并未显著相关。BENDERSKY等[3]则认为，在地位认同低的团队中，地位冲突有助于提升团队绩效。此外，这些研究均以“所有成员对冲突的感知相同”为基本假设前提，忽略了成员个体对团队冲突认知的差异性[2]。然而，JEHN等[7]强调指出，这些对冲突认知的差异性会影响团队有效性，同时，在团队有效性的相关研究上，大多研究关注团队绩效，很少学者涉及团队创造力方面[8]。为此，本研究拟打破对地位冲突的固化理解，并扩宽团队冲突不对称的内涵，专门诉诸于“地位冲突不对称对团队创造力的影响”这一主题。

根据激活理论，本研究认为二者存在倒U形关系。该理论指出，人类具有独特的最佳激活水平。当个体处于最佳激活水平时，其中枢神经系统功能达到峰值，个体的大脑活动及行为活动效率处于最佳状态。但是，在不受个体控制的环境刺激下，个体的激活水平可能会发生偏离。当激活水平过高或过低时，由于中枢神经系统功能偏离峰值，个体无法达到身体效能的最佳状态，因此，人类被经历的激活水平与其身体效能之间呈倒U形关系[9]。该理论已从神经生理学、心理学领域拓展到组织行为学领域，并得到广泛应用[10]。其中，有研究发现，在时间、工作等方面的压力与员工创造性绩效有倒U形关系[10]，同时，该理论已运用于团队创造力的研究中[11]。基于此，本研究同样符合激活理论的思维要求。团队创造力的提升需要一定的外部刺激，以突破固有的思维模式及知识体系。地位冲突不对称作为反映地位冲突感知差异的成员结构特征，是刺激团队内地位竞争强度的压力源。在本研究中，采用偏态分布测量法，以高地位冲突感知成员频率分布对地位冲突不对称进行测量[2]。高地位冲突感知成员占比不同引发不同地位竞争强度的压力源，这将通过影响团队成员的互动过程，对团队创造力的激活水平产生影响。在高地位冲突感知成员占比过高或过低所形成地位冲突不对称下，由此形成的过高或过低的压力都会阻抑团队创造力。鉴于此，本研究认为，地位冲突不对称与团队创造力可能存在倒U形关系。

思维离散和思维聚合是有效提升团队创造力的两大互动过程。其中，思维离散过程是 “张力”，是通过脱离既成规则或思维框架的约束，充分表达差异性观点，产生丰富而发散的新颖性想法的认知过程。思维聚合过程是“合力”，是在思维离散过程后，通过分析、讨论、比较、推理归纳，进一步提炼形成兼具新颖性和实用性的最佳解决方案的认知过程。两大互动过程“一张一合”，共同对团队创造力产生影响。很多研究支持了这一观点[1,12]，因此，本研究拟从上述两大互动过程探究二者关系。

特定任务是团队构建的前提，成员会根据特定任务情境动态调整与其他成员的互动方式，以寻求地位[13]，因此，将对团队内思维离散与思维聚合的互动过程产生影响。由此，本研究拟从互动过程视角探讨作用于二者间关系的团队任务特征。具体包括：任务复杂性具有执行路径的多种可能性及其结果的不可预知性，使得任务的完成离不开成员间的互动过程[13]；任务互依性使任何个体任务的完成有赖于其他成员的协作，是影响成员间互动的重要团队特征[14]。此外，JEHN[15]强调了团队任务特征在团队冲突对团队有效性影响上的重要性，并专门探讨了任务复杂性、任务互依性的调节作用。并且，二者已在团队冲突与团队创造力之间关系的研究中倍受关注[16，17]。由此，从拓展团队冲突的内涵及突破冲突感知平均化的研究局限上，有必要聚焦于这两个变量，探讨地位冲突不对称与团队创造力关系的边界条件。

综上，本研究将从互动过程视角考察地位冲突不对称对团队创造力的影响以及作用于该过程中的团队任务特征，这对于管理者有效应对团队内地位冲突不对称问题，进一步提升团队创造力具有可借鉴的实践价值。

2 理论基础及研究假设

2.1 地位冲突不对称

2.1.1概念的提出

团队冲突一直是团队领域关注的焦点。但现有研究大都将其作为共享团队属性，认为所有团队成员拥有相同的冲突感知。然而，个体对同一现实具有不同感知，这一观点已在社会认知研究中得到广泛支持。为此，JEHN等[18]在经过大量社会认知心理学方面的研究后，正式提出团队冲突不对称的概念。即指成员对团队冲突感知的差异程度，是团队成员冲突感知差异的配置性团队属性[18]。RISPENS等[19]进一步强调了团队冲突不对称对团队有效性的深刻影响。

虽然因成员地位寻求而导致的地位冲突在团队中普遍存在，但是直到近年，地位冲突才从团队冲突三分法(任务冲突/关系冲突/过程冲突)中分离出来[5]，专指人们因团队内社会层级位置而引发的冲突[5]。地位冲突会波及更多团队成员，并具有结构性和长期性的特点，与其他冲突类型有本质区别。

与其他团队冲突相同的是，团队成员感知的地位冲突同样存在差异性。正如JEHN等[18]强调指出，成员对冲突的感知差异是常态，冲突不对称在团队中是广泛存在的。同时，目前团队冲突不对称的研究集中在任务冲突和关系冲突[4]，尚未涉及到地位冲突不对称。由此，本研究拟率先展开对地位冲突不对称的专门性探索。

2.1.2测量方式

通过文献回顾，团队冲突不对称的测量可归为两类：①标准差测量法，用以测量团队成员对冲突感知的总体分散程度。目前，以JEHN等[18]为代表的大多学者采用这种方法。②偏态分布测量法由SINHA等[2]提出。该方法用以测量团队中不同冲突感知水平下成员的频率分布结构，分值越大，表明团队中高地位冲突感知成员越多。本研究拟借鉴偏态分布测量方法，主要原因在于：该方法能够洞察团队成员对冲突感知的差异性分布结构，不仅有助于深刻理解团队内成员间的动态交互过程，也有助于管理者因时制宜动态调整地位冲突感知分布结构，切实增强对团队管理实践的指导。

2.1.3相关文献评述

目前，尚未有地位冲突不对称的相关研究。但是，通过梳理冲突不对称与团队创造力的相关文献，本研究从互动过程视角解读二者间关系。首先，地位冲突为成员间因个人地位追求而引发的冲突，是团队中常常存在的互动现象[5]。同时，团队冲突不对称的相关研究表明，高冲突感知成员会花更多的时间、精力来讨论、解决感知到的冲突，而不是将时间、精力聚焦于团队任务上，因为这些成员也难以接受他人的想法，与他人交流较少[18]。低冲突感知成员对团队冲突往往持乐观、积极的态度，更容易得到满足并体谅他人，倾向于合作[18]。可见，不同冲突感知的成员在同一团队中必然会以不同方式与其他成员产生互动，地位冲突不对称会影响团队互动过程。其次，团队创造力是通过整合团队成员的技能、知识等产生新颖、实用的想法的能力，是体现协同效应的集体特质[20]。鉴于此，团队只有通过成员间互动过程，才能有效提升团队创造力。例如，DRAZIN等[21]指出，团队创造力本身就是激发团队共享创造性思想的复杂性互动过程。可见，成员间互动过程是影响团队创造力的核心要素。进一步地，团队创造力的提升有赖于思维离散与思维聚合两大互动过程。例如，YUAN等[1]强调，充分的思维离散及思维聚合过程是高水平团队创造力所必需的。栾琨[12]则从离散-聚合双路径探讨了团队共享认同对团队创造力的作用过程。该观点也得到了许多研究的支持[1,12]。此外，有关文献回顾还发现，目前团队创造力的大多数研究主要从社会网格、领导风格、认知等视角展开探讨，基于互动过程视角的研究还较少。

综上所述，本研究拟基于互动视角，从思维离散与思维聚合的两大互动过程探讨二者关系，以开拓团队冲突不对称和团队创造力的理论视界。

2.2 地位不对称与团队创造力

通过有关分析，本研究认为，地位冲突不对称对团队创造力存在非线性影响。高地位冲突感知成员会花费更多的时间和精力在团队中寻求地位。有研究发现，地位竞争能够促使成员提出新颖、有用的想法，以期在团队中脱颖而出，获得地位提升[22]，且地位竞争常常表现为成员间的争辩[23]。由此，高地位冲突感知成员会更专注于他人的观点，以期提出更加新颖的替代性思想，这将有助于促进团队内思想的变异和多样化。由此，当高地位冲突感知成员过少时，会抑制团队中不同观点和思想的涌现与碰撞，不利于充分发挥思维离散过程，同时，这类团队拥有过多的低地位冲突感知成员。心理学研究表明，具有积极错觉的个体具有远离现实的乐观态度[24]。JEHN等[18]指出，低冲突感知成员更容易得到满足并体谅他人。鉴于此，低地位冲突感知成员对地位冲突乐观积极，不会被真正卷入地位冲突而分心，而是更倾向于关注团队工作，将分歧的想法加以整合。由此可见，低地位冲突感知成员在思维聚合过程中起重要作用。但是，当这类成员过多时，团队容易产生“群体思维”而导致过度思维聚合，因此，也会阻抑团队的思维离散过程。综上可知，在这种结构下，更容易导致有限思维离散下的过度思维聚合。此时，思维聚合将成为无水之源，无本之木，思维离散也将无法发挥应有的效用，从而会抑制团队创造力。

随着高地位冲突感知成员的逐渐增多，更多成员将卷入地位竞争，并运用非常规手段，不断重新审视任何主流观点，唤起更多新颖的思想，以展示自己的才能。由此，将激发成员间更多思想的流动与交锋，促进团队思维离散过程。随之，逐渐减少的低地位冲突感知成员也会使过度的思维聚合得到缓解，更加接纳和包容高地位冲突感知成员激发的多样化的分歧想法，并予以整合。鉴于此，思维离散、思维聚合两大互动过程都将得到更好发挥，从而使得团队创造力随之提升。

但需要指出的是，当高地位冲突感知成员过多时，会抑制团队的思维离散过程。例如，GROYSBERG等[23]的研究发现，利益目标过于一致会降低成员间信任，诱导成员采取隐藏知识的竞争策略。BENDERSKY等[5]进一步指出，成员在地位冲突下更倾向于隐藏知识。同时，在这种结构下，还会出现成员打断他人的讨论，不承认他人分享的信息，甚至完全退出讨论的情况，最终导致团队思维离散过程遭到破坏。值得关注的是，当大多数成员被卷入地位冲突时，则意味着团队中地位冲突是开放的[2]，从而会增强成员间的彼此防范。这也意味着大多数成员会花费大量时间和精力参与公开冲突，而不是专注于团队任务的执行[25]，从而使成员的关注点倒向竞争的输赢，而非在互动中达成共识。此外，团队中过少的低地位冲突感知成员将被开放的地位冲突所淹没，使团队在评估、整合与工作相关的信息上难度加大，从而使得团队思维聚合过程受到抑制。综上可知，在这种结构下，思维离散与思维聚合过程会遭到破坏，将难以有效发挥团队创造力。由此，提出以下假设：

假设1地位冲突不对称与团队创造力呈现倒U形曲线关系。

2.3 任务复杂性的调节效应

任务复杂性指任务本身的信息负荷、实施路径的多样性、路径-结果的不确定性、结果不可预知性的程度[26]。正是如此，由于任何个体在认知、资源及能力上的有限性，复杂性任务的完成需要成员间互动，以共同应对在内容、过程、结果等方面带来的诸多挑战。

任务复杂性是重要的团队任务特征变量，它在团队有效性相关研究中作为调节变量受到广泛关注[13]。其中，已有研究发现，任务复杂性在任务冲突/关系冲突/过程冲突与团队创造力之间起调节作用[17]。但是，与地位冲突相关的研究还未展开探讨。此外，这些研究大都将团队冲突作为团队共享感知属性，而忽略了冲突感知的成员间差异性。鉴于此，本研究拟突破团队共享感知的思维禁锢，对任务复杂性在地位冲突不对称与团队创造力之间的调节作用进行探讨。

本研究认为，主效应倒U形曲线拐点向左右移动的位置会受到任务复杂性的影响。具体阐述如下：在高任务复杂性下，团队在任务执行中无流程可循，无标准可依，任务结果具有高度不确定性，使得任务的完成离不开更多高水平的团队认知活动，以创造性地应对任务执行中的诸多挑战。与高地位冲突感知成员适度较少的团队相比，高地位冲突感知成员适度较多的团队能够适应这种需求，并更有利于促进团队创造力。这是因为这种团队一般会拥有较多高地位冲突感知成员，能在高复杂性任务下拥有发挥潜能的更大空间，获得更多寻求高地位的时机。这将激励高地位冲突感知成员加强高认知活动，提出与众不同的创新思想，在团队中涌现更多的思想交锋，从而促进离散思维过程。此外，这种团队中拥有适度较少的低地位冲突感知成员，能够接纳和包容高地位冲突感知成员的思想分歧和多样化观点，对团队思维聚合起到积极作用，因此，在高复杂性任务情境中，最佳团队创造力在高地位冲突感知成员适度较多时呈现。

反之，在低任务复杂性下，适度较少的高地位冲突感知成员更有利于激发团队创造力。这是因为，低复杂性任务具有结构化特征，成员往往只需按照例行流程执行，且任务结果是可预测的，团队不需要太多成员参与有关任务执行的开放性争辩，在大量时间消耗中偏离例行流程[27]，因此，甚至会导致团队认知超载，更不利于团队创造力的发挥。由此，团队更需要通过思维聚合过程，加强任务执行中的协调与配合。而高地位冲突感知成员适度较少的团队更能够满足这一需求。这是因为这类团队拥有适度较多的低地位冲突感知成员，有利于促进思维聚合；同时，团队中高地位冲突感知成员较少，不会引发较大的分歧和争议，仅是对低复杂性任务的实施过程稍加改进。有研究表明，在低复杂性的常规任务下，少量冲突可以促进重新审视既定流程，提高产品质量和工作效能，这将有利于团队创造力的发挥[15]。可见，在低复杂性任务情境中，最佳团队创造力在高地位冲突感知成员适度较少时呈现。由此，提出以下假设：

假设2a和低任务复杂性相比较，当任务复杂性高时，地位冲突不对称对团队创造力倒U形曲线的拐点处于高地位冲突感知成员适度较多的状态。

团队创造力的发挥离不开思维离散和思维聚合两大互动过程，二者相辅相承，但思维离散过程是拓展团队创造力的基本前提。这是因为思维离散过程有助于团队激发大量的差异化观点，可为团队新颖性思想的产生提供基础来源，且思维聚合过程只有依赖于思维离散过程，才能在选择和整合差异化观点的基础上产生创造性解决方案[1]。由此可见，如果团队脱离思维离散过程，将失去团队创造力所必需的思想迸涌之源，因此，思维离散过程是挖掘团队创造潜能的关键。鉴于此，本研究认为，与低任务复杂性下高地位冲突感知成员适度较少时激发的最佳团队创造力相比，在高任务复杂性下高地位冲突感知成员适度较多时激发的最佳团队创造力更高，也正是因为如此，其思维离散过程能够得到更充分的发挥。

在高任务复杂性下，任务执行过程及结果中存在大量不确定性，这将要求团队成员拥有较高的技能水平、丰富的知识储备，并能够有效处理复杂信息进行快速应对，从而给团队成员带来巨大挑战。正因如此，高复杂性任务的执行过程中更容易识别出成员的能力。SEIJTS等[28]指出，复杂性任务的完成程度能够体现出个体能力的高低。基于此，高复杂性任务对高地位冲突感知成员具有激励作用，能够使其敢于打破思维惯性，积极寻求潜在的有用信息来拓展其观点，为团队贡献更新颖、更高质量的解决方案，并从不同视角与其他成员展开交锋，以展现自己的地位竞争优势。由此，在团队中拥有适度较多的高地位感知成员，将有促进涌现大量创新思想及其激烈的碰撞，使思维离散过程得到充分发挥，为提升团队创造力拓展更大空间。

反之，在低任务复杂性下，任务具有较强的结构性，团队成员只需通过常规操作程序按部就班即可完成任务。同时，有研究表明，低任务复杂性会使团队成员缺乏创造性思考的动力[29]，并阻碍成员间的互动交流[13]。鉴于此，在高地位冲突感知成员较少的团队中，这些少数成员为竞争地位也仅能够在有限空间中进行创造性“微调”，从而导致团队思维离散过程得不到充分发挥，使团队创造力的提升空间受到抑制。由此，提出以下假设：

假设2b和低任务复杂性相比较，当任务复杂性高时，地位冲突不对称对团队创造力倒U形曲线的拐点更高。

2.4 任务互依性的调节效应

任务互依性反映了团队成员有赖于其他成员才能有效完成任务的程度，是影响团队互动过程的重要任务特征变量[14]。目前，任务互依性在团队冲突(如任务冲突、关系冲突)与团队有效性(如团队绩效、团队创造力)之间的调节作用已得到证实[16]，但鲜有涉及地位冲突的相关研究。此外，也有研究探讨了任务互依性在差异性团队结构(如价值观、社会分工、社会属性、年龄等)与团队有效性(如团队士气、团队创造力、创新绩效等)之间的调节作用[30，31]，但在冲突感知差异性结构与团队创造力之间的调节作用上还很鲜见。本研究拟率先探讨任务互依性在地位冲突不对称和团队创造力之间的调节作用。

本研究认为，主效应倒U形曲线拐点向左右移动的位置会受到任务互依性的影响。首先，在高互依性任务情境中，团队成员需要通过相互协作才能完成任务，高地位冲突感知成员适度较少的团队更能满足这一需求。在这类团队中，低地位冲突感知成员适度较多，他们所具有的包容和乐观的工作态度更利于团队内资源共享和协作，彼此交换想法、讨论分歧观点，促进团队思维离散过程，同时，也更利于会聚形成有用的解决方案，促进思维聚合过程，从而对团队创造力产生积极效应。相反地，在高地位冲突感知成员较多的团队中，将会有更多成员涉入地位竞争中，他们更关注个人任务而非合作，为保全自身的地位竞争优势而彼此戒备，会阻碍相互交流与协作，不利于促进思维离散和思维聚合过程。由此，在高任务互依性下，最佳团队创造力将在高地位冲突感知成员适度较少时出现。

反之，在低互依性任务情境中，任务相对独立，成员将努力的关注点放在自己的工作上，而不关心其他成员的工作。鉴于此，团队很难将“散落”在团队中的创造性思维进行聚合，致使团队思维聚合效应大打折扣，思维离散过程成为团队创造力提升的关键。在这种任务结构下，任务容易被分割，成员的相对贡献更易被衡量，且任务具有较强的自主性，成员能够根据情况变化做出随机应变的调整[32]。鉴于此，在高地位冲突感知成员适度较多的团队中，会激励这些成员在任务执行中积极发挥聪明才智，提出新颖的解决方案，以充分展示自己的能力和贡献，获取更高的竞争优势。此外，由于团队任务相对独立，不需要彼此间协作与交流，这在很大程度上降低了因地位竞争所致的知识隐藏，避免了由此对思维离散过程引发的消极影响，因此，高地位冲突感知成员适度较多的团队更利于激发思维离散过程。相反地，高地位冲突感知成员较少的团队将阻碍思维离散过程。这是因为在低任务互依性下，任务相对独立，不需要成员通过彼此协作来实现共同目标。由此，将会弱化团队的监控职能，从而导致团队中较多低地位冲突感知成员的工作懈怠，使其更倾向于安于现状，而不是付出更多努力和精力去创造性地完成任务。这些都不利于激发团队思维发散过程。鉴于此，在低任务互依性下，最佳团队创造力将在高地位冲突感知成员适度较多时出现。由此，提出以下假设：

假设3a同低任务互依性相比较，当任务互依性高时，地位冲突不对称对团队创造力倒U形曲线的拐点处于高地位冲突感知成员适度较少的状态。

本研究提出，与低任务互依性下高地位冲突感知成员适度较多时激发的最佳团队创造力相比，在高任务互依性下高地位冲突感知成员适度较少时激发的最佳团队创造力更高。这是因为充分的思维离散过程能够最大化地拓展团队创造力的潜能空间。具体而言，当任务互依性高时，团队任务需要成员彼此协作才能完成，这为成员营造了一个共享信息、开放讨论的氛围。在高地位冲突感知成员适度较少的团队中，拥有较多低地位冲突感知成员，他们更加包容和开放，受地位冲突的干扰较小。由此，在高任务互依性下，这类成员更倾向于相互协作，自由分享彼此的信息与想法。这将会促进团队中信息资源的流动和思想的碰撞，进一步拓展彼此的思维边界，使团队思维离散过程得到充分发挥。

反之，当任务互依性低时，任务相对独立，成员只需专注于自己的工作，从而导致团队中的互动交流较少。基于此，即使团队中拥有较多高地位冲突感知成员，他们因地位竞争动机而努力投入到创造性解决方案中，也会由于缺乏开放讨论的互动平台，使得这些创造性思想只能散落于个体任务之中，难以在彼此争辩的思想碰撞中得到升华，从而使得团队思维离散过程无法充分发挥，团队创造力的潜能空间受到限制。由此，提出以下假设：

假设3b和低任务互依性相比较，当任务互依性高时，地位冲突不对称对团队创造力倒U形影响的拐点更高。

本研究的概念模型见图1。

图1 概念模型

3 研究方法

3.1 被试

本研究在山西、山东、广西、辽宁等22个省份的企业进行问卷调查，涉及金融、制造、信息、服务等行业。鉴于目前疫情防控的要求，问卷调研大都采取电子邮件、微信、问卷星调查平台等线上渠道进行匿名调查。在调查前，向指定的问卷收集负责人分派团队编号，要求同一团队成员在问卷中填写同一个团队编号，以识别不同团队及其成员的数据。通过问卷调查，本研究收回127个团队的572份问卷，在剔除填写不认真、数据缺失、或同一团队中少于3份有效问卷的样本后，得到103个团队的484份有效问卷，有效回收率为84.615%，相关描述性统计结果详见表1。

表1 描述性统计计结果(N1=484; N2=103)

3.2 变量测量

在本研究中，除控制变量外，相关变量的测量均使用Likert 6点测量法。

(1)地位冲突不对称该变量的测量采用SINHA等[2]提出的偏态分布测量法，计算公式为

(1)

(2) 任务复杂性该变量的测量采用HACKMAN等[33]开发的量表，共5个题项，如“团队成员的工作需要为繁复的问题找到解决办法”等。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.857。

(3)任务互依性该变量的测量借鉴WAGEMAN等[14]开发的量表，共6个题项，如“团队成员经常一起工作”等。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.883。

(4)团队创造力该变量的测量采用CHEN[34]开发的并进行修订后的量表，共10个题项，如“解决问题时，团队经常富有创造性”等10个题项。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.957。

(5)控制变量由于团队创造力还可能受到团队规模、团队性质、团队成立时间、团队工作年限、性别多样性、地位冲突均值和方差的影响，因此，本研究将上述团队特征变量作为控制变量。

表2 描述性统计和相关系数(N=103)

3.3 信效度检验

由前文可知，本研究各变量测量量表的Cronbach’sα值均大于评价标准0.6，表明有较好的信度质量。

验证性因子分析结果表明：地位冲突(χ2/df=4.146、RMSEA=0.081、SRMR=0.015、CFI=0.990、TLI=0.981)；任务复杂性(χ2/df=3.897、RMSEA=0.077、SRMR=0.021、CFI=0.985、TLI=0.971)；任务互依性(χ2/df=1.935、RMSEA=0.044、SRMR=0.017、CFI=0.994、TLI=0.990)；团队创造力(χ2/df=1.964、RMSEA=0.045、SRMR=0.015、CFI=0.992、TLI=0.990)等测量量表的数据拟合良好，说明内部结构效度质量较好。

此外，通过验证性因子分析对单因子模型(团队地位不对称+任务复杂性+任务互依性+团队创造力)、三因子模型(团队地位不对称、任务复杂性+任务互依性、团队创造力)、四因子模型(团队地位不对称、任务复杂性、任务互依性、团队创造力)进行比较。结果显示，在拟合指标上，四因子模型(χ2/df=1.040,RMSEA=0.020,SRMR=0.042,CFI=0.996,TLI=0.995)明显优于单因子模型(χ2/df=8.422,RMSEA=0.268,SRMR=0.337,CFI=0.162,TLI=0.089)与三因子模型(χ2/df=2.975,RMSEA=0.138,SRMR=0.151,CFI=0.779,TLI=0.758)，表明变量之间具有较好的区分效度。

3.4 数据聚合检验

地位冲突不对称是通过偏态分布测量法得到的团队层次数据。但是，其他团队层次变量均直接源于个体层次的测量，因此，在统计分析之前，有必要检验这些个体层次测量的数据聚合到团队层次的有效性。检验结果表明：任务复杂性[Rwg=0.889>0.7、ICC(1)=0.492>0.05、ICC(2)=0.819>0.7]；任务互依性[Rwg=0.888>0.7、ICC(1)=0.481>0.05、ICC(2)=0.813>0.7]；团队创造力[Rwg=0.856>0.7、ICC(1)=0.494>0.05、ICC(2)=0.821>0.7]均达到评价标准。由此可见，上述变量的测量数据在团队层次聚合是有效的。

4 数据分析与检验结果

4.1 描述性统计分析

本研究中，各变量的描述性统计和相关分析结果见表2。由表2可知，地位冲突不对称与团队创造力之间并不显著相关(r=-0.020,p>0.05)，二者间的非线性关系得到初步支持。另外，也未发现任务复杂性(r=0.122,p>0.05)、任务互依性(r=-0.014,p>0.05)和团队创造力之间显著相关。

4.2 研究假设的检验

本研究在统计检验之前，首先，对研究中的平方项及交互项进行中心化处理，以避免模型中可能引发的多重共线性问题；其次，运用方差膨胀因子VIF对变量间关系进行检验。结果表明，VIF值均小于10，说明变量之间不存在明显的多重共线性。本研究采用Mplus 7.0进行层级回归分析，统计结果见表3。

表3 团队地位冲突不对称对团队创造力影响的 层级回归分析结果(N=103)

4.2.1主效应检验

本研究中，假设团队创造力对地位冲突不对称的回归方程为Y=β0+β1X+β2X2，其中，Y为因变量(团队创造力)、X为自变量(地位冲突不对称)、β0为常数项、β1为X的一次项系数、β2为X的平方项系数。

根据HAANS等[35]的建议，依据以下3个条件判断自变量和因变量之间是否存在倒U形关系：①自变量X的平方项系数显著为负；②当X=最小值时，曲线斜率k>0、当X=最大值时，曲线斜率k<0；③曲线的拐点落在X的有效取值区间中。根据表3中的模型2检验主效应。具体分析如下：首先，由模型2可知，地位冲突不对称的平方项系数β2=-0.503(p<0.001)；其次，根据模型2还可知，β1=0.022，β2=-0.503，曲线斜率k=0.022-1.006X。通过标准化处理，X的取值区间在-2～2。当X=-2时，曲线斜率k显著为正、当X=2时，曲线斜率k显著为负；进一步地，在模型2中，曲线拐点值-β1/2β2=0.022，落在X的取值区间中。综上所述，表3中模型2的统计分析结果具备了前文所述的倒U形关系检验的3个条件。由此，假设1得到支持。

4.2.2任务复杂性的调节效应检验

本研究中，假设团队创造力Y对地位冲突不对称X的回归方程为Yβ0+β1X+β2X2+β3XZ1+β4X2Z1+β5Z1，其中，Z1为调节变量(任务复杂性)、β0为常数项、β1为X的一次项系数、β2为X的平方项系数、β3为X的一次项与Z1的交乘项系数、β4为X的平方项与Z1的交乘项系数、β5为Z1的系数。具体分析如下：

(1)检验假设2a根据HAANS等[35]的判断方法，令X的一阶导数等于零，得出拐点：

(2)

对上式中的Z1求导得到：

(3)

表3中，由模型3可知，β1β4-β2β3=0.103>0。也即任务复杂性越高，主效应倒U形曲线的拐点将处于越靠右的位置。由此，假设2a得到支持。

(2)检验假设2b分别在高任务复杂性(+1SD)及低任务复杂性(-1SD)时，绘制地位冲突不对称对团队创造力的倒U形曲线效应示意图(见图2)。由图2可知，在上述两种高、低的任务复杂性下，分别获得处于倒U曲线拐点的最佳团队创造力水平1.074、0.918。可知，与低任务复杂性相比，在高任务复杂性下，最佳团队创造力水平显著更高。由此，假设2b得到支持。

图2 任务复杂性的调节作用

4.2.3任务互依性的调节效应检验

由前文分析可知，假设相关回归方程为Yβ0+β1X+β2X2+β3XZ2+β4X2Z2+β5Z2，其中，Z2为调节变量(任务互依性)、β0为常数项、β1为X的一次项系数、β2为X的平方项系数、β3为X的一次项与Z2的交乘项系数、β4为X的平方项与Z2的交乘项系数、β5为Z2的系数。具体分析如下：

(1)检验假设3a表3中，由模型4可知，β1β4-β2β3=-0.090<0。这表明，任务互依性增强时曲线会向左移动。由此，假设3a得到支持。

(2)检验假设3b分别在高任务互依性(+1SD)及低任务互依性(-1SD)时，绘制地位冲突不对称对团队创造力的倒U形曲线效应意示图(见图3)。在上述两种高、低的任务互依性下，分别获得处于倒U曲线拐点的最佳团队创造力水平4.371、4.071。可知，与低任务互依性相比，在高任务互依性下，最佳团队创造力水平显著更高。由此，假设3b得到支持。

5 结语

本研究得出如下结论：①地位冲突不对称对团队创造力有倒U形曲线效应。高地位冲突感知成员过多或过少都会抑制团队创造力、只有高地位冲突感知成员占比适度，才能有效提升团队创造力。②任务复杂性、任务互依性对主效应曲线关系有显著的调节作用。高任务复杂性-高地位冲突感知成员适度较多/低任务复杂性-高地位冲突感知成员适度较少、高任务互依性-高地位冲突感知成员适度较少/低任务互依性-高地位冲突感知成员适度较多的匹配更加有助于促进团队创造力。

本研究的理论贡献主要在于：①通过拓展团队冲突不对称的内涵，率先提出地位冲突不对称的概念，以真实反映团队成员对地位冲突感知存在差异的结构属性，突破了地位冲突领域的研究瓶颈。②从团队成员动态结构视角对地位冲突不对称的概念进行具体化，突破了团队冲突不对称研究的局限，并为研究动态团队过程提供了新思路。③率先尝试从任务特征视角探讨地位冲突不对称对团队有效性影响的边界条件，进一步揭示了地位冲突不对称与任务特征相匹配对团队创造力的影响效应，拓展了相关理论知识。④在倒U形曲线拐点位置的理论与实证研究上进行了有益探索，在仍处初探期的逆转阈限方法论的应用与推动上有所贡献。

本研究主要得到以下管理启示：①管理者需以中庸之道，避免地位冲突感知成员结构过度差异化。在日常管理实践中，管理者应提升对团队地位冲突的觉察力。当管理者觉察到成员感知地位冲突时，可采用换位思考的思维方式，想象感知冲突的成员如何在团队中互动，是否会感染到其他成员。其中，管理者要格外关注那些对地位冲突易感的成员，因为这类成员很容易被传染而卷入地位冲突中。此外，当高地位冲突感知成员过少时，管理者可通过职业生涯管理等激发成员寻求地位的内在动机，并使其处于积极而非对抗的地位竞争；当高地位冲突感知成员过多时，管理者可通过有效沟通、修订地位激励机制、建设和谐团队文化等途径加以抑制。②管理者需辅以权变思想，促进地位冲突感知结构与团队任务特征的有效匹配。例如，在高任务复杂性或低任务互依性下，保持适当较多的高地位冲突感知成员，但要避免地位冲突公开化，使过多的团队成员卷入其中。当然，在任务配置具有充分空间和灵活性的情况下，可以采用逆向思维，根据成员地位冲突感知差异化程度来配置相应复杂程度或互依程度的任务。

本研究也存在一些局限性：①由于地位冲突不对称是一个广阔而未开发的领域，因此，未对地位冲突不对称的前因变量进行探索。未来研究中可进一步拓展相关方面的研究。②未解释地位冲突不对称对团队创造力的作用机理。未来研究中可深入探讨可能存在于二者关系间的中介变量，以获得更有力的洞察。③只探讨了团队任务特征变量的调节作用。未来研究还可从地位特征变量(如地位稳定性、地位结构差异等)、团队统计特征(如团队多样性等)进一步拓展有关研究的边界条件。④测量变量都是在某个时间点收集的，难以完全严格证实变量间的因果关系。未来研究可采用纵向研究设计，在自然情境下的更长时间内探讨二者间关系。