熊瑶

（中国瑞林工程技术股份有限公司，江西南昌330038）

在EPC 工程总承包模式下，设计管理会直接影响到整个项目的可实施性，建设的整体质量、进度，投资金额及投资收益等。 传统的设计管理模式对整个项目的指导作用十分有限，难以适应EPC 总承包工程模式对设计管理提出的高效率、高效益、全生命周期管理的要求。如何提高设计管理的工作水平，已成为以设计为龙头的EPC 总承包企业重点关注并亟待解决的问题。

1 EPC 模式下设计管理的特点

EPC 总承包工程模式下的设计管理具有以下特点：1）管理过程更具延伸性。EPC 模式下的设计管理是基于全寿命周期的管理， 其管理的范围从项目的定义、决策、计划、采购施工，直到项目的试运行和缺陷保证期服务等各个阶段，延伸的范围更加广泛，管理的内容更加多样和全面。2）管理内容更具融合性。EPC 模式下的设计管理，不仅要考虑工程的质量、进度、安全、造价，同时也要保证不同专业之间，以及设计内容与后续采购、施工等阶段的有效协调与配合，保证技术的先进性、可靠性及可实现性。3）管理成效更具决定性。 EPC 模式下设计管理的好坏直接影响着采购、 施工、 试运行等各阶段工作能否高质量完成。 不同方式的设计管理还会产生不同的设计质量和造价成本，因此设计管理的成效对于EPC 总承包项目而言发挥着更具关键性的作用。

下文拟以青海某选矿系统EPC 工程总承包项目为例，对该项目中设计管理所采取的措施，及其所取得的成效进行分析，从而探索EPC 模式下的设计管理改进的方向。

2 某EPC 项目设计管理实例

2.1 项目规模

青海某选矿系统EPC 工程总承包项目业主是一家以开发镍钴矿资源为基础， 以镍铜等多金属资源开发利用为主的综合性矿产资源开发企业。 本项目选矿生产规模为17 kt/d， 加工矿石量为5 610 kt/a，生产镍铜混合精矿粉300 kt/a。

2.2 项目特点

本项目属于公开招投标的EPC 工程总承包项目，合同采取固定总价方式，合同价款偏低，且市场风险较大，总工期为20 个月。

1）项目质量要求和产能要求高。 该项目要求：（1）在保证设计原矿镍、铜金属品位的前提下，年产含水量≤10%的镍铜混合精矿粉300 kt；（2）在原矿量有保证的前提下，原矿处理量≥17 kt/a；（3）建安工程合格率达100%，设备和材料合格率达100%；（4）分部分项工程合格率达100%，单位工程优良率不低于85%。

2）项目协调难度大。项目的相关方较多，多方协调的难度极大。

3）气候恶劣，工程进度要求严苛。本项目地处东昆仑山脉西段，柴达木盆地南缘，自然条件属于大陆性干旱气候。年平均气温3.8 ℃，年平均气温差28.8℃，年平均湿度32%。其中，最冷月份为1 月，平均气温-11.5 ℃。 厂区自然标高 3 270.0～3 381.5 m，地势开阔，狂风肆虐，沙暴时袭，并有雪雹雷雨天气；西北风盛行，高寒缺氧，空气稀薄，气候环境恶劣，为保证进度按时完成尤为困难。

2.3 设计管理的人员配置及工作结构

本项目的工程总承包项目经理部组建完成后，设计经理在公司各相关职能和生产部门的大力协助下，组织建立了17 个专业精湛、经验丰富的设计团队，严格按EPC 项目设计管理模式，采用WBS 分解原则，逐级分解项目工作。依据项目管理人员配置及项目设计管理工作结构（见图1）定义各项工作，结合本项目的工程范围、工期、项目特点以及采购、施工、试运行对设计及设计管理工作的要求等，制定符合合同约定的、 符合业主特殊要求的总设计协作进度计划及各专业设计进度计划。

该项目在原初步设计基础上， 进一步优化各专业设计方案，按周和月设计计划全面、高效地组织开展设计工作，及时动态调整设计计划，使之自始至终不偏离项目总进度计划。最终，设计工作不仅提前圆满完成， 还有力地支撑和配合了设备材料的采购和现场施工工作。

2.4 项目经验总结

该项目设计管理的成功经验总结如下：

1）计划先行。施工图设计阶段，采购工作及施工工作都在同时推进，各项工作相互交叉、相互制约，在此阶段需要有合理、详细的设计进度计划。该项目在编制设计计划时， 同时考虑了内部及外部两个因素。内部因素是指设计专业之间互提条件。该项目在合理保证主体专业前期工作时间的前提下， 安排主体专业尽早向辅助专业提出设计条件， 保证辅助专业的合理设计时间。外部因素是指设计与采购、施工之间的相互需求。 该项目要求设计人员根据自身对设备反馈资料的需求分批向采购人员提出设备订货资料，以便采购人员能够及时采买设备，设计人员也能够尽早得到供货商的设备订货反馈资料。

2）动态控制。项目实际往往不会按照计划发展，一旦发生偏差，应立即采取措施调整，并尽量使项目按调整后的计划继续进行。 本项目的进度控制采用了动态循环的控制方法， 安排了专职的控制工程师对进度计划进行全过程管控。

3）采用先进的管理软件管控。 该项目的EPC 总承包企业于2013 年全面建成了与国际接轨的一体化信息管理系统（简称“NIMS”），该系统采用美国Oracle ERP 为基本架构，由法国凯捷公司实施，覆盖了项目管理包括营销、立项、策划、设计、采购、施工、资金、监控、报告等各个环节，从而实现项目全生命周期管理。 系统通过对设计工作进行 WBS 分解，实现了设计进度的自动获取与更新。 通过这种信息化方式， 该项目的进度控制在国内工程设计行业处于领先地位。

4）人力保证。设计经理是整个设计团队的核心，也是设计组织、设计质量、进度控制的关键。 该项目的EPC 总承包企业地处中部地区， 人才队伍稳定，流失率低，为本项目提供了充足的、经验丰富的工程设计人员。 高素质的设计人员能够在专业上独挡一面，从而减少了方案的反复，整个团队的工作效率大大提高。

3 EPC 模式下设计管理的改进探索

通过该项目的实践，充分证明了在EPC 工程总承包模式下设计管理工作有着非常重要的作用。 基于此， 笔者对如何进一步改进设计管理的方式、方法， 提高设计管理工作的时效性、 专业性及整体效果，为EPC 工程提供更为可靠和全面的质量、安全、进度和投资控制保障进行建议。

3.1 从管理思维本质上进行转变

在EPC 模式下，需要先从管理思维模式的本质上进行转变。 改变以往 “单纯设计管理”或“先设计，后施工”的思维模式，并使之逐渐转变为现代化、综合性的设计管理， 从上而下形成一个完善的设计管理体系，将设计管理工作渗透到整个项目管理流程中，充分发挥出设计管理的重要性， 以便及时达成项目目标，提高项目整体质量和水平，获得更好的社会和经济效益。

3.2 注重设计的整体质量和水平

要注重设计的整体质量和水平， 就要从项目方案设计、初步设计、施工图设计到设计服务、采购服务、施工服务、试运行及考核服务的全过程中来展开设计管理， 设计人员需要站在宏观的角度对不同环节进行合理设计与有效衔接， 保证设计质量满足EPC 总承包项目的高标准。 通过提升设计服务的广度和深度，促进设计质量的整体提升。在项目的不同阶段，设计方式、服务内容应当紧扣项目实施的实际需求和业主要求及发展需求， 在保证设计质量的前提下，既要符合国家、地方及行业的相关规范、标准，又要满足业主的基本需求， 同时还要综合考虑设计的先进性、可靠性、经济性、合理性。

3.3 满足项目总进度要求

在EPC 总承包项目实施过程中，设计进度通常会受到各环节内外部设计条件以及采购、 施工等客观因素的影响， 为了避免出现因设计进度影响采购进度或施工工期， 设计管理需要在一个动态调整的状态下不断推进：1）设计进度应与EPC 工程的总体进度保持一致， 尤其是里程碑进度节点和关键路径上的主要项目进度节点。 2）要充分考虑并协调好不同专业之间的紧密联系， 加强各个专业之间的有效沟通与衔接， 根据项目进展的实际需要及时调整设计节奏。3）由于设计进度会受到外部因素的约束，所以设计进度计划编制及管理控制过程中， 应尽可能为采购和施工工作留出充足的时间， 这样即使需要做出调整，也能够在预期的进度目标内完成。

3.4 重视人才培养工作

EPC 工程总承包模式对设计管理人才提出了更高的要求。 其需要更多高素质的复合型人才来作为支撑。 设计管理人员不仅应具有非常专业的设计知识及理念， 同时也要具备丰富的实践管理经验。 因此，在人才队伍建设的过程中，总承包企业应重视、加强设计管理人才的培养和储备工作：1）对现有的设计管理人才进行全面化的培训， 使其能够将设计工作与管理工作有机结合， 最终形成一支高素质的复合型设计管理队伍；2）逐步提高设计管理岗位的准入门槛，给予该岗位相应的发展空间及福利待遇，吸引更多的高素质、复合型人才进入；3）适时安排储备人才进行设计管理的项目实践， 发扬传帮带的优良传统， 通过经验总结和交流为企业的人才培养和储备打下基础。

4 结语

综上所述，在EPC 工程总承包模式下，设计管理工作有着极其重要的作用， 其不仅制约并影响着后续采购、施工和生产试运行，同时也对项目的社会效益和经济效益产生直接影响。 优异的设计管理不仅能高效和全面地对项目工程的各项工作进行指导、规范及协调，保证项目各环节衔接有序，还能使项目增值最大化。 因此，在后续EPC 项目管理实践中，应进一步加强对设计管理重要性的认识，从设计工作所涉及到的各个环节入手， 充分发挥出设计管理的重要作用，为EPC 工程项目的顺利、高效和高质量实施奠定良好基础。